第七章-供应链管理环境下的生产管理

1、W W W . PUP6 . C O M北京大学出版社供应链管理供应链管理主主 编编 曹翠珍曹翠珍副主编副主编 汤晓丹汤晓丹 张敏翠张敏翠北京大学出版社第7章 供应链管理环境下的生产管理7.1 7.1 供应链下生产计划与控制供应链下生产计划与控制 概述概述7.2 7.2 供应链环境下生产计划与控制系统总体模型供应链环境下生产计划与控制系统总体模型7.3 7.3 协同规划、预测和连续补货协同规划、预测和连续补货7.4 7.4 精益生产方式精益生产方式 7.5 7.5 大规模定制大规模定制 北京大学出版社7.1 7.1 供应链下生产计划与控制概述供应链下生产计划与控制概述l传统生产计划的局限性传统

2、生产计划的局限性l1 1）决策信息多源化）决策信息多源化l2 2）集中式的决策模式）集中式的决策模式l3 3）信息反馈机制的差距）信息反馈机制的差距l4 4）计划运行环境的差距）计划运行环境的差距l供应链下生产计划的新要求供应链下生产计划的新要求 l1) 1) 柔性约束柔性约束l2) 2) 生产进度生产进度l3) 3) 生产能力生产能力北京大学出版社柔性具有多重含义柔性具有多重含义(1) (1) 柔性是双方共同制定的一个合同要素柔性是双方共同制定的一个合同要素, ,对需方对需方而言而言, ,它代表着对未来变化的预期；而对供方而它代表着对未来变化的预期；而对供方而言言, ,它是对自身所能承受的需

3、求波动的估计。它是对自身所能承受的需求波动的估计。l(2) (2) 下游企业的柔性对企业的计划产量造成的下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响是企业必须选择一个在己知的需求波动下影响是企业必须选择一个在己知的需求波动下最为合理的产量。最为合理的产量。 l(3) (3) 供应链是首尾相通的供应链是首尾相通的, ,企业在确定生产计划企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。时还必须考虑上游企业的利益。 北京大学出版社生产进度生产进度 l生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据重要依据, ,也是滚动制定生产计划过程中用于修也是滚动制定生产计划过程

4、中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下链管理环境下, ,生产进度计划属于可共享的信息生产进度计划属于可共享的信息。 l生产进度信息意义在于它可以避免企业与企业生产进度信息意义在于它可以避免企业与企业之间出现供求脱节的现象之间出现供求脱节的现象, ,从而保证了供应链上从而保证了供应链上的整体利益。的整体利益。北京大学出版社生产能力生产能力 l任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。不等于最优生产负

5、荷。l在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。力相匹配。 供应链生产计划制定的新特点供应链生产计划制定的新特点 l具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程l丰富了能力平衡在计划中的作用丰富了能力平衡在计划中的作用l计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制北京大学出版社北京大学出版社供应链生产控制的新特点供应链生产控制的新特点 l1) 1) 供应链的生产

6、节奏控制供应链的生产节奏控制l供应链形成的准时生产系统供应链形成的准时生产系统, ,要求上游企业准时为下游企业提供必需的零要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。部件。 l2) 2) 库存控制和在制品控制库存控制和在制品控制l在供应链管理模式下在供应链管理模式下, ,实施多级、多点、多方管理库存的策略实施多级、多点、多方管理库存的策略, ,对提高供应对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。 l3) 3) 生产进度控制生产进度控制l供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控

7、制不同, ,因为许多产品因为许多产品是协作生产的和转包的业务是协作生产的和转包的业务, ,和传统的企业内部的进度控制相比来说和传统的企业内部的进度控制相比来说, ,其控其控制的难度更大制的难度更大, ,必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。反馈。 l4) 4) 提前期管理提前期管理l供应链环境下的生产控制中供应链环境下的生产控制中, ,提前期管理是实现快速响应用户需求的有效提前期管理是实现快速响应用户需求的有效方法。缩小提前期方法。缩小提前期, ,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性提高交货期的准时性是保证供应链获得

8、柔性和敏捷性的关键因素。的关键因素。 北京大学出版社通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后供应链管理后来自顾客的信息（最新的来自销售现场的信息）确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间北京大学出版社订单完成周期订单完成周期(Order-to-delivery Cycle)订货周期订货周期(Order cycle time, OCT)：从接到用：从接到用户订单起到交货为

9、止的时间。户订单起到交货为止的时间。提前期的可靠性提前期的可靠性(Reliability of the Lead Time)：交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要：交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成要素：订货周期的构成要素：用户提用户提出一个出一个订货需订货需求求订货信订货信息进入息进入企业系企业系统统按订单按订单组织生组织生产产按订单按订单完成产完成产品装配品装配运输运输向用户向用户交货交货北京大学出版社北京大学出版社缩小提前期的差距缩小提前期的差距北京大学出版社不断缩小企业生产周期和用户期望的不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企订货交货周期之

10、间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。链管理追求的目标之一。l供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展个概念的新拓展l供应链管理对资源供应链管理对资源(resource)(resource)概念内涵的拓展概念内涵的拓展l供应链管理对能力（供应链管理对能力（capacitycapacity）概念内涵的拓）概念内涵的拓展展l供应链管理对提前期（供应链管理对提前期（Lead TimeLead Time）概念内涵的）概念内涵的扩展扩展北京大学出版社供应链管理环境下生产管理组织模式供应

11、链管理环境下生产管理组织模式北京大学出版社协商结果协商结果订单需求订单需求能力状态能力状态合作意向合作意向供应链信息集成平供应链信息集成平台台战术计划层战术计划层作业计划层作业计划层战略计划层战略计划层MRP物料需求计划物料需求计划RCCP粗能力计划粗能力计划MES制造作业计划制造作业计划DCRP细能力计划细能力计划供应链联盟供应链联盟企业主管企业主管MPSInternet/EDI企业代理企业代理车间代理车间代理项目代理项目代理车间主管车间主管作业主管作业主管l供应链管理环境下生产计划的信息组织供应链管理环境下生产计划的信息组织 与决策特征与决策特征l开放性开放性 l动态性动态性l集成性集成性

12、l群体性群体性l分布性分布性北京大学出版社供应链环境下生产计划与控制总体模型供应链环境下生产计划与控制总体模型北京大学出版社l 生产计划特点：生产计划特点：l本模型在本模型在ERPERP系统中提出了基于业务外包和资源外用系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略，使生产计划与控制系统更适应以顾的生产决策策略，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制系统更加灵活性，具有更大的柔性，更能适应订货制系统更加灵活性，具有更大的柔性，更能适应订货型企业（型企业（MTOMTO企业）的需要。企业）的需要。l本模型把成本

13、分析纳入了生产作业计划决策过程中，本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的真正体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的MRPIIMRPII系统中虽然有成本核算模块，但作用仅仅是事系统中虽然有成本核算模块，但作用仅仅是事后结算和分析，并没有真正起到成本计划与控制的作后结算和分析，并没有真正起到成本计划与控制的作用，这是对用，这是对MRPIIMRPII系统的一个改进。系统的一个改进。l基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了关于供基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了关于供应链管理的、基于价值增值与用户满意的计划与控制应链管理的、基于价值增值与用

14、户满意的计划与控制管理模式。管理模式。北京大学出版社生产控制模式的特点生产控制模式的特点l订货决策与订单分解控制，根据价格订货决策与订单分解控制，根据价格/ /成本、交成本、交货期、能力的比较分析，分解出外包订单或自货期、能力的比较分析，分解出外包订单或自制订单。制订单。l面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式北京大学出版社l体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作；来运作；l业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信业务流程和信

15、息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护；息跟踪与维护；l顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预测理论和测理论和QFDQFD相结合，使生产计划执行更靠近顾相结合，使生产计划执行更靠近顾客需求；客需求；l体现体现“X”X”模式的纵横一体化企业集成思想，在模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则采用采用MRP/OPTMRP/OPT基于资源约束的生产控制方法。基于资源约束的生产控制方法。北京大学出版社面向对象的、分布式、协调生产作业面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式的特点：控制模式

16、的特点：订单运行图订单运行图北京大学出版社7.37.3协同规划、预测和连续补货协同规划、预测和连续补货l协同规划、预测和连续补货协同规划、预测和连续补货lCFARCFAR（Collaborative Forecast And Collaborative Forecast And ReplenishmentReplenishment）是利用）是利用InternetInternet通过零售企业通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。此基础上实行连续补货的系统。lCPFRCPFR是应用一系列的信息处理技术和模型技术是应用

17、一系列的信息处理技术和模型技术，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提高预测精度，最终达商之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高客户满意到提高供应链效率、减少库存和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策略程度为目的的供应链库存管理策略 。北京大学出版社CPFRCPFR特点特点l 1. 1. 协同协同l从从CPFRCPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效

18、都得到确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。提升，取得综合性的效益。CPFRCPFR这种新型的合这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。一途径。北京大学出版社l 2. 2.规划规划l 1995 1995年沃尔玛与年沃尔玛与Warner-LambertWarner-Lambe

19、rt的的CFARCFAR为消费为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当后当VICSVICS定义项目公共标准时，认为需要在已定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加有的结构上增加“P P”，即合作规划（品类、品，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产方协同制定促销计划、库存政策变化计

20、划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。品导入和中止计划以及仓储分类计划。北京大学出版社l 3. 3.预测预测l强调买卖双方必须做出最终的协同预测，能大强调买卖双方必须做出最终的协同预测，能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，也强调双方都应参与预测反馈源。与此同时，也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预

21、测和处理的所有方面都考虑清楚，才集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。实处。北京大学出版社l 4. 4.补货补货l销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据供应链双方加以协商解决。根据VICSVICS的的C

22、PFRCPFR指指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素因素。北京大学出版社CPFRCPFR三条指导性的原则三条指导性的原则l合作伙伴的框架结构和运营过程要以终端消费合作伙伴的框架结构和运营过程要以终端消费者为中心者为中心l合作伙伴共同研究开发单一的、共享的消费者合作伙伴共同研究开发单一的、共享的消费者需求预测系统需求预测系统l合作伙伴均要承诺共享和预测信息并共同承担合作伙伴均要承诺共享和预测信息并共同承担风险风险北京大学出版社北京大学出版社CPFRCPFR的流程活动的流程活动计划计划供应链伙伴达成协议供应链伙伴达成协议创建联合业务计划创建联合业务

23、计划预测预测创建销售预测创建销售预测识别销售预测的例外情况识别销售预测的例外情况销售预测例外情况的解决销售预测例外情况的解决/ /合作合作创建订单预测创建订单预测识别订单预测的例外情况识别订单预测的例外情况订单预测例外情况的解决冶作订单预测例外情况的解决冶作补给补给订单产生订单产生北京大学出版社CPFRCPFR的价值的价值l收入机会：通过执行收入机会：通过执行CPFRCPFR流程步骤，除非有重流程步骤，除非有重大外界变化，可以预见销售点的缺货状况将减大外界变化，可以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能顺利的购得产品，提升少，这意味着顾客更能顺利的购得产品，提升营业收入。营业收入。l降低

24、存货：在降低存货：在“CPFRCPFR”商务伙伴关系的架构下商务伙伴关系的架构下，通过销售与订单预测流程以及冻结阶段的配，通过销售与订单预测流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况变量因为严谨的置作业，成员所需面临的状况变量因为严谨的程序和透明的信息而大幅减少，因此，可以降程序和透明的信息而大幅减少，因此，可以降低不必要的库存缓冲量，而释出现金流量。低不必要的库存缓冲量，而释出现金流量。l增加存货周转率增加存货周转率l提高总资产的报酬率提高总资产的报酬率北京大学出版社北京大学出版社7.4 7.4 精益生产方式精益生产方式l精益生产精益生产(lean production)(lean pr

25、oduction)又称精良生产，它又称精良生产，它起源于日本丰田公司早在起源于日本丰田公司早在19501950年就开始在汽车年就开始在汽车工业中推行这种生产方式，丰田公司是精良生工业中推行这种生产方式，丰田公司是精良生产的先驱，但是那个时候没有这一名词。产的先驱，但是那个时候没有这一名词。l精益生产作为科学的名词，是美国麻省理工学精益生产作为科学的名词，是美国麻省理工学院于院于19851985开始的，在一项为期五年的，关于世开始的，在一项为期五年的，关于世界汽车工业的生产与管理方式的研究后提出来界汽车工业的生产与管理方式的研究后提出来的的lean productionlean producti

26、on的英文含义是精干、完美与的英文含义是精干、完美与高品质等，因此，用中文高品质等，因此，用中文 精益精益 来表示通过尽来表示通过尽善尽美的生产方式达到的高效益。善尽美的生产方式达到的高效益。 北京大学出版社精益生产的基本思想精益生产的基本思想 l基本思想就是通过发挥人的创造能力，不断地基本思想就是通过发挥人的创造能力，不断地寻找并消除企业生产活动中各种浪费的原因，寻找并消除企业生产活动中各种浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平和原材包括员工关系、供应商关系、技术水平和原材料、库存的管理等方面的因素，以越来越少的料、库存的管理等方面的因素，以越来越少的投入（包括人力、设备、时间和场地

27、等），创投入（包括人力、设备、时间和场地等），创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，为他们提供需要的东西。，为他们提供需要的东西。l精益生产要求企业在产品上精益生产要求企业在产品上 尽善尽美尽善尽美 、 精益精益求精求精,并实现三个子目标并实现三个子目标: :零库存、高柔性零库存、高柔性( (多多品种品种) )和无缺陷。和无缺陷。 北京大学出版社精益生产体系的特征精益生产体系的特征 l以用户为导向，了解用户的要求，以最快的以用户为导向，了解用户的要求，以最快的速度和适宜的价格，以高质量的适销新产品去速度和适宜的价格，以高质量的适销新产品去抢占市场；

28、抢占市场；l以人员为本位，大力推行适应市场竞争的小以人员为本位，大力推行适应市场竞争的小组工作方式，充分发挥员工的积极性和创造性组工作方式，充分发挥员工的积极性和创造性；l以精简生产过程为手段，消除生产过程中的以精简生产过程为手段，消除生产过程中的一切多余环节，实行精简化运作；一切多余环节，实行精简化运作；l以产品零缺陷为最终目标，依靠元缺陷质量以产品零缺陷为最终目标，依靠元缺陷质量控制体系，重点抓好缺陷预防。控制体系，重点抓好缺陷预防。北京大学出版社精益生产体系有三大支柱精益生产体系有三大支柱l精益生产体系有三大支柱：精益生产体系有三大支柱：l准时制生产准时制生产(JIT)(JIT)l成组技

29、术成组技术(Group Technology, GT)(Group Technology, GT)l全面质量管理全面质量管理(Toa1 Quality Management) (Toa1 Quality Management) 北京大学出版社精益生产方式在管理方法上的特点精益生产方式在管理方法上的特点 l1) 1) 拉动式拉动式(pull)(pull)准时化生产准时化生产(JIT)(JIT)l2) 2) 全面质量管理全面质量管理l3) 3) 团队工作法（团队工作法（TeamworkTeamwork）l4) 4) 并行工程（并行工程（Concurrent EngineeringConcurren

30、t Engineering）北京大学出版社精益生产方式精益生产方式JITJIT终极目标终极目标 l(1) (1) 零转产工时浪费零转产工时浪费( (多品种混流生产多品种混流生产) )，将加工工序的品种切换，将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为零或接近为零。与装配线的转产时间浪费降为零或接近为零。l(2) (2) 零库存零库存( (消减库存消减库存) )，将加工与装配相连接流水化，消除中间，将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。l(3) (3) 零浪费零浪费( (全面成本控制全面成本

31、控制) )，消除多余制造、搬运、等待的浪费，消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。，实现零浪费。l(4) (4) 零不良零不良( (高品质高品质) )，不良不是在检查位检验出来，而应该在产，不良不是在检查位检验出来，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。生的源头消除它，追求零不良。l(5) (5) 零故障零故障( (提高运转率提高运转率) )，消除机械设备的故障停机，实现零故，消除机械设备的故障停机，实现零故障。障。l(6) (6) 零停滞零停滞( (快速反应、短交期快速反应、短交期) )，最大限度地压缩前置时间，最大限度地压缩前置时间(Lead (Lead time)time)。为此要

32、消除中间停滞，实现零停滞。为此要消除中间停滞，实现零停滞。l(7) (7) 零灾害零灾害( (安全第一安全第一) )，人、工厂、产品全面安全预防检查，实，人、工厂、产品全面安全预防检查，实行巡查制度。行巡查制度。 7.57.5大规模定制大规模定制l1.1.大规模定制生产大规模定制生产l大规模定制生产大规模定制生产(Mass Customization)(Mass Customization)是指个是指个性化定制产品和服务的大规模生产性化定制产品和服务的大规模生产, ,其核心是产其核心是产品品种的多样化和定制化。它把大规模生产和品品种的多样化和定制化。它把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来, ,在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需要。单个客户的需要。北京大学出版社l大规模定制的特征大规模定制的特征l（1 1）能够满足顾客多样化的需求。）能够满足顾客多样化的需求。