某公司预算管理制度汇编

1、预算管理制度一、 概述1） 目 的与依据为适应现代企业制度的要求，规范公司财务行为，推进公司实施全面预算管理，根据中华人民共和国公司法 、 中华人民共和国会计法 和财政部 关于企业实行财务预算管理的指导意见 、内部会计控制规范基本规范（试行） 和公司章程等有关规定，制定本财务预算控制制度（以下简称“ 本制度 ” ） 。 本制度适用于XX 实业有限公司及下属子（分）公司。2） 定义（ 1 ） “ 预算 ”指决策的具体化。公司为实现中、长期规划而对未来会计年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。（2 ） “全面预算控制” 是以预算目标为基础制定的，对公司经营活动的各项费用支出和成本耗费进行有效的

2、检查和监督，通过预算目标和预算执行结果的比较及时发现纠正偏差，确保预算目标的实现。3） 预算控制的内容公司预算控制的内容包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、评价与报告、预算考核以及监督检查等。在预算管理控制中应对岗位分工与授权批准、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核控制以及监督检查等关键控制点加强控制工作。四）预算管理基本循环图预算考评/反馈预算目标体系公司发展规划、 经营总目标； 公司业务预测、 营销计划；各子公司及各 部门工作预期；预算目标：考虑各子（分）公司工作预期，结合总公司战略发展规划 和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针， 确定公司预算目标

3、；预算目标包括总公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体 系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标；总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财 务指标，分解目标包括子（分）公司净资产收益率，息税前利润，资 产总周转率等综合财务指标，二级利润中心的利润、成本中心的生产 成本、各基层单位的明细预算目标项等。考虑到总公司业务的特殊性， 暂不对收入中心实行预算管理。预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体 系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及总公司财务部对各级预算进行汇总，并

4、据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金 流量预算表。年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。预算执行 / 监控： 各级责任中心和基层业务、 职能部门按预算标准开展经营活动；在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；预算考评： 预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础， 同时也是对部门和员工进行绩

5、效考核的依据。五） 预算管理控制目标1. 保障总公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供保障体系；2. 细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门和子（分）公司切实可行的预测基础之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展；3. 以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用；4. 及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措施，与绩效管理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有 章可循，有法可依”；5. 鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目标和基本政策 的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人 按照预算目

6、标实现自我控制，保证目标利润的完成。二、预算管理模式总公司推行责任预算模式。责任预算指以子公司为责任中心，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、 分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供 考核依据，提高经济效益；责任中心划分责任范围划定责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）总

7、公司责任结构图责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。三、预算管理组织及授权审批预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。股东大会对于公司预算、决算具有最高决策权，并授权董事会负责预算的制定。股东大会下设四层预算管理机构。一）预算决策层1 .董事会预算管理组织性质：预算审核机构，对预

8、算管理体系的最高决策机构董事会负责。构成：总公司董事会成员，核心高管层。基本职能：提出年度预算管理的总目标、总方针；审议总公司的年度预算和决算；审议预算调整案；其他预算管理重大事宜决策。2 . 总经理办公会预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。构成： 包括总公司总经理、 董事长财务助理、 总工程师、 各子 （分）公司总经理、总公司各部门经理。基本职能：讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必要的改进建议，确定各责任中心和本年度总目标利润；负责预算编制综合平衡和决策；预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；预算冲突的综合协调；预算执行过程中超预算

9、行为的审批控制；预算调整决策和审核；对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；预算考评意见的审核。二）预算组织层各级财务部门预算管理组织性质：预算组织机构。构成：各级财务部门负责预算管理。基本职能：各级财务部纵向接受总公司财务部职能管理，负责预算组织工作的计划和控制；负责组织各部门编制预算，承担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能；负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；预算冲突的汇报；预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作。三）预算编制执行层责任中心预算管理组织性质：预算编制和执行机构；构成：包括总公司的各级责任中心（利润中心、费用中心和成本中心） ，明确为

10、总公司各部门和各子（分）公司。基本职能：负责填报预算报表，参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营计划和周资金计划；在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。四）预算监控及考评层1. 各级财务部门预算管理组织性质：预算监控和考评机构。构成：总公司及子（分）公司财务部。基本职能:预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评

11、提供数据基础；对各预算执行部门的预算执行情况予以考评。2. 董事会和总经理办公会预算管理组织性质：预算监控机构。构成：总公司董事会、总经理办公会。基本职能：以预算为依据进行各项经营业务超预算行为的审查审批。3. 审计部门预算管理组织性质：预算监控和考评机构。构成：总公司审计部门基本职能：对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。预算审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围 内进行审批，不得超越审批权限;经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于

12、审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并 有时向上级部门报告。四、不相容岗位分离公司建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理预算工作的不相容岗位相互分离、制约和监督。预算工作不相容岗位一般包括：一）预算编制（含预算调整）与预算审批；二）预算审批与预算执行；三）预算执行与预算考核。五、预算目标体系预算目标是总公司和各级责任中心编制详细责任预算的基本依据，以责任中心考核指标为基础，表现为综合的财务指标结构体系。总公司的预算目标体系由总战略规划目标和分解的各级责任中心责任目标两个层次构成。1 目标制定权限总公司的总战略规划目标由董事会提出，股东大会审议通过，并

13、根据实际情况进行修正；总公司财务部根据董事会的战略规划目标，对比过去年度预算执行情况，制定总公司一级利润中心的各项综合财务目标；总公司总经理办公会根据一级利润中心的综合财务目标向总公司下属各公司分解责任中心目标，形成分解目标草案；各负责编制本单位预算的责任中心根据总公司分解的责任中心目 标草案，分别开展确定自身预算期责任目标的工作；各基层责任中心根据部门情况和上年度预算执行情况，编制本部 门预算目标草案，并形成各责任中心预算分解目标草案说明（对与总 目标分解一致和不一致的说明），向上层层汇总至总公司财务部；最终由总公司总经理办公会统一综合平衡，确定责任中心目标， 并向上汇报至董事会办公会审批通

14、过。2 .重点预算目标列示以下列示了主要的责任预算目标:单位重点预算目标利润中心ROE （净资产利润率）EBIT （息税前总禾1J润）净资产增长率资产现金回收率费用中心费用率（费用/营业收入；费用/产品销售收入；资金费用率）费用总额单项费用定额成本中心成本利润率产品单位成本产品生产成本消耗定额六、预算编制与调整一）预算编制流程图见附件二）预算编制流程说明在舁流程说明（一）预算准备阶段1董事会根据当年整体经营计划和业务预期审议预算年度经营规划总目 标和基本预算假设，提交股东大会通过后，以正式文件形式下达给总 公司财务部。2总公司财务部根据董事会下达的预算年度经营规划总目标，制定综合 财务预算目标

15、:草案（主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标）和 预算假设。3总公司总经理办公会按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整 体经营预期，分解形成初步责任预算目标草案，重点分解至二级利润 中心，以正式文件形式通过总公司财务部向各级责任中心下发。4依据初步责任预算目标茸案,各隶属公司财务部门组织编制各责任中在舁流程说明心预算目标茸案，同时提交目标茸案说明，重点说明各责任目标与总目标分解M、Tc的原因或修止预算假设的建议。5通过财务部门纵向汇总，在总公司财务部形成预算目标茸案，由总公司总经理办公会综合平衡，确定预算目标体系，上报董事长办公会。6董事会对预算目标体系进行审议，必要的修正，经股东大会审

16、批后形成年度预算方针的正式文件，通过财务部丁下达。7财务部门根据年度预算方针的要求，制定预算编制组织方案，包括时间要求和数据汇总等细则，纵可下达给各级财务部门。8各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的责任预算目标，用以指导预算编制。（二）预算编制阶段1各级责任中心根据责任预算目标，按照总公司财务部的预算编制时间 进度和编制标准等要求，由下至上编制预算茸案。2通过财务部门纵向汇总，在总公司财务部门初步审阅责任中心预算茸 案的上报材料，如责任中心的预算茸案与责任预算目标体系不T, 返回至相应部门重新编制；如T,则由总公司财务部汇总处理，形 成预算草案总表。3预算草案总表上报总公司

17、总经理办公会讨论，总公司总经理办公会负责审核和提出具体调整意见。4经总公司总经理办公会审核后的预算茸案上报董事会，如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算茸案再经以上1在舁流程说明-3步骤，如得以通过，形成总公司年度预算案。5总公司财务部将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营的预算执行标准。（三）预算调整阶段1总公司总经理办公会根据经营环境等实际因素的变化，向董事会提出预算调整议案；该议案的提请也可根掂下级各单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部签署调整分析意见，并经总公司主管副总经理审签通过；2董事会审议预算调整议案，如并报请股东大会通过后发出预算调整指令。3

18、总公司财务部根据预算调整指令，首先调整预算目标体系，并向各级责任中心下达。4各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。5调整预算的步骤可参考预算编制步骤1 - 5。三）预算表编制和填报说明1.预算编制方法根据总公司预算编制基础，为了促进总公司在预算年度能够及时 按照实际经营状况的变化情况，实施适度弹性预算管理，在预算编制 方法上，采取季度滚动编制方式，以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础， 及时对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。季度滚动编制的具体操作规程如下：上年末（ 10 月 12 月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至1 3 月的

19、月度计划，并同时估算2 4 季度预算；第一季度结束前（ 3 月中旬） 制定 2 季度预算， 并分解至 4 6 月月度计划，同时调整34 季度的估算；第二季度结束前（6 月中旬）制定第3 季度预算，并分解至7 9月月度计划，同时调整第 4 季度估算；第三季度结束前（9 月中旬）制定第4 季度预算，并分解至10 12 月月度计划；第四季度结束前（ 10 月）制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季度预算。以此类推。2. 预算假设预算假设指编制预算时对外部经营环境的基本假设，由董事会在经营计划的基础上，协调总公司高管层的综合意见后统一制定，总公司财务部负责编制预算假设前提，在预算准备阶段，各责任中心

20、分解制定责任目标过程中，可对预算假设提出调整建议，董事会依据由下至上对预算假设的调整建议，最终决定预算年度的预算假设；预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案则可首先调整预算假设；预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等；预算假设为预算案的必要组成部分，与预算案一同下发各单位执行。3. 预算表填报说明3.1 一级利润中心责任预算报表：一级利润中心责任预算表为总公司损益预算表，总公司资产负债预算表和总公司现金流量预算表；数据来源：由二级利润中心预算数据和总公司其他职能部门的费用预算数据汇总合并计算形成；填

21、报人：总公司财务管理部负责汇总数据和具体编制，财务部经理负责审核。3.2 二级利润中心责任预算报表：二级利润中心责任预算表为以子公司为基础的二级利润中心损益预算表；数据来源：由二级利润中心各收入、成本、费用中心的预算数据直接计算形成；填报人：利润中心财务部负责汇总数据和具体编制， 财务部经理负责审核。3.3 二级生产成本中心责任预算报表：二级成本中心责任预算表为子公司生产成本预算表；数据来源：由各基层生产成本预算表汇总数据填列；填报人：子公司财务部负责汇总数据和具体编制， 子公司总经理负责审核。3.4 各级生产成本中心责任预算报表：各级成本中心责任预算表为生产成本预算表、产品消耗预算表、生产消

22、耗预算表、产品标准成本表，产品消耗定额附表，以及库存预算表中除应付账款和现金流以外的项目；数据来源：由各基层生产成本中心根据销售预算和库存商品库存预期等情况填报；各基层生产成本中心的预算表依次向上汇总；生产成本中不可控制部分根据财务部门、人事部门的相关预算表信息填报；产品标准成本表中的原材料等物资单价部分，按采购部门的采购预算单价填报；产品消耗定额附表由生产管理部门按分解的生产成本目标负责填报；库存预算表由生产部门库管负责人根据存货的消耗和存货预计水平等填报。填报人：各级生产成本中心统计核算人员 / 库管负责人具体编制， 向上由各级生产管理部门的统计核算人员汇总，生产部负责人和各子（分）子（分

23、）公司总经理审核。3.5 各级采购成本中心责任预算报表：二级采购成本中心责任预算表为采购预算表，以及库存预算表中的应付帐款项及现金流部分；数据来源：根据生产成本中心的原材料等存货消耗情况和库存预算水平填报预算采购量；根据预算假设和对预算年度原材料物资的价格预期填报采购价；根据物资的付款预计情况和结算政策填报应付帐款各项；根据采购物资和付款情况填报现金流；填报人：二级采购成本中心统计核算人员负责具体编制，同时要汇总采购成本中心责任以外的，由下属子（分）公司自采的部分，各采购部门负责人审核；向上由总公司财务部汇总，汇总数据为总公司总经理预算目标。3.6 各级费用中心责任预算报表：各级费用中心责任预

24、算表为管理费用预算表、财务费用预算表、 工资预算表；数据来源：各职能部门根据部门规章制度、费用标准、可控费用的预期发生 等填报管理费用预算表中的可控部分；管理费用预算表中的不可控部分根据财务部门、人事部门和总公 司财务部的相关预算表信息填报；各级财务部门根据融资规模、融资费用和总公司财务部的相关预 算信息填报；此外其他责任中心涉及管理费用的，单独填报管理费用预算表以 全面汇总；各级人事部门负责按各级利润中心填报的新增员工计划表，综合 平衡后形成员工人数和工资水平预期，据此填报工资预算表，并形成 相关数据附件。填报人：各费用中心负责具体编制，向上由各级财务部门的汇总，本部门 负责人和子（分）子（

25、分）公司总经理审核。工资表由各级人事部门负责填报，并向财务部门汇总。编制说明：费用预算严格采取零基预算的方法，即所有付现费用（不包括职 工工资和福利）预算年度的标准制定不在上年基础上按递增方式获得 目标数据，而是根据各业务或职能部门本年度的实际费用节约目标、费用开支性质和方式、费用开支依据的经济分析，以及对有关经济行为等的预计情况，重新设定相关费用开销定额，或重新根据经营收入等相关指标获得对费用总额的预期判断，编制预算年度费用支出的预 算；费用预算按定额控制和非定额控制两种方式进行预算编制和执行控制，列入定额控制的费用项由总公司财务部统一规定，各下属公司根据业务性质不同可制订有差异的标准口径，

26、非定额性质的费用（主要包括业务经费等）可考虑以业务规模为基数制订超额递减的百分比上限。非付现部分的费用， 如属于长期资产 / 递延资产摊销或折旧性质的费用，按总公司各法人执行的会计政策，预计该部分费用的支出情况。单位定额计算：对业务招待费、通讯费、交通费等可采取单位定额的方式，以个人/ 部门为最小费用开销单位，设定定额，并根据定额计算预算年度的费用总开支。总额判断：广告费、运输费等以预算年度的销售规模、业务量等营业总量指标为基础，按合理费用规模等原则确定相对比例或其他配比 / 相关关系，从而计算预算年度这些费用的总开支。3.7 其他责任预算报表：其他预算报表包括长期资产预算表、投融资预算表、税

27、金预算表、其他业务利润预算表、营业外收支预算表和总公司费用摊销预算表；数据来源：长期资产预算表、投融资预算表由总公司财务部向总公司董事会 和财务部收集预期数据后填报；税金预算表由各级财务部门根据供销预算情况填报，并向上汇总至总公司财务部；总公司费用摊销预算表由总公司财务部根据总公司的费用预算和分摊标准填报；其他业务利润预算表和营业外收支预算表由总公司财务部采集相关数据填报。填报人：各级财务部门根据分工具体编制，向上汇总至总公司财务部，财务总监和总公司总经理负责审核。四） 预算表编制说明1. 公司年度预算方案应当符合公司发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。2. 公司编制投资预算

28、，应当符合成本效益原则和风险控制要求，在对投资项目进行可行性研究、论证和集体决策的基础上，合理安排投资结构和资金投放量，严格控制投资风险。3. 公司编制筹资预算，应当以筹资计划和资金需求决策为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，保持最佳资金成本，严格控制财务风险。4. 公司应当编制预算大纲和预算手册，为编制预算提供指引。公司预算大纲或预算手册应当做到内容完整，指标统一，要求明确，权责明晰。公司预算大纲或预算手册的内容应当包括：总纲；上一年度预算完 成情况；宏观经济形势、行业市场状况及单位内部环境分析；单位产 业调整计划、价格政策及经营目标；主导预算指标目标值及辅助预算 指标的编

29、制要求；预算编制的格式及内容体系；预算编制的时间进度 安排；预算编制质量要求及相关责任等。5. 公司编制年度预算，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。预算表编制说明表序号编制单位预算报表1总公司财务部总公司损益预算表 总公司资产负债预算表 总公司现金流量预算表 注：汇总填报总公司税金预算表注：汇总填报总公司费用分摊预算表 总公司投资预算表 总公司筹资预算表序号编制单位预算报表2各子（分）公司财务部二级利润中心损益预算表二级利润中心销货成本预算表生产成本预算表注：汇总填报财务费用预算表税金预算表其他业务利润预算表营业外收入预算表4各级生厂成本中心产品消耗预算表生产消耗预算表 产品标

30、准成本预算表 产品消耗定额附表 库存故算表5各级采购成本中心采购预算表6各管理费用中心管理费用预算表7总公司人力资源部公司人员及工费预算总表 注：汇总填报8各子（分）公司 人事劳资部门公司人员及工费预算表五）预算调整说明预算调整的权限总公司总经理办公会根据预算执行情况、实际经营环境与预算假 设的偏差、总公司经营目标变更、董事会追加预算年度经营任务、突 发事件等因素，可向董事长办公会提出预算调整议案；下属各子（分）公司也可提出预算调整申请，经财务部签署分析意见后，经总公司财务总监审签，报总公司总经理办公会审批，审批通过后可由总公司总经理办公会向董事长办公会提出预算调整议案；董事会决定是否调整预算

31、，并下达预算调整指令，总公司财务管理部根据指令编发预算调整通知书。2 .预算调整期间2.1 常规调整一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当 年实际经营状况的重新判断，由董事会牵头，可对下半年预算进行系 统调整，组织全面的预算调整工作；常规调整以微调为主，如个别项目调整，个别产品品种调整，个 别部门费用调整等。但常规调整也可能涉及全面调整，即对产供销、资金、费用、固 定资产等各项目在总公司内进行全方位调整。2.2 非常规调整非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏 离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理 办公会收集信息详细论证，再报批董事会

32、。3 .预算调整相关表格预算调整申请表申请部门：责任中心代码：年 月 日预算项目预算数预算增减额预算增减幅度调整原因部门9f人：财务部经理意见：总公司财务总监意见：总经理办公会意见：董事会后见：预算调整通知书年 月 日申请部门：责任中心代码：预算项目：原预算数预算增减额调整后预算数财务部经理签字财务总监签字：表二七、预算执行与监控1 .预算执行与监控职责1.1 预算执行机构及职责各责任中心和各单位是预算的执行机构；实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位的负责人。预算一经批复下达，各预算执行机构必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向

33、落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。公司将年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制实现年度预算目标。公司及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险，以当加强对货币资金收支业务的预算控制。纳入公司预算的资金拨付，按照授权审批程序执行。未纳入公司预算的支出项目，不予支付。虽已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，不得支付。公司办理实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、销售活动与收款、成本费用等业务，严格执行预算标准。公司及各责任

34、中心应健全凭证记录，完善管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强监控。公司要建立预算执行情况内部报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。1.2 预算监控机构及职责预算监控包含以下方面的内容：预算执行监控：对实际运营中各单位执行预算情况的监控；预算制度性监控：对预算体制的合理性、运行有效性、效率性等进行整体制度性监控。2）预算执行实行四级监控：一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门依据预算

35、标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三级监控为高层审批监控，由总经理办公会、董事会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；四级监控为审计部独立监控，由监察审计部通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。1.3 预算监控权限预算监控权限指各级监控主体在预算执行过程中各种预算事项的控制权限。预算监控权限的划分详见下表:预算执行事项权限部门预算内行为预算执行机构责任人：经济行为预算执行实质审定；财务部门：对比预算执行后效性审核；预算外行为总公司总经理办公会：预算外行为的合理性审定；董事会：预算外行为

36、发生的最终审批。2 .费用开支监控费用开支监控主要指销售部门发生的办公业务费用，以及其他职能部门发生的管理费用支出；费用开支监控主要监控各责任中心的可控费用。2.1 费用性质列表预算表中根据各部门的各种费用可控性，将可控费用和不可控费用分别列示下表概括了管理费用和物流费用中的可控和不可控费用。物流费用管理费用费用项目费用项目不 可 控 费 用职工工资职工工资r职工福利/社保费职工福利/社保费固定资产折旧费职工教育费其他工会经费税金/外部行政费用其他物流费用管理费用费用项目费用项目可 控 费 用业务招待费业务招待费运输费修理费保险费物料消耗卢旺期 ）口贝办公费差旅费水电费交通费劳务费租赁费差旅费

37、物料消耗交通费办公费运输车辆费修理费培训费劳保费诉讼费销售佣金咨询费其他劳保用品公杂费外事费董事会会费其他2.2 预算费用项目监控各级财务部预算管理员负责根据预算标准监控费用开支。各部门发生的预算内费用开支报销时，持有关原始凭证和“费用 预算执行监控表”，按审批权限要求报签。各级财务部预算管理员根据 原始凭证及签字后的费用预算执行监控表付款。预算外费用，实行逐笔申请制。即每笔预算外费用均由经办人持 经部门经理签字的申请单，由审批权限人审签。2.3 费用预算执行监控表费用预算执行监控表预算部门：开支项目：年 月 日金额单位：元本期预算额度|累计已付款 尚可使用额度 本次付款部门经理签字超预算审批

38、权限人签字财务部:填表人:八、预算考评与反馈1 .预算考评1.1 预算考评内容预算执行考评：对各责任中心的预算执行情况进行考核评价；预算体制制度性考评：对预算体制的合理性、运行有效性、效率性等 进行整体制度性评价。1.2 预算运行实行三级考评：一级考评为预算执行机构自评，由各责任中心的负责人和各单位 的负责人对本部门内部人员的预算执行情况实施考评；二级考评为财务部门考评，由各级财务部门依据预算标准对预算 执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标 准框架下运营；三级考评为审计部考评，由监察审计部对单笔业务的预算执行控 制情况和预算体系的制度有效性进行考评。1.3 预算考评机构和考评依据财务管理部与人力资源部共同完成预算考核指标及其标准的制 订；考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。2 .预算反馈制度为保证预算目标顺利实现，在预算执行