201305采购绩效管理重点复习资料

1、采购绩效管理复习重点第二章：为企业增加价值 一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1. 增值（added value）:等价的财务节约或收益。2. 价值链原理（value chain）: Michael Porter提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。 该原理主要针对机械或加工类型 二、增值机会1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的 如：改变产品/服务规格或标准延期付款 质量保证条款 降低交易成本 减少库存2. 采购绩效目标:相同的货物和服务，较低的成本相同的成

2、本，更高的货物和服务既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标三、效率和效力两个概念，效力：测量需求的满足程度。效率：测量资源利用的经济性。四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值（通过库存管理带来的增值）1. 库存：MRP和JIT,库存在减少，但有许多还有库存2. 库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3. 机会成本（opportunity costs）:有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4. 寄销库存（consignment stock）:零售业和维修业-VMI五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条

3、款和条件（2.TCA(total cost of acquisition)T & Cs）- 增值总购置成本TCO （total cost of ownershi p）TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本所有权成本3.谈判的结果:1）客观的减少：价格、时间、折扣2）主观的改善：更好的质量、延长质保期3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2. 运作效率：人员因素，系统和流程因素3. 测量运作效率两个方面：数量和质量女口：下订单的数量，承担服务的数量（数量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企

4、业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1. 制定KPI :选择绩效测量需考虑的问题（战略目标相关联）如WHY为何我们要测量这个绩效）WHAT我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）WHO谁是关键客户/供应商）HOW如何得到KPI结果）2. 绩效测量的指标要求：（KPI目标应该符合企业的战略目标）可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3. 判断测量指标是否达到目标：（KPI指标选择的原则）SMART: SMAR原则S

5、具体的M可测量的A可达到的R相关的T有时限的.4.制定KPI :（战术与运营相关联）1.供应链经理关心点：进货（inbound ）、货物在仓库里管理（tran-site ）、出货（outbound）；2. 采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单；3. 采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。采购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定 KPI4.采购KPI:采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行采购工作（表 3-2）亲购业券计划典型的采轴业务计划飪务与主挨的利盘相姜者/便用者一起三帝 營理主委的供应商叹恳发展内部和*卜部的关"扭捋/许佶据价，搓畝和标

6、占适作部门一起工柞管理舜存订单和非库存订单笛理据的输入税序戛牛呂彳通的采购绮益KP管理妾祇管理削减駁本计划扯行来购调册计划中期妁供应/脛弄交时管理当讷的帳虑商羌帝连按需卢常汞当供应市境二、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line ）利润、损益表过多的库存影响流动比率采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约-采购KPI1）我们能够在现有的成本基础上节约多少?2）绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3）见书中P49-P50三、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供

7、应链的成本1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查（Process review ）3.与采购流程相关的部分：见P51-采购过程的关键点4.测试流程图：如 是否清楚地设定和理解了采购角色；是否具有告知采购员如何工作的采购手册或流程图；采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤；公司商业计划中是否制定了采购政策和道德标准；是否理解所有采购的基本要素；采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；我们是否“管理”内部和外部的客户；我们是否拥有完备的IT系统。五、在组织中选择与采购相关的KPI （与组织结构有关）KPI指标与组织情况相结合

8、：1）中央采购部门2）分散采购-授权给分部3）总部领导的行动网络 4）分类采购5）社团采购6）合作采购六、与能力有关 对人员的测量测量要素：技巧，经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果。管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距”。测量方法：客观:2.3.主观:1.根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距；对于个人，团体或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少； 有可测量的进步吗？1.这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗?第五章：库存管理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值1. 库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类） 但是库存在被使用或卖出前

9、，是半流动资产2. 库存分类：1）MRO（ Maintenance, Repair & Op erations） Maintenance 维护、Re pair 维修、Op eration 运行（MRO）: 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRC是指非生产原料性质的工业用品。2 ）原材料和配件库存3）半成品库存4）商业库存（批发/零售业）5 ）分销库存等3. 库存原因：1 ）不良的和不稳定的市场2 ）不良的需求和销售信息二、持有库存的成本1.组织各部门对库存的态度：财务经理：尽量少，保证资金流动生产经理：持有库存，便于生产计划的安排销售经理

10、：销售库存，缩短前置期 消费者：持有库存，交货时间短 采购人员：库存多（采购量大价格好）1)2)3)4)5)总机会成本(total opportunity cost ,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本供应链经理面临着“推”和“拉”2. 企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本3. 资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本 +运营仓库所需的人力三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系1. 库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货 四、仓储和库

11、存绩效管理的关键指标1. 衡量库存成本的三个标准:经济性、效力、效率P912. 80/20 分析法1）经济性-财务的KPI:如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见2）效率-运作的KPI:如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或 80/203）效力-库存/库存交付服务：A.标杆B.库存中损坏或淘汰的比率C.员工处理率D.维修的比率等 以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。也叫帕累托法则（Pareto rule ） :20%库存品占80%勺库存价值。所以要重视 20%勺库存品质。3. ABC

12、分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。第七章：为什么要评估供应商 一、供应商的绩效和商业业绩1. 采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。1）“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P 122（4点）3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123）2. 如何获得“好的”供应商-取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣,而且对二级供应商（

13、直接供应商的供应商）感兴趣。-采购涉及了整个供应二、在采购职能中供应商绩效的测量1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素:详见P1251 ）订单对组织的重要性2 ）订单的价值 3）一次性的还是长期的需求2. 供应商绩效：基本测量指标1 ）交货质量（交货达成率）2 ）产品质量3 ）服务（如售后服务、事故反映速度）4）价格和成本3. 供应商绩效：高级测量指标1 ）整体能力2 ）财务的稳定 3 ）贡献的能力（为公司的发展）3. 所有这些供应商绩效测量指标需定期检察三、绩效测量和“质量管理”1. 质量的变化观点：详见P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进

14、去（合作关系）互为对手到合作关系即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。2. 这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力?采购通过测量供应商的质量来达到。3. 测量供应商质量的方法，详见P129如：1）供应商的测试能力和设备2）供应商的生产人员培训技能3 ）供应商的机械设备4）质量认证 这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。四、供应商测量和建立关系-这种关系要建立的早一些而1. 有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。且要定期检查和

15、积极管理。2. 质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。3. 比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。4. 真正的伙伴关系还很少但都在发展“伙伴寻源关系”，其主要有三种主要目标:采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源） 1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。5. 伙伴关系寻源的发展过程：见P1326. 在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。-而是“建立”关系，而测量就不太重要

16、了。五、供应商选择中的测量和供应商评估1. 何时测量供应商绩效：两个地方1 ）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类2 ）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定） 六、为了共同的优势而进行的绩效测量1. 供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。 但是供应商能否接受这样的观点？-有时供应商可能会抵触。2. 其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。3.供应商看待关系主要有四种：详见P1351)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量2)开发关系：希望发展

17、业务，订单有价值，关系也是有价值的.可能想发展关系，响应被测量.3)盘剥关系：关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果4)躁扰关系：不重要的客户，可以放弃.-这不是订单的大小，而是有多种因素:4. 因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。如：1 ）业务规模 2 ）采购方占供应商业务量的比例3 ）供应商当时的商业环境（如订单已满）P136)5. 在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如：在“开放”环境中证明绩效好的机会（第八章：供应商测量流程的步骤 一、采购流程的关键阶段1. 供应商选择阶段：-基本供应商选择1）适用范围：低价值

18、或比较简单的采购或一次性的交易需要投入极少的资源可根据基本质量和交付进行选择2）供应商分类：被认可的供应商首选的供应商2. 供应商选择阶段:-高级供应商选择（关键供应商或高价值或高风险）如:IS09001/TS16949,第三方参与.见P1463. 签完合同后：1)基本供应商：简单的服务跟踪，确保5个合适等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息）供应商开发：能通过以上 1）或2）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展。供应商愿意接受测量并对企业发

19、展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量4 ）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系”4. 卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商。5. 供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效 二、授予前评估的步骤1. 计划和准备：如评审规则和政策、评估方法（现场审核）2. 活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）3. 评估和报告结果：安排评估会议、由专人记录等4. 推荐和反馈：有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告 三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤 见P153图8-3 1）计划: 尽早参与到交

20、易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入 采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？ 谁参加？角色定位?是否有系统来收集数据?反馈和发展如何进行?2）介绍: 需要正式仪式来启动这个评估系统 介绍相应的背景 执行整个系统 3）行动、监控和反馈 管理信息 定期向供应商和使用者反馈情况 改进和提高作为收到信息的反馈 识别主要变化和发展的范围 4）重组: 用3）的结果来为系统设计重大的改进 同各个方面审视和确认这些改进 介绍改进后的系统5）行动、监控和反馈：重复3）的过程 6）关闭系统：不断改进流程 四、内外部供应商的反馈和纠正活动-供应商等级评定一部分1. 反馈：信息被收集进了某个过程，

21、然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方2. 反馈的基本原则:1 ）数据要收集到绩效测量管理者手中2 ）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进3. 绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨 五、持续评审和供应商的测量流程（录音资料有）1. 供应商的测量和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业。2. 定期评审过程：书P156表-33. 出席评审会议的人员：要事先计划好1）采购部门：可能是主导者2）内部客户 3）信息技术或数据支持：提供和解释信息4）财务 5）特别支持6） 供 应商的职员：4. 这个评审过程是建设性的.大多是非正式的和积极的

22、第十章：绩效测量 一、授予后绩效测量的一般方法1. 测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会2. 成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的成本”3. 测量供应商绩效的一般方法：书P185-P186中表10-1二、简单的供应商等级评定1. 供应商等级评定（vendor rating ）:测量供应商绩效的过程2. 简化的方式对供应商绩效进行评估（书 P187）1)质量-可接受的数量2)售后服务-解答问题的时间价格-比价5）举例说明（书P187图10-1 ）三、 以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评

23、定因素多时）1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-22.7CS： 资格（Competency）能力（Capacity ）致性（Consistency ）四、使用加权评估的好处3)4)承诺(Commitment)控制（Control ） 现金（Cash）成本（Cost）1. 加权（weighting ）:给一个要素比其他要素更高的优先权。2. 使用加权时要求注意：1)2)3)4)数据不准确权重不准确可能有偏倚，不够准确经过时间发展，可能要调整五、第三方参与和测试程序-如质量测试系统中用第三方1. 是否需要第三方评估要考虑的因素：如：资金、时间、员工水平和技能等2. 第三

24、方参与的范围：如：IT服务、专家咨询等详见书P193-P1943. 第三方参与的缺点：详见书P193）成本高）执行过程中人员变更）需要监控第三方人员的服务）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员 六、审计和审计追踪计划1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书 P196） ）传统财务审计）过程审计）现金价值审计）查账索引2. 传统审计-“政策”职能3. 过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”如：数据流是否按计划4. 现金价值审计：是否获得了价值如1）现金节省与花费是否相关2 ）是否有现金节省5. 查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198）1）始于一

25、个好的文档“项目计划” 2 ）过程中产生的数据和摘录3 ）重要决定的记录 4 ）报告5 ）培训新的项目成员(书 P197)(书 P197)第十一章：沟通一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系:（不同层次的沟通）1.组织内外沟通的关系：见P205图11-1，体现在年报或时事通讯，很少开会）董事：战略性一长期关系发展（未来的民展）经理层：战术性一绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和电子邮件，体现在一般文件和提示板）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知42.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。3.沟通

26、计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理交付-准时交货数量二、沟通、绩效测量和建立关系P 2071. 绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平。详见2. 绩效测量带来的“副业”好处：其他供应商也希望建立类似关系、其他内部客户也希望参与-这些都加强了采购与供应部门的地位。三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审,见 P 210 表 11-42.各方良好关系特点：关系建立越早越好，还要积极管理1）2）3）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动 良好的程序4）注意成本收益5）战略性合同更需要关系6）供应商要很重视合同四、良好沟通与解决争端和管理冲突1.争端：多是技术或合同的问题2. 冲突：人际关系问题3. 管理争端和冲突的注意点：）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况）小问题在基层解决）双方协商解决）规定仲裁办法）采购经理适当考虑供应商立场）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端）改变性格解决个性冲突）冲突最好不要采用法庭来解决4.解决争端方法表：正常程序内部升级调解仲裁再谈判起诉 见P 213表11-6五、沟通体系的类型1.沟通类型：高层、运