总承包成本控制管理

1、总承包项目成本管理措施1 、合同管理1.1 分包单位招标选择三家以上的劳务分包、专业分包和材料厂家进行招投标。生产部门考虑对方的生产能力，材料部门从量上把关，预算科从价上把关，审计科进行市场对比分析审核，财务科负责付款条约方面把关，技术质量科负责对各投标单位的施工质量进行审核。所有科室不计名选择出中标单位。1.2 合同的签订预算科保证合同利润，审计科审核量价方面的合理性，法律合约部负责审核合同工条款，避免财务风险。2、人工费成本控制2.1 选择劳务队伍选择选择相对固定的、信誉好的、经济实力强的队伍，这样彼此都比较了解，不会带来特殊费用的开支。择优选择，坚持审验 “五证” ：营业执照、资质证书、

2、施工许可证、施工安全证、法人委托及身份证。2.2 签订劳务合同劳务队伍进场必须签订劳务合同，并及时报交集团、建委等上级主管部门备案。2.3 从 “量”、 “价 ”上加以控制。以图纸量作为给劳务队结算工程量的依据，如果双方意见不一致。则由项目部主管工长、预算员、外施队三方进行现场丈量，确保按实量给劳务队结算。项目部要合理安排好施工步骤，避免现场 “返工、窝工、零工 ”现场的发生。人工费单价通过招投标拟订，但必须低于市场价格，工程总体人工费不得超过自行完成产值的10%-15%。2.4 奖惩分明对施工质量良好又积极加强管理的劳务队要及时进行表彰；对施工过程中，施工质量差，态度恶劣的单位要列入企业的黑

3、名单，今后不再选用。3、材料成本控制3.1 厂家招投标由材料科牵头，与水电科、生产经营科、审计科对材料厂家进行筛选，选择市场信誉好、质量好、价位适中的厂家。对经常使用的材料选择相对固定的供货商，可以避免在组织招投标过程上占用过多的时间。3.2 签订合同合同价不得超过市场价并低于投标价；需要经过业主认价的材料，要求厂家必须在认价的基础上再让利8%-12%。3.3 制定材料计划大表项目部在图纸工作量确定的基础上，由专业工长按照施工部位提报材料使用计划，经生产经营科、材料科、审计科核实后，报经公司领导审批，作为项目部阶段性限额领料的依据。3.4 超限额领用材料3.4.1 属于现场浪费造成的，要追究相

4、关负责人责任。 3.4.2属于设计变更影响的，必须有业主和监理工程师签发的设计变更洽商及预算部门编制的预算书，方可领用材料。3.4.3 属于预算和现场计算存在偏差的，由项目经理书面上报总经理同意后，方按实际情况领用超限额材料。3.4.4 属于投标漏项、清单量不足的，从施工中寻找弥补依据，记入结算。例如：预算科是按照投影面积计算材料数量，而现场是按照实际使用数量提报材料计划，所以有时候会出现偏差。这样就必须由项目部出具书面报告，报交总经理审批后方才可以补报材料计划大表。另外，项目部在提报材料时，可能会多报一部分损耗，生产经营科审核时，必须严格把关，除正常损耗外，其余部分不概不审批。3.5 周转材

5、料管理3.5.1 新购进材料。一次使用摊销70%；二次使用摊销20%；三次使用摊销10%；3.5.2 总库租赁材料。由于公司拥有自己的材料总库，可以基本满足同时施工结构所需的材料用量。所有调拨往各工地的周转材料都以当时市场租赁行情为依据，制定租赁价格，并由总库汇总租赁费上报财务科，记入各工地成本。4、分包工程成本控制各专业分项工程都需要经过项目经理、主任工程师和技术质量部门验收合格后，由现场预算员根据实际完成的工程量进行结算，财务科、审计科依据建设单位对公司最终结算定案数复核后，确定对分包单位的最终结算额。5、机械成本控制各项目专业工长依据施工组织设计，通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交

6、叉，安排机械进出场时间，以提高进出场机械的综合利用率。同时项目机械费支出情况记入项目经理年终考核，与项目年终效益情况直接挂钩，以杜绝设备的闲置和浪费。6、现场经费成本控制6.1 严格参照预算定额取费的方式，根据工程项目的实际情况，按照公司规定，实行定岗定编定员，力求精干高效。6.2 编制非生产性费用开支计划，实行总额控制。项目部在现场经费核定的总额度内控制使用，超过核定标准部分的支出，公司不再审批支出。6.3 水电费方面要求施工现场和民工生活区所用的水电管理的责任要落实到人，要求分包单位独立安装水表、电表，结算时予以扣回。6.4 现场临时设施方面力求做到精简节约，已完工程拆下的活动房，要及时利用到下一项工程中，杜绝浪费。7、资金成本计划7.1 严格遵循资金审批流程7.2 政府工程在资金回收方面非常及时，不需要借贷资金，没有额外的财务 费用。7.3 材料厂家、分包单位签订合同时，全部都有预付款，比例30%-40%不等，而且进度款付款也比较及时，这样就可以拿到市场上相对比较优惠价格。7.4 及时收款每月 20 日报出月报量， 25 日收回当月进度款，现场发生的技术洽商要及时转化为经济洽商。