《人力成本分析与控制方法》

1、第一讲人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。包括：直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利； 间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。通常情况下，薪酬包括两个部分： 一个部分是直接用货币支付的， 另一部分是不一定支 付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用， 主要包括开发费用， 对内开发的费用主要 指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事费用的总和。（一）人力成本的范围人力成本的范围可以列为三个部分：表1-1 人力成本的范围2. 第二部分指企业付出了

2、而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险 等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。3. 第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。直接成本指员工的直接所得： 包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。 间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得： 如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。（二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中， 有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，

3、所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。1. 基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒， 不会因为企业产量的变动增加或减少一个 保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。2. 相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训 师、质量分析员、ISO专员。公司规模大了， 就公司规模小的时候， 可

4、能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上， 可能会增加相应的专门人员。【案例 1】招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是 限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。岗位与职责之间是一个辩 证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加， 为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上 它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人 员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、 ISO 专员

5、都属于相对固定的人员。三）人力成本的变动成本变动成本也分为直接变动和间接变动。1直接变动直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员， 会直接因为产品或者是服 务增加而增加。 比如有些五星级酒店的大客户经理， 一个大客户经理同时可能跟进的大客户 有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。这类人员是变动的， 是以工作量或者工作时间为计量单位的， 主要包括直接的生产操作 人员， 可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩， 像餐厅的服务员， 一个服务员负责几张 台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢， 如有十个包厢的时候，就要增 加一个人员。还有建筑工人、

6、矿工、导购员， 都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商 场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。2间接变动随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班倒，现 在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。以前制程检验是两个人， 为了加强过程的质量控制， 现在增加到了五个， 如此就会增加 一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。、人力成本的有效性在一个企业里， 有效人力成本和无是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，效人力成本是同时存在的。（一）无效人力成本无效人力成本， 是指不能为产品或

7、者服务增值的人力成本。 就是花了钱， 也不会提高产 量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。包括：1不需要的职能或工作程序重复的人员 某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用， 但是因为上级单位要求一定要增设这 个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。2需要但工作量不饱和的富余人员 有很多岗位的工作量是不饱和的， 像以前有的专职打字员的岗位， 只有打字的工作， 后 来，随着电脑的普及， 大家都会打字了， 有些打字员就没活干了， 闲得很， 就属于这种情况。3人力成本的投入与绩效比较低的人员一个人的固有价值取决于学历、 工作经验、 职务经历。 岗位价

8、值就是你在这个岗位上能 够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。DA HAO 。【案例 2】 某企业招聘，写了一份招聘启示： 招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求 英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁说没英 文，公司名称不就是英文吗？并非 嫌我企业的门槛 100 个人来应聘。我宁可多付一点工资，也如此看来， 像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加， 非增加不可。老板的解释很有道理： 我写招秘书一名，如不要求英文六级， 低，结果没有人来应聘，

9、写了要求英文六级，有 不能招不到人啊。招工人招不到， 招经理一大把， 这说明我这也是中国人力资源现状与需求的一种背离， 国的企业组织结构需要大大优化。4遣散费用、招聘费用、工伤费用 无效成本是企业花冤枉钱， 但是对产品或服务增值没有任何作用。 无效成本在企业中是 很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿， 这无疑是无效成本。 招聘费用也是无效成本， 工伤费用也是无效成本， 所以应该尽量不发生 或者少发生。结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。（二）有效成本 有效成本是与无效成本对立的人力成本。 把人力成本放在有效的方面， 它就会为产品或

10、 者服务增值，有人说加班费也是无效的， 但正常加班费的产生， 就意味着员工为企业多做贡献了， 该是有效成本。（三）人力成本率整个产品的成本包括四个部分： 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。 管理费用，包括管理成本和管理费用。销售费用。财务费用。做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的， 人力成本当然也包括一线的直接人 工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。人力成本率=人力成本总额十销售额X100%什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万， 也不

11、可能是零， 可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，可 将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。第二讲、为什么要做人力成本分析影响人力成本的关键因素主要是两个：一个是外部因素，一个是内部因素，（一）外部因素影响人力成本1物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保安员，尽管岗位没有发 生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否则他的生活都成问题了。2人力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工 资才能招到。在十年前， 外出务工的人， 特别是一般的操作人员， 基本上是以广东的珠三角但现在招不到人了， 出现为主要的

12、聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。 了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：企业关门。如果企业的产品本身不能增加附加值， 或者产品没有转型， 就无法承受现在高涨的劳动 力成本，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖 8 美元，十年后做一双鞋子卖 7 美元， 十 年前的一般操作人员工资 800 元 /月，十年后要付出 1200 元/月，但是鞋子并没有增值，企 业肯定会关门。企业搬家。 像候鸟那样，搬离珠三角地区。3企业所在地的差异当然， 像北京这样的城市的人力成本， 相对比较偏远的中小城市当然要高一些， 人力成 本的绝对值也会高一点， 也许北京的人口素质比较高， 工作效率比

13、较高， 而且所发挥的职能 会比内地高一点，所以，人力成本率的绝对成本会上升。【案例 3】 有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高出 13% 。人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多50 个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高 13% 呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，日本的人力成本的确高很多，但中国工人 五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。根线下来是副董事长， 再一根线下来是总有时一根线下来其实就管很多公司的架构很有意思， 上面是董事长，经理， 再一根线下来是副总经理， 再一

14、根线下来可能有两个总监， 一个人。13 个人， 而管理学理论上都80 人， 而在中国企业， 平均在日本， 像总经理这样一个管理者， 大概可以管到 10 个到 是七到八个人， 平均一个班长管工人的数量， 大概是在 50 人到 是 23 人到 35 人，这样的话，管理人员的成本当然是相当高的。二）内部因素影响人力成本1企业规模是不是企业规模越大， 人力成本就会越高， 或者是企业规模越大， 人力成本就会越小呢？ 这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。 但有一点是肯定的， 企业规模越大， 它的无效 人力成本肯定是大的。2销售额销售额也会影响到人力成本。 因为在人力成本里， 有很大部分是固定人力成本，

15、 假定销 售额 1000 万，总经理年薪是 50 万，销售额达到 2000 万，总经理的年薪大不了 55 万，如果 销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了10%，翻了三倍，相当于增长 20%。相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。3利润状况 在讲人力成本的时候， 尽量避免利润的概念， 因为人力成本本身跟利润关联不大。 如果 企业家从利润里拿出一部分和员工来分享， 发奖金或是分红， 如果把这一部分也列入人力成 本，那就跟利润状况有关了。4无效成本增加有些当老板的人， 喜欢身边总围着一群人， 也不知有无必要摆这个谱， 其中有一部分成 本肯定是属于无效成本。（三）要做好人力成本分析如

16、果企业是总经理负责制， 老板基本上不管事的话， 对人力成本的分析就显得更重要了， 如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚一点，他也不会太斤斤计较。1.站在企业的角度作为总经理就不能不算人力成本， 因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是 多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力成本分析， 站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资， 让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。老

17、板你放心，增加了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的企业利润。所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地降低无效成 本。在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。【案例4】某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万,人力成本一下增长了 40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。2站在员工的角度HR要做好成本分析，可以通

18、过调查社会的薪酬水平，增强企业薪酬的市场竞争力，要 了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽量去争取。在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。四、怎样做人力成本分析做人力成本分析要注意几个非常重要的数据：人力资源的效率人力资源开发空间人力成本分析也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。（一）人力成本与人力成本率的关系图1-1 人力成本与人力资源效率的关系这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人

19、力成本率随着时间的推移绝对要降低， 2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源 开发呢？如果新员工一天做 50 件，老员工一天可以做 60 或 80 件，但老员工的合格率只有 80%， 就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有 90%、 95%，企业就要用心留住他，是人力资源中有价值的员工。（二）人力资源效率如果企业遇到经济萧条， 有可能会迟发工资或分段发放工资， 很少有企业会不发的， 这 样人员就全跑光了。 所以，就个人而言， 随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加 的。除了有物价上涨的原因，还有

20、劳动熟练程度、 对企业认知度的增加等， 都是加工资的因 素。人力资源一切行为的结果， 如果非要用一个数据来表达， 就是人力成本的效率。 就像企 业家的一切行为的结果是通过资产负债表、 利润损益表、 现金流量表反映出来的一样， 是否 经营有效，表上一看便知。人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了， 企业的成本率降低了， 人力资源的效 率就一定提高了呢？不一定。 有可能是因为购进了自动化的设备， 一条流水线以前 300 个人， 现在，买了一套新设备只需要 30 个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，但并不 一定代表人力资源的效率提高了。人力资源效率=当期平均在职人数十当期总产出 这是计算

21、人力资源开发空间很重要的概念。所谓当期的长度， 一年可以， 一个季度也可以， 除以当期的总产出， 就是人力资源效率。 一年 365 天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。虽然每个企业、 每个管理者做事情都要有落地扎根的精神， 但第一代老板注定是道明而 术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不 一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、 杜邦公司，老板只要做好管人的工 作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。第三讲 如何进行人力成本分析之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本， 目的都是为了提升人力资源的效率，

22、 在 相同的人数、相同的人力成本的前提下， 把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标， 像员工在 职平均工龄等，是没什么意义的。做事一定要围绕着一个目的进行， 人力资源的工作要通过数据来反映， 把数据延伸开来， 才会形成人力资源效率的整体概念。、人力资源效率的计算人力资源效率=当期平均在职人数十当期总产出在这里，如何界定总产出的内涵？（一）总产出等于销售额吗如果总产出等于销售额，将得出什么结果？表 2-1 2007-2008 年总销售额2007年200君年平均年在职人如人3030销倚A设备T «5052铸台倚价；万元1O8销售B设备=窘8085毎台曹你万元129音计销信额，万元1 4GG1

23、18 1人均销倚额=万元/人 即人为務源敕率4民6739. 3710万元；销售B设备30人的话，每个人的B设备85套，每套939.37万元。如果仅如表2-1，2007年的时候有30个员工，销售 A设备50套，每套80套，每套是12万元。2007年一年的销售额是 1460万元，如果除以 人均销售额是48.67万元。2008年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售 万元。2008年一年的销售额是 1181万元。除以30个人，人均销售额是以销售额作为总产出指标，那么就会得出2008年的人力资源效率比2007年低了的结论。这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论

24、：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越 来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是 不是提高了。那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？从上表数据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度 看，却比2007年少，那么，如何保证 2008年的人力资源效率不低于 2007年呢？可以反过来算一下，按照这种算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话

25、，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与如果企业的产品、服务本身没有增加更多附 必须比上一年2007年获得同等的销售额。这就是人力资源开发空间的一个假设前提， 加值的时候，单位销售额是在下降的。 如果要保证企业正常的人力资源效率， 做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。A设备52套、B2007年的30如果想使2008年的人力资源效率起码达到2007年的48.67，那么销售设备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由 个人增加到2008年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。（二）人力资源效率的提高比较人力资源效率的提高可以从

26、静态和动态两方面进行比较:1从静态来比但是销售额不是人力资源部可以控制 人力资源的管理者要成为老板的战略合作 为企业提供相关的服务，否则，在现有 否则人力资源效率就会降低。没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低, 的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。 伙伴，就应该找到能够开发新产品、新服务的人员， 人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，2.从动态来比【案例1】去年人均做鞋子1000双，今年做1200双,20%的产量,在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即便多做 总的销售额还是降低的。怪谁呢？

27、怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员以前是帮人家加工（ OEM ）的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。C 产品， C 产品的A 套价格从 10 万降到 8 万，再做 52 套基 30 套。抽出力量来做 C 产品，由于它是一个这就是动态的人力资源开发。 要提升人力资源效率， 人力资源部门就必须成为企业的战 略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。【案例 2】Windows 系统的发展过程很说明道理。 Win95反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如 单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果 本不

28、产生新增价值，没什么意义？就可以只做 附加值比较高的产品，销售额就可以提上去了。结果微软公司就升级Win95 打补丁。如此在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很 多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比 Win95 的程序还多， 成 Win97 。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就继续用 不断升级成 Win98，直到2000，到XP正因为如此，比尔盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。10 年前是鞋一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，子， 10年后还是鞋子， 10年前是服装， 10 年后还是这个服装，是旧药换新

29、瓶呢？还是老瓶 子装老药？如果是后者， 那销售额肯定是降低的， 所以， 以销售额作为分析人力资源效率的 基数是有失偏颇的。（三）人均总产出等于利润吗 利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。 就如同我们上面分析的，效率却越来越低。如果认为总产值等于利润， 的意义上说，分母不可能为零， 板赚钱还是亏本， 员工的工资， 该发的还是要发。 是销售额去掉成本之后才得出利润， 企业利润的高低与人力成本效率无关。从人力成本和销售额关系上来讲， 是一个动态的和静态比， 不管做什么产品， 该发生的 人力成本总是要发生的， 该加的工资总是要加的， 老板也未必会把工资增长的比例和销售额 的增长去

30、同比。以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源那就更是悖论了， 分母是产值，也就是利润是分母。从数学 但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老 所以，【案例 3】 有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公 司时，公司年销售额 2 个多亿，他入职两年来做了 8 个多亿，他入职的时候是 20 多万的年薪，现在是 30 多万的年薪，他为老板带来了翻了 4 倍的销售额，而工资只涨了 50% ，心里感到很不公平。专家分析：公司 2 个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是 20 万，但公司以后几年万一做到 1.8 个 亿，公司也不会给

31、他 18 万的年薪，所以，他的要求是没有根据的。有人认为， 企业家、 企业是强势群体，员工是弱势群体， 所以劳动法是倾向于保护弱势 群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是 最大的弱势群体，跟员工签了协议， 老板不能少发工资， 不能随便辞掉他的工作。 是否应在 劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则就不给什么标准工资。现实情况是， 企业必须对员工做出付出的承诺， 员工却不一定要对企业做出付出的承诺。 少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。所以， 有一个概念叫绩效协议（绩效契约） ，是在签劳动合同的时候，

32、同时签绩效协议， 做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才是法律上的真正平等。四）如何衡量总产出 怎样才能衡量总产出？ 总产出=单位的数量X衡量的标准 衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。表2-2 不同行业的核心基数电SS輩*威衣胡苗' £金加工标灌工时*13 怅 A闻堆产行*Stt产«业竇谯a位面載标准祈材人犠a«茁囲和连9、14aa舍工吋标崔工时采行AWS立方比如组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数一一总产岀最好是以标准 工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工 时算岀来。这样

33、，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算岀来。如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要 50个工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。房地产行业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.22 X 2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。简单的与总之，人力资源产出的计算，

34、要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。 销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。、如何分析人力资源的开发空间没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了5000元钱请客户吃饭,让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还有多少空间可以开发， 现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的需要，才能保证人力资源效率不降低。以前面生产A、B设备的企业为例，今年如果产品附加值没有增加，又想达到去年的人 力资源效率，那么，仅从50台做到52台，从

35、80台做到85台是远远不够的，靠这种方式想 实现等量的人力资源效率是不够的。那么，怎样正确分析呢？有以下几种方法：（一）效率分析方法效率分析法：（当期人力资源效率-上期人力资源效率）0表2-3 2007-2008 年合计与人均标准工时列表却08年平均年在职人数J人3030生产矗设备1套5052每台标准工时：天4040生产B设备：套&085每台标准工时；天2525合计标准工时1天400041J0人均标准工时：天/人 即人力资源效率133138如左图，若=0 则效率没升没降 如左图，Shao 则效率提高了如左图，若V0 则效率降低了.降低的 程度呈起码的开发空闻2008年30个人，设备也是

36、一样，2008以上述案例为例，企业平均在职人数 2007年30个人，以标准工作天数做 A产品，需要多少个标准工作天？如果从人力资源效率数据来分析， 年比2007年做的事多，但人员又没有增加，从人力资源的效率角度来看，一定是提升了， 就不会得出悖论。如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提升的空间。如果去年做了 50台，今年做了 49台，那肯定空间是降低了。那么，到底要提高多少呢？ 每个行业的差距就比较大了。一般来说，企业每年的人力成本的增长幅度平均在5%8%,那么人力资源效率的提升至少应该大于5%或8%，因为人力成本的增长不应该和人力资源效率的增长同步。（二）成本分析法成本分析

37、法：（当期0表2-4 2007-2008 年销售额、人力成本率列表aooT 年2O0e 年平均年在职AJKt人3030BO02豪合*曲三TTJtJU吕an暉&«价 万兀IS0合万元L4C0itai人人力魂故,万耆人33.戈人力成本总丙箕QO人力倉丰*6.1(1如左若R SW效率没升沒降 如左 0. SPY 0 则蝕率提离丁 如左图.若A 0 则效率降低了，降 低的俚度煙倒码的 开发空间从成本的角度进行分析，2007年30个人，销售A设备50台，2008年销售52台，同 期售价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人 均人力成本，200

38、7年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升 8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的 开发空间是可以算出来的。其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析的角度来考虑，2008年人均是138天，2007年是133天，那么从标准工时的角度来看，那就是提升了。去年的有效工

39、时平均是 133天，今年是138天，但是空间还不足以来降低成本，也就是说， 在365天里面，等于比上一年度多做了 5天有效的工作，增加了有效工时，但是，如果成本 上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增加的快第四讲 如何进行人力成本分析（二）（三）内部比较法一这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么,这种生产关系是需要去改变的。管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员

40、的工资占工资总额的比例。表2-5 管理人员占工资总额比例变化表从这张图里可以看出来， 以前一个人管两个人， 现在一个人管五个人， 当然管理效率是 提高了；以前去完成一件事情要经过 8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高 了。从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好， 当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较 来进行。如果去年开发了 8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。 还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。

41、以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。 所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的 人员效率。【案例4】人力资源部的管理效率提高了没有？以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人, HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在聘效率提高了。现在企业有2000个人，人力资源部有1个招聘主管新招聘的员工为150个,20个人,这证明招（四）内部比较法二（本期的间接工时率一上一期的间接工时率）25000 天。以工时来计算的话， 一线操作人员的工时是以他的产品或者

42、服务的工时为标准的， 产品做了 500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了管理人员全年工时十产品总工时=（平均在职管理人员人数X8+加班工时）十刀（产品X标准工时）内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作 21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。 用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是 800天，今年产品工时是 15000天，管理工时是 1200天，都是1.5 倍，那就证明管理效率没有提高。所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每

43、个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定咼。间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率 的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。【案例5】武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。

44、有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神 采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。以前就一个人事主管，

45、要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现 在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。【案例6】某企业人力资源总监做了 3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、 绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去 做点有意义的其他事情。人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提 升了，工资就增加了。一个是效率流程也是一样。公司越大，流程越复杂， 但一个科学的流程设计基于两点： 的提

46、升，一个是风险的降低。当月迟到时例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。 如果 花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作 轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。_人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构

47、就出来了。当然，如果企业规模做大了， 流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。第六讲如何进行人力成本分析（四）五、外部比较法这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。表3-5某地区服装行业人力资本比较表曲£戊祎!t A力比tt険fl临flaAHc1即？SAIAATSiTBiaifflniISflUti*ASlotsH7472ni3064327574600001010774SUflT414WT1T440S10IfA人力a咸*246M7?SOAUU7KSfT73SB工*11.J&

48、#187;1生t. en人力13-on11.DZ*祎s*母車la.皿弦司人均工毎最高，说明有S太的降低 空间.但人力成本*略高于行业平均水平 ,证明其人力赍敕率较离，为保持人才 竞争力也可M不因此A公司«得轻封 但町境当障低工 y调幕到幅利勻培训導 吆旬的人均工孤和人力念本力均高于同 肯水平，因此订较大的降烁前空咼：世司的人均工竇加人力底本率都低于同 打同烛区的平均水平.0此I腔司从对外竟 争力的奔度上fi应连的空间t 吆司的人均工鬣和人力成本率均低于同 疔水平*测适肖加薪或略備偏低一点费用 以堆闽到工费中这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是 127

49、7人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是 A 公司，为17800多元，最低的是 C公司，只有14800多元。记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是 元，如上表3-5所示， 业平均数的。这四个公司的费用、工资比只有10%左右， 些，可以达到12.37%。16302A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行销售额也都不相同，人力成本占销售额的比例也不一样。如果费用就证明这些行业的福利不是非常好。福利比较好的，这一比例会高一1.A公司A公司的年人均工资最高，是 17800多元，相对同行而言，有降低的空间

50、， 真的要去降呢？也未必。因为它的人力成本率是 12.66，而同行业平均水平是 本率只是略微高一点。这说明 A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体分析。就不过是不是12.37,人力成A公司来说,如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出， 这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为A公司的费用占工资的比例只有 8%，而其他公司有 9%10%，说明它的费用比例相对同行而言有调 升的余地。2.B公司B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，B公司的人

51、力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。另叽的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而B公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。是为了调减这 200 元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比较研究。怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。3.C公司C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元,同行业是花16000多元请人，如果 C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保 持这个水平当然可以，因为它的整个成本

52、率比行业要低，却还能做得这么好。 所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点,它只占9个点，C公司做得比较成功。如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%, C公司只有11%,说明还调升工资的空间，不论是从内部的占比，还是从 外部的比较看，都处于较低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经

53、意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。4.D公司D公司的年人均工资是 15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是激励性、福利是保健性的说法未必准确，“薪酬总额本身已经具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬的结构以及比例”这种说法才是比较科学贴切的。第七讲如何有效控制人力成本做人力成本的分析和预算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，这里有一个观念转变的问题。比如，某跨国公司要求中国的分公司把一些非

54、核心岗位，如保安、清洁、后 勤等外包出去，当时很多人思想不开窍，认为洋老板欺负人，后来认识到其实这是个很有效益的好办法。从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，对于一个1000人的企业来说，人力资源总监把整个人力资源的体系建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。、人力成本预算方法没有预算控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”的手心，然后再来说降 低。那么如何来控制？又可分为两个部分：一个是做好预算，另一个是控制方法，的控制是挤压，是瞎控制。预算的方法有很多种：（一）历史“常数”推算法一

55、个是人这两我们在前几讲已说过， 人力成本控制有两个数据是很重要的，一个是工资率，力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，个都是相对数，不是绝对数。在一个企业、一个行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一个常数。 如工资占整个人力成本的比例差不多在70%80% ,这个相对不变的常数还可以进一步细分。如果企业一直做的是服装， 那就要把服装行业的人力成本作为一根主线，如果后来企业做经营投资了，就要把这一部分同样做一根主线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。 不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至包括对同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一个新产品上市， 就可以把从事新产品的人员单独剥离出来。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要节约，哪些要鼓励放 开，都要根据实际情况做周密的分析。即人力成在得到了人力成本的常数之后，就可以预测某一年度的整个人力成本的预算，本率（常数）