质量改进六西格玛项目管理办法(发布稿)

1、精心打造山西太钢不锈钢股份有限公司质量改进六西格玛项目管理办法第一章总则第一条 为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】 各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系， 充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用，体现基于事实和数据说 话的理念，调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性，提 高改进效率，特制定本办法。第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次：重大质量消耗攻 关项目（Master Black Belt 项目，以下简称MBBS目）、质量命题承 包项目（Company Black Belt项目，以下简称CB颐目）、跨流程质量 提升黑带（Process Black B

2、elt项目，以下简称PBBS目）、厂级质量 提升黑带项目（Factory Black Belt 项目，以下简称FBBS目）、质量 控制绿带小组（Quality Green Belt 小组，以下简称QG囚、组，即QC 小组）。第三条 本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子（分）公 司及所属各二级单位。第二章 改进项目和团队设立原则第四条设立原则：（一）MB颐目：与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切 相关的重大改进项目，侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和 技术消耗指标的改善，由公司主管领导或部门领导担任项目负责人。（二）CBE项目：解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优 化和质量管理

3、流程优化中的难题，由具有全线组织能力的技术专家 或骨干管理人员担任项目负责人。（三）PB颐目：解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、 效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相 关的其他工序或部门，项目团队成员包括全流程的相关人员，由主 体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责 人。（四）FBB0目：侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切 相关的质量、成本、效率问题，改善范围局限在本单位，但覆盖内 部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员 担任项目负责人。（五）QGBI、组：为作业区（科室）、班组自主改善或精益控制 现场团队，小组负责人一

4、般由作业区（科室）、班组行政负责人或技 术人员担任。第三章管理职责第五条 六西格玛质量改进工作由品质部归口管理 ，具体职责如 下：（一）负责MB颐目提出、项目指标设计、目标设定和过程管理，并组织结题评审（二）负责CB颐目提出、项目指标设计、目标设定，对推进过 程进行监督评价，并组织结题评审。（三）对PB颐目进行审核，对其推进过程进行评价，并组织结 题评审。（四）对FBBK目和QG小组进行备案管理，对各单位推荐的优 秀项目和小组进行审核评价。（五）负责对参加公司结题评审的各层级项目的改进措施组织 进行纳标纳规的固化。（六）提出对通过结题评审的 MB颐目、CB颐目、PB颐目和通 过审核评价的优秀F

5、BBK目、QG曰、组的公司奖励建议。第六条 项目实施单位是六西格玛质量改进的主体，具体职责如下：（一）负责实施六西格玛改进项目的资源投入和保障。（二）参与MBE®目的实施。（三）提出CBBJ：项建议，负责CB颜目的组织推进。（四）负责PB颐目提出、项目指标设计、目标设定和组织推进。（五）对FBBK目和QG小组实施全过程管理，包括：立项和团 队组建，项目指标设计、目标设定和组织推进，组织项目结题评审， 对通过结题的项目实施内部奖励。第七条相关部门及评审专家组的职责：（一）计财部负责各项目效益的审核，须按六西格玛项目财务 效益核算办法进行严格计算。（二）人力资源部负责奖励建议的审核与奖励

6、结果的兑现。（三）根据项目改进内容，各专业职能部门负责项目成效的审 核确认，如涉及质量改善、缩短交期、提高效率、降低成本、设备 功能精度改善、能源介质质量及消耗改善等，在项目结题评审前由 相应职能部门进行审核把关。（四）评审专家组负责 MBB、CBB和PBB项目的立项评审和结 题评审，须本着客观、公正的原则做好项目的把关工作。第四章项目来源第八条六西格玛质量改进项目的主要来源：（一）围绕公司战略目标、中长期规划及年度预算所确定的关 键绩效指标进行的改进。（二）针对现场存在的影响产品质量、制造成本、设备功能精 度、运营效率、顾客满意的各类问题和运营过程中的不增值活动进 行的改进。（三）围绕顾客的

7、抱怨和与标杆存在较大差距的代表性指标进 行的改进。（四）部门以提升质量绩效为出发点实施的管理流程优化改进。（五）基层员工以提升科室、作业区、班组质量绩效为出发点 实施的自主改进。第九条 改进项目的收益要求（一）MBB勺预期年度直接收益一般应在2000万元以上。（二）CBB勺预期年度直接收益一般应在 500万元以上，但其中 管理流程优化类项目可不要求直接收益。（三）PBB FBB勺预期年度直接收益一般应在100万元以上，但 其中管理类项目可不要求直接收益。（四）QGB5目重在全员参与和各方面绩效改善，可不设定预期 收益要求。第五章重大质量消耗攻关项目（MBB第十条MBB0目的策划、立项根据公司年

8、度质量、技术消耗指标预算和质量工作总体要求， 品质部组织相关单位制定 MB颐目计划，提出团队负责人和项目奖励 设置建议。品质部组织由公司相关部门和单位组成的评审专家组，对项目 进行立项评审。品质部根据评审专家组意见完善 MB颐目计划，报公 司主管领导审核，并经公司总经理批准后正式立项实施。第十一条MBB0目的推进项目负责人根据项目计划建立本团队的组织机构，细化推进方 案，明确奖惩制度，每月定期召开例会推进项目实施。MB颐目推进过程应遵循六西格玛的科学改进流程，应用适当的统计技术，充分体现用数据说话。品质部根据每月各项目团队工作进度及指标完成情况，必要时 组织召开项目组工作会议，协调解决推进中存

9、在的问题。同时，定 期将各项目组工作推进情况向公司领导汇报。第十二条MBB®目的效果评价与奖励品质部每半年组织评审专家组对项目目标达成情况进行评价总 结，并提出奖励兑现建议，报公司领导审批。第六章质量命题承包项目（CBB第十三条CB顷目的立项（一）CBBJI选项目的提出原则上每年年初按照以下两种方式提出候选项目（必要时也可 随时提出）：CBB1、品质部根据公司年度预算要求或上年度公司在工艺技术和产 品质量方面存在的突出问题或亟待解决的制约环节提出本年度 候选项目。2、各单位根据本单位存在的重大工艺技术和质量改进难题提出 CBBZ项建议。品质部组织相关专业人员对立项背景、项目现状和目

10、标进行初步筛选和审核。（二）CB颐目的立项评审品质部组织由公司相关部门和单位技术专家组成的评审专家 组，按候选项目重要度、难易度、紧急度及预期效益等进行评估打 分，确定项目是否立项，以及拟立项项目的等级。品质部对评审结 果进行审核确认后报公司主管领导批准立项。未通过初审和立项评审的候选项目，确有实施质量改进的价值 和可行性的，可以PB或FBBK目形式实施改进。（三）CB颜目承包人的确定品质部针对本部门提出的指令性项目，在全公司范围内以公开招标或其它方式选择确定项目承包人； 各单位针对本单位建议项目， 提出项目承包人候选人，报品质部审核确定。项目承包人确定后，公司主管领导代表公司与承包人签订风险

11、 抵押合同书，明确项目的目标、进度、项目等级、奖励设定金额、 奖励兑现原则和双方的责任义务。项目承包人缴纳课题奖励设定金 额的10%作为风险抵押金。项目原则上要在一年内要结题。第十四条CB颐目实施过程推进。项目负责人组建项目团队、制定实施计划、组织实施，并按月 将工作总结报品质部。项目推进过程要遵循六西格玛 DMAIC勺改进模式和思路，合理运 用六西格玛改进方法和工具。品质部对各项目推进情况进行日常监督检查，并定期召开项目 阶段评审会，对项目的实施情况进行评价和推进。第十五条CB颐目结题评审和结题后跟踪管理（一）项目要求的工作内容全部完成、项目指标连续三个月达 到目标、改进措施全部纳标、纳规后

12、，项目负责人可向品质部提出 结题申请。（二）项目负责人准备好项目报告单的效果验收，由项目受益 方单位领导进行项目效果的审核确认；由公司计财部驻各单位财务 人员进行效益核算和确认；项目效果要经过相关职能管理部门的审 核确认。（三）项目负责人提交项目报告单和项目结题汇报材料，并经品质部初步审核后，品质部组织召开结题评审会，评审专家组听取 项目负责人所作的结题汇报，做出是否结题的结论。项目结题评审 一般每年进行一次，同时可根据项目推进情况及时组织结题评审。（四）对完成结题的项目，品质部按照奖励设定金额和项目完成情况提出奖励建议，报公司领导审批后实施奖励。项目结题后首先兑现应奖励金额的70%并在其后的

13、三个月内对项目改进效果进行验证。若在此期间项目各项指标水平保持在正常波动范围内时，则兑现剩余30%勺奖励金额，并返还抵押金。若结题 后的三个月内指标水平出现异常波动者，由品质部根据实际情况提 出具体评价意见，包括扣除剩余奖励或风险抵押金等。对在项目实施周期内未完成目标的项目，不实施结题评审，并可根据具体情况延长项目实施周期，但延长时间最多不超过半年。若 延长期结束后仍未达到项目目标时，则关闭该项目，且风险抵押金 不予返还。第七章跨流程质量提升黑带项目（PBB第十六条PB颐目申报品质部组织各单位采取年底集中申报和平时动态申报相结合的方式进行项目申报。各单位组织专业人员进行项目的初步筛选评估， 确

14、定本单位的PBBK目并在公司六西格玛项目管理信息平台上进行 申报。各项目负责人或单位主管人员要在信息平台上填写项目授权书，授权书要描述项目背景、实施范围、指标现状（项目基线以项目拟开展前六个月的水平为基准）、目标、项目实施进度、预期收益， 以及项目团队组成，经项目倡导者（项目主管领导）、单位倡导者（单 位正职领导）网上审批后流转品质部六西格玛专业推进人员。六西 格玛专业推进人员根据项目指标前六个月的逐月水平审核项目目标 的合理性，完成项目申报程序。第十七条PB颐目立项评审品质部六西格玛专业推进人员对网上申报项目进行初步筛选， 根据项目覆盖范围、项目对全流程改善的重要性，确定PB助选项目。品质部

15、组织由各单位质量技术主管领导组成的 PB颐目评审专 家组，按课题重要度、难易度、紧急度及预期效益等对 PBBH选项目 进行立项评审，对评审结果进行确认后报公司主管领导批准立项。对未列入初选项目或未通过立项评审的项目，各单位可按FB助目实施推进。第十八条PB颐目实施过程推进PB颐目团队要按照六西格玛改进的基本思路，灵活、简化应用 DMAI毓程，选择必要的统计工具，快速推进项目目标的达成。品质部采取日常检查、集中阶段评审等方式进行日常的管理推 进，并就项目推进情况及时与项目倡导者进行沟通，保证项目的按 期完成。各项目倡导者每个月至少安排一次项目推进会议，检查项目实施进度，协调资源配置，排除项目障碍

16、。第十九条PBB®目效果确认和结题评审对在计划周期内达到改进目标并稳定保持三个月以上、改进措 施全部纳标纳规的项目，品质部组织进行结题评审。结题评审一般 每年进行两次，同时可根据项目推进情况随时组织。结题评审前，项目负责人填写项目成果报告单，由项目受益方 单位领导进行项目效果的审核确认；由公司计财部驻各单位财务人 员进行效益核算和确认；同时项目效果要经过相关职能管理部门的 审核确认。品质部组织评审专家组对达到结题条件的PBB®目进行评审打分，根据评审结果对优秀项目确定奖励等级，提出奖励建议，报公 司领导审批后实施奖励。在实施周期内未达到结题要求的项目， 可参加下一次结题评审

17、。 届时仍未达到改进目标的，则关闭该项目。第八章 厂级质量提升黑带项目（FBBB第二十条FBBK目由各单位自主立项、自主管理。立项评审、项目推进、项目效果确认和结题评审方式可比照跨流程黑带（PBB项目的相关工作流程和要求，由各单位自主实施。各单位FBB®目应报报品质部备案。第二十一条 各单位FBB®目结题评审中推选出的优秀项目可参 加公司项目结题评审。公司对评选出的优秀项目予以奖励。第九章质量控制绿带小组（QGB第二十二条 公司鼓励基层员工自主参与各项质量改进活动，并将现场QCJ、组活动纳入六西格玛改进体系内， 以QG小组的形式实施推进。QG区、组组长为六西格玛绿带，在组织

18、改进活动的同时负责对小 组成员进行工具和方法的指导。第二十三条QGB、组课题的选择与备案各单位以本单位内部绩效改进需求为出发点，面向基层班组和 岗位，选择与现场产品质量、精益控制、设备精度、工程质量、服 务质量、工作质量等相关的问题作为 QG踝题。各单位QGBI、组课题应报品质部备案。第二十四条QGBJ、组的活动与日常管理要求小组需按照PDCAf法开展活动，活动过程包括：现状调查；目 标确定、原因分析、确定要因、制定对策、实施对策、效果检查、 固化措施及下一轮工作计划的提出。小组每月集中活动应不少于一次，主要活动内容是评估、验证 上次活动安排的措施实施情况以及达到的效果，分析存在的问题和 原因

19、，确定下一步工作计划等。每个小组应指定专人做好活动记录。小组在活动中要以数据为依据，正确使用排列图、因果图、直 方图、控制图、散布图、调查表、分层法以及其它数理统计技术方 法。各单位对本单位的QG小组活动情况进行定期评价、总结，对于 停止活动半年以上的小组要予以注销。品质部对各单位的推进情况 进行日常的监督管理，并定期组织现场推进交流会。第二十五条QGBJ、组成果评审与发表小组完成课题目标，且活动成果至申报时已稳定3个月以上的可 申报成果。QG颐目成果的申报、评审、发布和奖励，由各单位自主 实施。第二十六条各单位QG小组中推选出的优秀成果可参加公司成 果发布，公司对选出的优秀成果予以奖励。第十

20、章奖励表彰和后续评估管理第二十七条 各层级六西格玛项目的奖励标准和奖金发放规定按附件一执行。第二十八条 各单位在项目完成后一年内要对项目成果的措施 保持情况和指标控制情况进行持续的跟踪和评价，建立统一的六西 格玛项目管理档案，记录项目完成时的指标数据和后续的统计数据。 品质部对各单位项目成果的保持情况进行监督评价，对指标退步的 责令进行专项分析以及时进行控制。第二十九条各层次六西格玛质量改进项目和成果不得与公司 其它改进成果重复申报、重复奖励。对出现重复申报情况的，一经 查出，即取消申报、参评资格，并在公司范围内通报批评。第三十条 以上奖励纳入年度工资总额预算， 由品质部根据项目 结题评审情况

21、提出奖励建议，报总经理审批后执行。第十一章成果固化及知识产权第三十一条 改进过程中所采取的有效措施或得出的改进结论 要纳入相关的技术文件、标准或管理制度中。第三十二条 申报科技成果、发明专利以及涉及相关知识产权管理的项目，执行公司有关管理规定。第十二章附则第三十三条 本办法自发布之日起实施，由品质部负责解释。原太原钢铁（集团）有限公司工艺优化、质量改进课题管理办法（TGJSP-012-2007 ）、太原钢铁（集团）有限公司六西格玛项目结题评审及效果跟踪管理办法（TGJS P-009-2007号）、太原钢铁（集团）有限公司质量管理（QC）小组管理办法（钢品质发2004108号）同时废止。附图一重

22、大质量消耗攻关项目（MBB管理流程附图二质量命题承包项目（CBB管理流程附图三跨流程质量提升黑带项目（PBB管理流程附图四质量控制绿带小组（QG小组）管理流程附件一 各层级六西格玛项目奖励标准及奖金发放规定附件二六西格玛质量改进项目效果报告单二0一二年一月二H一日未来21附图一重大质量消耗攻关项目MBB管理流程附图二质量命题承包项目（CBB管理流程流程图责任部门相关部门时间进度要求品质部按要求进行公司指令项目各单位年底至下年年初各单位,申报项目降级为PBB或FB唠目i11初步 审，F亥1Y->IJ品质部按要求进行一T 立项1F评审 r评审专家组品质部按公司技术质量工作 计划进度进行N 1

23、Y1审核批准、一nr公司主管领导品质部Y 11品质部项目承包人、公 司主管领导按要求进行项目承包人确定，并与公司主管 领导签订风险抵押合同r项目团队各单位项目实施当年组建项目团队，组织项目实施“1一 目标 效果 "-Ir确认一项目受益单位品质部按要求进行Y1计财部项目受益单位确认后项目效益确认1F评审专家组品质部项目承包人提出结 题申请或年底项目结题评审F项目相关单位品质部结题后年项目后续跟踪J附图三跨流程质量提升黑带项目（PBB管理流程附图四质量控制绿带小组（QGBJ、组）管理流程附件一各层级六西格玛项目奖励标准及奖金发放规定一、奖励标准1、重大质量消耗攻关项目（MBB奖励在公司年度计划中规定奖励额度和奖励办法。每个项目设定年 度奖励金额一般