职能部门薪酬设计方案

1、职能部门薪酬设计方案一、薪酬目标分析1、薪酬设计的战略导向公司前期经过重组改制，目前正在进行向基础设施等新的投资领域的战略拓展， 未来几年将是公司战略转型的决定性时期，薪酬体系应该而且能够成为实现漳州发展 战略的重要杠杆，这就要求在构建薪酬体系时，应充分考虑并体现我们公司的发展战略。所以， 薪酬体系应与公司的发展战略相互配合，针对目前高素质人员缺乏、外部吸引力严重不足的现状，适当提升该部分人员工资水平，加强薪酬的吸纳、保留功能；同时以薪酬体制改革为契机疏理岗位职责，以岗论价，突出对管理人员潜能挖掘、素质提升的激励作用，从而加强薪酬的激励功能。2、薪酬设计基本原则现行工资体系的局限为新体系的建立

2、提供了指导方向。结合公司薪资现状及战略导向，新体系的设计必须坚持以下基本原则：1、 薪酬体系应具有的激励原则、公平原则、竞争原则与经济原则；2、 前瞻性与可行性相结合，成长性与平衡性相结合；既着眼未来，又兼顾现实，注意员工对薪酬体系的认可度，使改革与稳定并举；3、 考虑公司原有基础管理的薄弱性，在保证薪酬体系有效性原则的基础上，尽量做到薪酬管理的简单化与实用化。4、 以管理岗位所具有的普遍特征为设计依据，结合考虑公司管理部门现有人员实际情况，充分体现薪酬体系与管理岗位特征、公司特征的相容性；5、 加强薪酬制度与其他管理制度的互动性与匹配性。3、薪酬改革的基础工作薪酬体系的构建不能仅仅以公司现状

3、为基础，一个有效的薪酬改革方案一定是能在某种程度上疏理公司现有不合理状况的方案。公司原有基础管理较为薄弱，公司高层应借此改革之机，建立与完善公司薪酬体系的相关基础工作，即做好岗位设置工作，明晰岗位权责。因为机构设置与岗位划分是薪酬体系建立的基石。鉴于原有部门机构设置及岗位划分的不合理性已越来越成为阻碍部 门功能发挥的桎梏，所以，为保证薪酬设计的有效性与前瞻性，机构重组、定 岗定编、减少冗员等基础工作应予以高度重视并赋诸行动。4、薪酬改革的重点目标与任何改革一样，薪酬体系的重构也应在全盘考虑的基础上， 分清主次，首 先突出重点，而后兼顾其余。在以上分析基础上，建议以下列目标为公司薪酬改 革重点：

4、1、薪酬导向方面，以工作导向为基准，按岗论价，突出岗位要素在工资体 系中的决定性地位。2、薪酬结构方面，简化与归并工资单元，尽量做到福利工资化、工资透明 化。3、薪酬等级方面，考虑现有岗位特征，以职级与部门为纬度设计薪资等级， 在科学衡量岗位贡献度基础上适当拉开薪等差距。4、薪酬水平方面，适当提高人员的整体薪酬水平，加大管理系列薪酬的市 场竞争力。5、在配套体制方面，重点建立和完善与薪酬体系紧密相关的工作分析、竞 聘上岗、绩效考核等相关制度。二、薪酬方案设计薪酬总额(100%)基本工资岗位工资绩效工资福利司龄工资学历工资住房补贴电话费补贴医疗费补贴其他补贴图1：薪酬结构图注意，以上各部分的比例

5、仅与总额对应， 就员工个人而言，各部分工资占其 年收入的比例将随员工岗位、学历、技能、工龄、绩效、职位等因素的不同而各 异。薪酬结构的各部分具体确定过程如下：1、基本工资基本工资属于工资总额中的固定部分，具体包括学历工资、司龄工资两项。 其中司龄统一以公司改组年份（2001年）为计算基点，每年的7月1日为司龄 调整日期。司龄工资为15元/年每人。各学历等级对应工资见表 1。表1学历和职称工资表学 历学历工资博士300.0硕士250.0本科200.0120.0中专（高中）60.0初中及以下30.02、岗位工资将岗位工资划归为薪酬的半固定部分。 之所以称之为半固定，是因为决定各 岗位岗位工资的两个

6、因素中，岗位薪点只由岗位确定，以岗论价，岗定薪定，不 随个人因素而变动；而岗位薪点基值是由公司的发展情况确定的，当公司效益提升时，薪点基值也可以改变提升，因而具有变动成分，但在一定时期内应保持稳 定。岗位薪等薪级的确定：步骤一：岗位评价因公司并未进行总体岗位评价，所以目前无法对岗位的进行绝对量化， 只能 在岗位职责的初步划分基础上进行主观评价。 有鉴于此，各岗位岗位工资的确定 将以岗位所处职级与岗位贡献度两个纬度为基本依据，将各岗位归等归级。评价指标的确定是岗位评价的关键。为达到对岗位评价的完整性要求，在对各岗位进 行主观评价时，我们以岗位所具有的四大要素作为评价一级指标，即岗位本身所 具有的

7、工作责任、工作权限、工作本身的特征以及岗位对任职者的要求； 各指标 一级权重结合管理岗位基本特征而确定；在保证岗位评价指标体系完整、客观、 科学的基础上，为使评价更具有现实操作意义，更能反映公司的行业特征及内部 运作，评价指标与权重设置具体如表 2所示。实际操作过程中，为使岗位薪等薪级的确定更能切合实际， 必须注意对岗位 评价的强制比较与排序原则的使用，尤其是在目前公司尚未进行客观、系统的岗 位评价时。也就是说，在对岗位进行主观评价时，应根据岗位定性分析，对部门 之间、部门内部各管理岗位之间的强制比较与排序。表2岗位评价指标权重表一级指标赋分（权重）二级指标赋分（权重）学识与能力200 (20

8、%最低学历50 (25%专业能力100 (50%资历要求50 (25%工作特征300 (30%工作复杂性150 (50%工作覆蛊面100 (33.3%)工作负荷50 (16.7%)工作权限200 (20%决策层次100 (50%监督与指导100 (50%工作责任300 (30%组织与协调责任150 (50%工作失误责任150 (50%备注1、该岗位评价系列总分值采用 1000制；2、二级指标权重指二级指标最高分值占一级指标最高分值的比重；3、评价指标选择与权重设置主要是依据行业管理岗位特征而制定， 并不强调与通用性评价指标及权重的相互一致性。评价时，以表3所列示的各指标涵义为衡量标准:岗位评价

9、指标定义评价指标评价指标定义一级指标二级指标学 识 与 能 力最低学历顺利履行本职工作所要求的最低学历要求，判断基准为正规教育或国家承认同等学历水平专业能力从事本职工作所必须具备的实际业务知识、职业资格、工作技巧以及在操作与智力等方面的综合能力要求资历要求顺利履行本职工作所需具备的行业经验，判断基准为从事本行业相关工作的时间跨度二彳匚 乍决策层次正常岗位职权范围内所需做出决策的重要性及影响程度、决策指导原则的明确程度又 艮监督与指导正常岗位职权范围内所需做出监督与指导的数量、难度及决策内容的重要性程度匚工作复杂性正常岗位职权范围内所涉及工作的繁杂程度、工作方式差异程度、信息处理量、知识技术含量

10、以及工作创新性要求作 特工作覆蛊面正常岗位职权范围内所涉及工作对象的多少及工作联系的跨度1生工作负荷正常岗位职权范围内所涉及工作的总量、强度以及工作均衡性工组织协调责任任职人员在正常岗位职权范围内所需承担的工作计划、资源配置、程序安排及内外部协调责任责 彳壬工作失误责任该岗位工作失职可能导致的损失程度及对公司业务的影响范围1、各评价指标及其等级定义主要是依据管理岗位特征而进行描述，并不强调与各备注指标通用性定义的相互一致性；2、鉴于管理岗位的工作特性，本系列的评价指标体系以评定指标为主。步骤二：岗位归等归级表4是对岗位进行主观评价后所得出的岗位薪等薪级归类结果。我们以岗 位所处职级作为薪等划分

11、的基础依据，按 A B、C、D E五个职级将公司所有总 部岗位共划分为7个薪等；薪等内薪级确定是岗位强制比较与排序得来的岗位评 价结果（可以调整），7个薪等合计共25个薪级，每一薪级与确定岗位薪点相对 应。为方便日后的岗位管理以及新设或调整岗位的重新归等。表4职位及等位对照表如下：等位 职位 "ED6-D1C6-C3C2-C1B23B22-B21B13-B11A23A22-A21A13-A12A11高 层董事长总经理副总总助中 层经理副经理协理主 办主办一般主办一般职员勤杂工步骤三：各岗位工资的确定岗位工资是在综合考虑岗位贡献度差异大小、 岗位的市场参照工资、职级人 数比重、工资结构

12、比重等各因素后，依据预算岗位工资水平计算确定。 确定岗位 薪点的基本确定原则为（1）等差的不等额递增原则。上下薪等间的等差将随薪 等提升而逐步扩大，以此体现随岗位等级增加岗位贡献度增长的向上抛物线效 应；（2）等内级差的基本一致性原则，以保证薪酬管理的简单性；（3）个别薪等幅度间的交叉原则，以保证岗位贡献度相当，但分处于不同职级的岗位在薪酬确 定上的公平性与激励性。各薪级中每一岗位的岗位工资额由岗位薪点与薪点基值共同确定，即岗位工资=岗位薪点基值X岗位薪点；从公式可知，当薪点基值增长时，各薪级岗位工资也将随之增长，凸显公司 效益与员工收入之间的强正比关系， 激励员工努力工作，通过提升公司效益来

13、提 高自身收入。各岗位工资岗位薪点见表 5所示。3、绩效工资（ 1）绩效工资比例 绩效工资为工资的变动部分，是公司效益、部门目标完成度与员工个人绩效考核三者的综合体现。该部分工资的发放采用每半年发放一次，岗位所领取的实际工资数额将由绩效工资薪点基数、岗位绩效薪点、部门考绩系数、个人考绩系数五个因素共同确定。（ 2）绩效工资总额绩效工资总额跟公司的效益挂钩，随公司效益的变化而变化，绩效工资总额由公司根据效益状况进行控制，但绩效工资薪点基数在一定周期内应保持稳定。（ 3）各岗位绩效工资步骤一：确定各岗位绩效工资薪点；为简化工资管理，为了体现岗位职责和收益分享的一致性，绩效工资薪点以经岗位评价后所得

14、出的岗位等级作为薪点确定基本依据。绩效薪点的基本确定原则为等差的不等额递增原则。上下薪等间的绩效等差将随薪等提升而逐步扩大， 以此体现随岗位等级增加其收益分享同比增加；等内薪点趋等原则，相类似岗位绩效薪点相同，以体现收益共享原则，保证薪酬管理的简单性；个别薪等幅度间的交叉原则，以保证岗位贡献度相当，但分处于不同职级的岗位在收益上的公平性与激励性。步骤二：确定绩效工资薪点基值；与岗位工资薪点基值类似，绩效工资薪点基值指薪点1 所代表的绩效工资额。同样，随着公司效益的增长，薪点基值也将随之自行调整。即：绩效薪点基值=绩效工资总额/绩效系数总和绩效薪点总和=汇绩效薪点=E （各岗位绩效薪点x岗位定员

15、）步骤三：确定各岗位应得绩效工资额岗位绩效工资=绩效薪点基值x岗位绩效薪点x部门考绩系数x个人考绩系数各岗位绩效薪点如表5 所示。岗位薪点和绩效薪点表职等薪等薪级岗位薪点绩效薪点董事长、总经理A1A11945A128.540A138.035副总经理A2A217.030A226.325A235.620部门经理B1B115.018B124.516B134.014部门副经理B2B214.213B223.812B233.411主办CC14.314C23.911C33.57.0C43.16.0C52.75.0C62.34.0一般职员DD12.03.0D21.82.6D31.62.2D41.41.8D51

16、.21.4D61.01.0勤杂工E4、奖金该部分属于激励性的利润分享，具有很大的弹性。本部分奖金可根据公司全 年的经营情况，以一年为周期，由董事会按净利润的一定比例，分配给公司，公 司将参考绩效薪点及部门和个人年度考核情况进行分配。5、固定性福利该部分以全公司集体性福利形式体现， 且为年初成本计划预提部分，具体福 利内容由公司依照有关法规，结合公司实际情况自行进行设计。三、薪酬管理1、薪酬管理的组织化与动态化薪酬体系不应仅仅表现为静态的、无形的薪酬制度，它应该是一个动态系统，包括有形的结构化的薪酬管理组织，赋诸于文件形式而存在的薪酬管理制度，无形的融合于整个企业文化氛围的企业薪酬文化，还包括薪

17、酬具体分配、晋等晋级等薪酬动态管理。为使公司薪酬管理做到组织化与动态化，在今后的工作中需要做的工作有：（ 1）成立薪酬管理委员会，委员会成员可包括公司高层、行政部相应薪酬管理人员、部门职工代表以及外部专家等，以方便薪酬的动态管理，解决工资协商、工资投诉等问题；（ 2）建立薪酬动态管理机制，包括工作分析、岗位测评、动态考核、评聘以及正常的工资增长机制，使薪酬管理真正成为一个各组成部分相互匹配、相互整合、互进互动的有机系统。（ 3）加强薪酬监控，固定时期进行薪酬调整。薪酬调整包括根据薪酬执行情况、岗位职责的变化，对各岗位薪点、绩效薪点的重新确定，根据公司效益对整体工资水平的调整，具体体现在对岗位薪

18、点和绩效薪点的调整。调整的时间可以按年为周期。2、 新进人员薪酬确定（ 1）新招聘的应往届毕业生，第一年的基本工资、岗位工资与效益工资按70领取，第二年起享受依本薪酬制度计算所得的全部工资。（ 2）属于公司人才引进的员工，在试用期（三个月）内领取基本工资和岗位工资的70%，试用期结束后，所在部门和人力资源部要提出聘用考核意见，决定是否聘用。3、 3） 临时合同工新进员工一律采用核定工资制法，不遵从以上执行方法。3、加班费的管理国家法定节假日加班，按国家有关规定执行，平时加班，由部门主管认定，分管领导审批，加班费标准以日岗位工资计算。4、 调资与晋级（ 1） 个体调资是在基准内工资范围进行的调资。即员工所处岗位的岗位薪点随员工轮岗、岗位职责或岗位贡献度变更而自动调整，员工基本工资随学历、司龄的变更自动调整。（ 2） 整体调资是针对本制度所有适用人员进行的全员性调资。在本薪酬制度下，主要体现为随公司效益增长岗位薪点基值和绩效薪点基值的调整。（ 3）调资时间由公司根据公司经营状况决定。5、 晋级员工晋级管理政策另行规定，不在本制度范围之内。6、 薪酬支付形式（ 1）原则上，本制度所适用对象的工资发放采用银行代扣代发月薪制；（ 2）工资计算期间为上月25 日起至当月25 日止，并于次月12