“马太效应”与中小企业员工培训

1、“马太效应”与中小企业员工培训摘要中小员工培训既是谋求发展的人才基础，也是服务员工、构 建和谐的有力措施。与大相比，中小的员工培训要根据需要，从员工的实际情况出 发,制定具体的切实可行的培训方案；同时也要坚持系统性、前瞻性和针对性的根 本原则。关键词马太效应中小员工培训为员工服务理念培训圣经马太福音第二十五章有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫 他多余；没有的,连他所有的也要夺过来。” 1973年，美国科学史家莫顿用这句话 概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣 誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”莫顿将这种社会 心理现象命名为“马太效应”。

2、培训员工，为员工提供学习机会，对发展来说，不可避免地要陷入“马太 效应”，这就是，培训工作做得好，员工技术更高，更容易得到发展。快者更快，慢 者更慢。虽然从实力、条件看，中小给员工学习的机会无法像大那样配套和全面， 但“马太效应”告诉我们，要求生存,求发展，中小不可避免地要实施员工培训计 划,而且应当作为谋求发展的一项重要工作来做。行为科学告诉我们：要调动人的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作 条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，正如伍茂国先生在赞美的力量 人际传播与管理新视点中论述作为人际传播基本原理的“赞美”时所正确 指出的,激励的基本动力来自人的需要满足。满足内部的精神需要，也就

3、是满足高 级需要，比满足外部需要，也就是某些基本需要，具有更高的附加值，从这一意义 上说,给员工提供学习的机会就等于为和员工支付股息。 因为参加学习培训，从员 工一面看，可以掌握新技术，结识新朋友，获得观察事物的新方法，能够高效率地 完成工作。对而言,高素质员工本身是的宝贵财富，员工的学习成长也使形成奋发 向上的氛围；不仅如此，它还有利于的管理水平的提高，因为员工素质的提高，管 理沟通就更为便利；自然，有了高素质员工，也注入了发展的活力。服务员工，给员 工成长、发展、晋升的机会，这是中小员工与双赢的不言而喻的秘诀。我们认为员工培训能够促进促进中小的发展。当今社会 ，变化日新月异， 知识更新迅速

4、，信息传递膨胀，竞争激烈。这就要求对人才也要有新思想、新认识, 使其不断更新、不断提高，适应改革创新、竞争的需要。人才的教育和培训是提 高劳动生产率的主要手段，是提高经济效益的重要途径，因此,一个具有长远发展 设想的,一个具有战略眼光的，员工的教育和培养是至关重要的。据统计，美国国 民生产总值每年的增长额中，大约有一半以上是由于提高了员工素质而取得的。 日本国民收入的增长额中,约有25%是由于增加了教育投资,提高了职工素质而 取得的。从西方界可以看出，凡是发展快的，无一不是在培训上员工上花了大本 钱。毋庸置疑，在人力资源教育和培训上，一般大公司、大明显比中小做得好， 他们通常有一整套的培训方案

5、和计划，有一个相对稳定的部门和人员专门负责培 训工作,有比较丰足的预算支持培训工作，就这一点而言，中小望尘莫及。中小的人力、无力、财力有限，更应把好钢用在刀刃上，不妨根据需要， 从员工的实际情况出发，制定具体的切实可行的培训方案。鲍勃纳尔逊多年前 提出的建议至今仍是中小员工培训的“金规”：第一,确保每一位员工都有一个发展目标，学习一项技能，选修一门课程 等。第二,发动员工积极参与，确定自己的发展目标。第三,尽可能经常地向员工宣布发展的机会，并且尽可能广泛地通报有关 的信息。第四，利用定期出版的时事通讯、电子邮件、语音邮件、人力资源部门工 作人员的介绍、职工大会以及任何其它能想到的方式把信息传播

6、出去。同时，中下应当选择符合实际的方式。总体上看，目前比较通行的培训方 式大致有以下两种：其一，学位教育。为实现长期的目标而进行的学位教育旦一条不错的途径，它可以为的发展作好充分的准备，不过对大多数的中小来说，这一 培训方式周期长，投入大,并不完全合适。所以，选择这一培训方式时应当全面和 综合地衡量；其二，短期培训。一个月或一个星期有针对性的短期培训 ，效果立竿 见影,甚至于一次性的学习机会，都会收到意想不到的效果。美国迈阿密市艾伦美厨餐馆的老板艾伦苏瑟给员工提供了每月一次的 外出就餐机会,50美元以下的饭费全部给予报销。员工可以带着自己的配偶或是 一位朋友光顾任何一家餐馆。唯一的交换条件是，

7、就餐员工须详细地叙述用餐时 的情况。并写成一页纸的报告，内容应包括用餐时所在地的服务水准、店内环境, 食物供应的状况。回来后要在全体员工面前做一个口头报告。 通过这种学习方式， 艾伦餐馆的员工了解到其他餐馆是如何为顾客服务的 ，同时也提高了自己的服务 水平。为餐馆带来了许多新的发展措施。这样的一次性的学习方法，没有教师,也不需教材，但是目标明确，方法适用，真正做到从的实际出发，为员工提供一次 轻松而愉快的学习机会。像这类短期培训对绝大多数来说简单易行，效果显着。 所以,我认为,尽管全面的职业培训非常需要，但对中小来说，立足于之急需与员 工自身发展的需求是基础。不仅如此，中小员工培训内容也有讲究

8、。最为重要的，当然是更新观念培 训。所谓更新观念培训是指为改变员工旧的、 不适应社会和发展的世界观、 价值 观以及生活观所实施的全面教育。浙江万向集团是一家全国着名的民营，创办于1969年,当时不过是一个只有十来个员工,资产4000元的铁匠铺,如今已成长为 一个拥有资产100多亿元的全国着名的集团公司。公司董事长鲁冠球有他独到的 培训观念。万向集团的职工绝大多数都来自农民，要使发展,关键是提高员工的基 本素质。从农民转变为员工，观念更新至关重要。因此他们在这方面花了大量的 精力。首先,是让员工树立主人翁意识，有了主人翁意识就能从内心深处产生为前 途而提高自身素质与技能的愿望和要求；其次,鼓励员

9、工自我培训，在公司内部营 造崇尚知识和教育的氛围；再次,改变农民狭隘的知识结构，进行现代职业技能培 训,为此,公司创办了一所职业技术学校和一个职业培训所 ，不仅为本培训员工， 同时也服务了社会。与观念更新培训相关的是价值理念培训。价值理念是文化的核心体现，也是发展的原动力。如果说，更新观念培训是促使员工树立全面的符合现代生活 和工作潮流的观念，那么,通过价值理念培训，则是向员工传达、灌输精神、经营 信条、文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象 而努力。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿 见影”。在此前提下首先是价值观的培训。“什么是对的，

10、什么是错的，什么该干, 什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。对于文化的培训，除了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表 率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰 富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、 文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达 成理念上的共识。当然，仅有现代观念和理念培训还不够，要真正使观念和理念在财富创造 中体现出来，那就应当切实做好技能培训。技能培训也就是培养员工的具体的工 作技术和能力。它可以从理论到实践、多层次地提高员工的实际操作能力。

11、其培 训方式多样，通常有集中式理论培训、案例培训等方式。海尔集团在进行技能培训时重点通过案例、到现场进行的“即时培训” 模式进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹）, 针对案例中反映出的问题或模式，利用当日下班后的时间立即（不再是原来的停 下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，以统一员工的动作、技能、观念，然后利用现场看样板的形式在区域内进行培训学习 ；经过提炼以后，在集团内部的报 纸海尔人上公开发表，进行讨论,形成共识。运用这种方式，员工能从案例中 学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。现在这种培训方式已 在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发

12、生的鲜活案例进行剖析培训,并且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每日的日清会、专 业例会等各种形式进行培训。同时，海尔集团还创造性推出个人生涯培训。海尔 自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工 人，集团根据每个人的职业生涯设计，为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了 个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。如果要进一步落实的话，技能的培训还应结合职位能力培训进行。员工能 否胜任自己的工作岗位，有赖于的支持，也就是说要对员工进行有目的的职位培 训。在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因 而持

13、续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练 课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳,培训就是要让员工得到尽快 发展。很多的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞 树一一如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分 枝,员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次 的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会 更加重要。在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来 的一两年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景。然而，归根结底，中小员工培训要取得成效，真正达到员工与的双赢局面， 必须重点把握以下原则。第一，系统性：根据现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计 划。第二,前瞻性:培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。 第三,针对性:要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫 无目的”地所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。中小在资源有限的情况下，要想尽快建立学习型组织（团队）,除了持续有 效开展各类培训外，更主要的是必须通过