人力资源管理成功案例3个

1、人力资源管理成功案例 3 个我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多 实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造 车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问 题; 部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还 不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好 ?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不 理解，这也是很多 HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门 认为你在管理他 ; 不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车 不懂业务。进难退亦难， HR 工

2、作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办 ?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意 义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求 没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走 向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系， 就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局 中去。如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议， 而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。通过周例会知道业务人 才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题， 体现出参加会议的价值。从例

3、行会议开始到业务流程会议，再到业 务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。当 业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个 人见解，但依以业务部门为主。如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的 方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越 来越被业务部门所认同。在户外或 KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接 受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、 有价值的建议。一、GE公司简介2、GE的价值观在 GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是： 坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是 GE价值观

4、的核心部分。3、GE的使命、战略GE的使命为： imaginationatwork 。( 梦想成就未来。 )GE 主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。二、GE组织结构的演变1、50 年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。3、70 年代中期，美国经济又出现停滞， GE董事长琼斯，担心到 80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从 1978年 1月实行 “执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业 部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级 管理。4、自 1981年 GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互 有交叉，但重点不同。(1.) 以组织

5、扁平化为重心，从 1981 年韦尔奇接任 GE开始，到 1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理” 是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取 消。从原来的 24 到 26 个管理层减少到 56 个，同时扩大管理跨度。（3.） 无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。 这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上 严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流 和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界 化来实现。“无边界行动”使 GE在领导部门

6、内部打破了行业、部门 各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作 方式。三、GE人力资源管理招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。GE采用六西格玛 DMADV方式来管理招聘工作。1、Define（ 定义） ，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新 的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。2、Measure（测量） ，专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡 量，分析对招聘周期产生影响的因素。3、Analyze（ 分析） 是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和 案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。4、Design（ 设计） ，设计出最佳招聘方案与

7、程序。5、Verify（ 检验） ，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能 够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。如今， GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力 资源部来做系统的分析。 GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源 部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定 误差范围。专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗 位进行的培训。 GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名 GE人都能够做一个“多面手”，能够随 时接受公司挑战，满足 GE业务发展的需要。考核结果的应用：1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不

8、好 时，处理非常简单，这种雇员只有走人 ;2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时， 公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考 核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再 不合格，雇员必须走人 ;3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时， 雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会 ;4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优 秀，那他 (她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发 展的机会。业绩评估： 20%;70%;10%。(4)GE 的薪酬福利。 GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津 贴、第十

9、三个月奖金以及其它形式的福利组成。GE还以“ 60%股票期权加 40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。四、GE人资管理特色1、GE公司选择接班人的程序(1.) 启动接班人计划 :CEO在离退休 (65 岁)8 年时开始启动接班 人计划,CEO 和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。(2.) 接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼 , 加紧 培养。(3.) 了解考核候选人 :董事会定期 (半年)对候选人的表现和业绩 进行评价 , 并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。(4.) 筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。 第一步是约

10、 3 年后将候选人缩减为 8人。在准备接班前 2 年左右,最 终确定 3 名候选人作为重点对象。(5.) 继续考察。董事会成员以多种方式对 3 名候选人进行近距离 接触、考察、了解。(6.) 选出接班人。召开董事会 , 董事们通过深入、详细、反复的 讨论,直到取得一致意见 ,从 3个候选人中选出最终接班人。新 CEO 宣布后,要在原 CEO带领下度过约半年左右的“适应期” , 熟悉全面 情况, 然后正式上任。2、GE的培训中心人才摇篮克罗顿维尔。为了保证企业长盛不衰，永保活力， GE 建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用 高达 10 亿美元。其另一大特色就是拥有众多兼职教

11、师。这些教师全部来自公司的 各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任 CEO伊梅尔特。他们给学 员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也 不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己 在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的 看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合越来越多的公司在不同区域 / 国家开展业务，此时组织的 HR管理 会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。 它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨 国公司逐渐通过建立“ HRSS(HRSharedServi

12、ceCentre共享服务 中心) ”来提供跨区域的、协调一致的 HR服务。1、理念的转变： HRSS是个独立运营体，运营 HRSS中心要当作 一个公司来经营。2、运作架构不一样：从组织结构模式上看， HRSS的组织结构有 三部分， HRBusinessPartner(HR 业务伙伴 ) ，CenterofExpertise（HR 顾问专家 ） ，HRSharedServicesCenter（HR 服 务中心 ） 。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为 他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至 CenterofExpertise 中 的专家团队 ;HR 顾问专家中的 HR专家负责提供

13、问题解决方案、统一 政策制定协调、顾问式服务咨询 ;HR 服务中心负责 HR信息平台及信 息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及 员工问讯中心等等。3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知 识与技能外，同时还要求 HR具备极强的计划能力、项目管理能力、 危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制， 对风险要有前瞻性。要想达成上述结构的转变还须 HRIT（HR信息技术 ）的支持。此外， 通过该技术组织除了提高 HR服务实施的统一性，还要通过对 HR进 行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够 更容易地预知企业的内外部环境变革。

14、我曾经遇到这样一个公司，有一个公司老总是个女的，在公司做 了很多年。有很大的魄力，谁要是不听话总要被她训一顿。但是即 使是这样子，还是天天觉得不满意，始终觉得员工还可以在多付出 点。公司那个时候还有个工厂，那个工厂因为是 2 班倒，所以晚上一 定要有个管理层的人去值班。值班到第二天早上 8 点。因为管理层 本来工资比较高，所以晚上的值班就没有补贴。就因为这样，每个 晚上让人去值班总是很难，大家总是不愿意。我觉得那个女总那样子的方法是不对的。等于把一块石头从山脚 推到了山顶，很费劲的推着。她是老总，她安排起来也觉得费劲。 后来下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蛮干，完全靠武力镇 压。但是就是因

15、为那公司工资比外面的都高出一半，他们还这个态度， 所以始终觉得是员工的问题，虽然效益却是一样的。女总不由的郁 闷，心想这些人真不知好歹。后面那个女老总通过朋友找到了我，让我来帮他做人力资源管理， 我去之后，先了解情况，我也是一个很喜欢玩的人，所以在上班的 时候我跟大家一样，也总是想着什么时候可以放假。但是每次在放 假的前几天跟放假完的前几天。对于公司来说，这几天基本是废了 的，没多少效率。这些我们做人力资源管理的都知道，如果是在放假在休闲的时候 想让人来加班，那基本是不可能的。因为没人喜欢被占便宜。第二天我就跟女老总商量了这个问题。因为我想着，人力资源管理本来应该是一个顺水的事，逆水我也 管不来。当然，我也管不了那些土皇帝，有些还是老总的亲戚。后 面我还是去找女老总合计了下，她还是决定试下我的方法。我的管理方法是，有上班就有工资，没上班就没工资。比如周日 休息，那么周日就没工资。晚上加班还有另外的工资。不加班这份 工资就拿不到了。因为我们工资本来就比外面高。而且后面再加一 条，前三月的平均上班天数为基准，前三个月的平均工资为保底工 资。没达到的补。其实什么都没有变，就变了下算工资的方法。但是整个公司管理 起来却是顺风顺水。本来员工想着周末