HRM-Perance-Management

1、 绩效管理绩效管理Performance Management HRM目 录绩效管理的概念、目的、意义与理论基础绩效管理的步骤、流程与原则绩 效 沟 通绩效考核模式和方法的选择绩效考核指标体系的确定 单击此添加标题对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理绩效管理 !绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！被誉为全球第一CEO杰克韦尔奇CASE:GE成功的秘诀GE的绩效管理，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口号，其宗旨是力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更重要

2、责任，为他们业绩提高和个人发展营造条件；同时配合有效的经常性，制度性的考核评价体系。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。 每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理批审并在双方协商的基础上确认。 在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。 主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其

3、贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。 职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和总裁批准。 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会。 年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。 CASE:GE成功的秘诀海尔的奇迹：从-147万到1016亿海尔的管理之剑（OEC）被誉为被誉为“海尔管理之剑海尔管理之剑”的的OECOEC（ Ove

4、r Over all Every Control and Clear all Every Control and Clear ）管理是）管理是一种富有特色的绩效管理。一种富有特色的绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即和有效激励机制。即“日事日毕，日清日日事日毕，日清日高高”。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。世界的资本。绩效的含义及适用范围绩效管理的概念绩效管理指管理者与员工双方就员工的岗位目标是什么，如何达到

5、目绩效管理指管理者与员工双方就员工的岗位目标是什么，如何达到目标形成共识，并促进员工完成目标的管理思想、过程和方法。标形成共识，并促进员工完成目标的管理思想、过程和方法。绩效管理不仅强调结果导向、更重视在达到目标过程中与员工的沟通、绩效管理不仅强调结果导向、更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，主张通过促进个人发展来促进组织发展。辅导和能力的提高，主张通过促进个人发展来促进组织发展。理论依据1：马斯洛的需求层次论与80/20法则理论依据2：赫茨伯格的双因素论与激励因素绩效管理目的执行目标绩效管理计划：做什么 怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进员工实施绩效管理前后的

6、比较员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的实施前实施后公司实施绩效管理前后比较实施前实施后 个人或者团队的努力方向绩效管理的意义绩效管理可以加强企业的管理以绩效以绩效为中心为中心的企业的企业文化文化日常行为与公司日常行为与公司远景目标和战略远景目标和战略紧密相连紧密相连实时监控实时监控绩效状况绩效状况并支持决并支持决策策标准标准化化绩效管理体系绩效管理体系&企业管理企业管理为激励提供为激励提供客观依据客观依据建立以绩效为中心建立以绩效为中心的企业文化，充分的企业文化，充分调动各级员工的积调动各级员工的积极性，加强责任心。极性，加强责任心。考核什么，就得到什么考核什么，

7、就得到什么You get what you measured有效的绩效有效的绩效管理体系总是将公司远管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标个层次的绩效考核指标对什么样的员工进行激励，对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据提供了客观的依据统一规范了公司的绩统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管效考核指标和绩效管理流程，全公司采用理流程，全公司采用统一的统一的“术语术语”帮助界定各级组织的帮助界定各级组织的责任范围责任范围绩效管理的发展趋势导向绩效管理的发展趋势方法双维评价模型双维评价模型管理者我自己同事我上级客

8、户下属其他360360度评价与反馈度评价与反馈绩效管理步骤计划Plan执行Do检查Check行动Action绩效管理是一个绩效管理是一个PDCAPDCA循环，而不是一个动作循环，而不是一个动作。绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.绩效管理是一个循环、绩效管理是一个循环、封闭的流程。封闭的流程。绩效管理步骤绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈及改进明确你想要什么？分解和传达给每个人是什么？目标的重要性1、确保事情向你想要的方向发展；2、发展能力技

9、巧运用，E.G.”BEST”法则1、检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；2、分析总结遇到的问题。区分“绩效管理”与“绩效考核”1、绩效结果应用（奖罚）2、反馈面谈；3、共同制定改进计划。绩效沟通等技巧只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。-美国哲学家厄尔.南丁格尔绩效实施：确保事情像你想要的方向发展飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的,可是世界上的飞机却都能到达目的地。WHY?明确目的地在哪里采取行动起飞不断修正,校正航向123检查与考核并重 执行力是 检查出来，能力是 辅导出来的绩效考核强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，

10、检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责3、两会制度：晨会和夕会（周、月）4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事；5、全对照：目标、标准、过程（计划）绩效反馈与改进：BEST法则 Behavior description （描述行为） Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）BESTBEST法则又叫法则又叫“刹车刹车”原理，是指在管原理，

11、是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车刹车”，然后，以聆听者的姿态，听，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。评总结即可。某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行

12、反馈： B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。BEST法则-应用绩效管理原则绩效管理原则基本原则绩效系统的建立应基于明确清晰的企业战略绩效管理应是一个封闭的系统绩效应当被平衡实施绩效管理应当是客观和明确的绩效管理不仅是人力资源管理部门的工作绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标

13、绩效管理必须与HRM其他职能联系起来设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升执行原则公开性原则客观性原则 开放沟通原则差别性原则常规性原则123绩效管理的基本结构图 绩效考核层面绩效考核层面业绩层面考核 即对行为的结果进行绩效考评和评价。对企业：希望每一个员工的行为都能有利于企业经营目标的实现，为企业做贡献，通过考评掌握员工的价值以及对企业贡献的大小。对员工：希望自己的业绩得到公正、公平的评价，贡献得到企业的认可。 能力层面考核 要考评其在岗位工作过程中显示和

14、发挥出来的能力。能力包括：研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等。态度层面考核 要考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性等。 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。 123常用的员工绩效考核指标体系包含三个层面考核的内容绩效考核指标体系绩效考核指标体系1.2.3.绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现匹配战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。以战略为导向 工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考

15、核者在该岗位工作所应达到的目标和采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素，从而确保每个岗位的基本工作职能的完成。 以工作分析为基础绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游的工作之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 综合业务流程绩效考核模式绩效考核模式 关键绩效指标 KPI 目标管理法 MBO 平衡计分卡 BSC 360度反馈 (360feedback) 述职评价 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI） 通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关

16、键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地获取高效益。 目标管理法（Management by Objective，MBO） 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 平衡计分卡（the Balanced Score-Card，BSC） 从财务、顾客、内部

17、业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效，一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度远远 景景 与与 战战 略略远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 360度反馈（360feedback） 也称全视角反馈，是被考核者的上级、同级、下级

18、和服务的客户（包括内部客户、外部客户）等对他进行评价，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己绩效的目的。360考核评价原理考核评价原理述 职 评 价 由岗位人员做述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反应在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。 绩效考核方法绩效考核方法 等级评估法 目标与标准评定法 排序法 综合法 等级评估法 根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对

19、每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 目标与标准评定法 根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。 排序法：通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。 序列比较法 : 对相同职务员工进行考核的一种方式。在考核前，首先要确定考核的模块，但是不确定要到达的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前

20、，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 相对比较法 :也是对相同职务员工进行考核的一种方式。 它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在510名即可。强制比例法 可有效避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大 部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布

21、中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 123排序法原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工考核结果为考核结果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为不良的员工不良的员工综合法 各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可性度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。 KPI模式 MBO模式 360度反馈 述职评价 BSC模式 将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性 强调抓住企

22、业运营中能够有效量化的指标,提高了绩效考核的可操作性与客观性 从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来，不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量 有利于克服单一评价的局限，但应用主要用于能力开发 仅适用于中高层主管的评价 小组讨论提示提示从绩效考核体系运作的成本角度来看从绩效考核体系运作的成本角度来看 绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理成本。企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。从绩效考核模式本身的特性来看从绩效考核模式本身的特性来看12从绩效考核

23、的文化背景角度来看从绩效考核的文化背景角度来看3根据之前介绍的绩效考核模式（关键绩效指标、目标管理、评分积分卡、360度反馈和述职评价）和方法（等级评估法、目标与标准评定法、排序法、综合法），分析一下不同公司的具体选择，可举出说明。绩效考核的精神就是要体现客观、公平和公平。在中国特殊文化背景下的企业绩效考核大企业VS中小企业从绩效考核模式本身的特性来看从绩效考核模式本身的特性来看 KPI与平衡计分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层

24、层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略需要。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以与主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力。对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与员工庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织。一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如联想。从绩效考核体系运作的成本角度来看从绩

25、效考核体系运作的成本角度来看 收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。同时，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本。因此大企业倾向于采用量化的形式。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡计分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。当然，借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的。 从绩效考核的文化背景角度来看从绩效考核的文化背景角度来看 对具有中国文化背景的大企

26、业而言，人际关系复杂、老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力。这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。显然，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360度考核在中国实施不理想，也是受中国文化的影响，360度考核仅是一种能力开发的工具，不应成为考核的最后结果而与报酬联系。中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。绩绩 效效 沟沟 通通绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通

27、绩效沟通绩效沟通在绩效管理中的作用绩效沟通在绩效管理中的作用 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通。 掌握和运用好绩效沟通的方法掌握和运用好绩效沟通的方法把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量事先应计划好沟通的内容: 阶段工作目标、任务完成情况;完成工作过程中的优良表现;指出需要改进的地方;描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见;协助下属制定改进工作的计划;下一阶段绩效工作目标、计划的制定和确认。把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点123正式沟通法：沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参