格兰仕企业战略管理分析

1、格兰仕集团战略管理分析1 .企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺 德、中山拥有国际领先的微波炉、 空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥 有13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香港、 首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交 流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，5万多名格兰仕人正在致 力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业

2、标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个 10年里， 格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡 镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个 10年里，格兰仕开始打造 一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。2 .企业使命一一振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。3 .企业愿景一一百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。具体说来，坚 持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招， 多管齐下。4 .企业战

3、略目标一一为人类创造财富4.1. “全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3 5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行， 甚至不惜放弃盈利状况尚不错 的羽绒制品行业。“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率 登上中国微波炉市场第一席位。到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波 炉制造商。4.2. 全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资 20亿人民币进军空调制冷 业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二 个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“

4、全球最大空调专业化制造中心”，大规模、高促销地切入空调市场。4.3. 从“中国制造”走向“中国创造”的格兰仕格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年 销售额三个百分点以上的投入。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了 德国GS,欧盟CE,莱茵TVU ,美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建 立了 EMC、UL认证实验室。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利 10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果 都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。已获得600余项科研成果,如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技

5、术、光波技术等都成为 了家电行业的风向标。4.4. 从三百亿到一千亿元格兰仕清晰地确定了新的战略目标，格兰仕宣布企业的发展目标是“中国 领先的综合性家电集团”，三年内格兰仕年销售总额将从2009年300亿元跃升 至1000亿元。格兰仕将进一步强化“规模成本领先+核心技术领先”的综合优势， 提出低碳发展方针，格兰仕内部建立分责经营机制。5 .外部环境分析5.1. .政治因素5.1.1 .家电下乡政策5.1.2 家电以旧换新政策5.1.3 .家电品牌建设政策的出台对撬动家电品牌建设这一系统工程有了政 策上的支持，优势资源向大品牌集中的趋势将更加明显。5.2. 社会因素我国人口众多，分布不均，各地收

6、入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 随着 现在人们生活水平和受教育程度的提高，人们的消费观逐渐向高质量、高水平的 方向发展，品牌追求也日益强烈。5.3. 经济因素从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于 求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化。 但未来随 着农村居民收入水平的进一步提高，以及对家电产品品质和品牌认知度的进一步 提升，农村地区家电消费需求将进一步升级， 将更加有利于技术和产品开发实力 较强的企业在农村市场的长远发展。5.4. 技术因素国家制订和调整国家产业技术发展指

7、南，对家电行业给予一定的技术支 持。根据产业技术发展需要，确定不同时期需要掌握知识产权的关键技术和核心对国内企业开技术， 促进产业结构调整和升级，带动产业技术整体水平的提高。发的具有自主知识产权的重大技术装备和产品，经认定为国家自主创新产品的，在政府采购活动中，按照自主创新的政府采购政策规定执行。6 . 内部环境分析6.1. 优势6.1.1 微波炉行业的稳固发展为未来的多元化提供了雄厚的资金基础。6.1.2 由于先前微波炉行业的良好影响，为多元化的品牌奠定了基础。6.1.3 公司可以充分利用已有的合作伙伴的人脉资源全面开展多元化战略。6.2. 劣势6.2.1 其他产品的品牌知名度低。6.2.2

8、 缺少尖端得的核心技术。6.3. 威胁6.3.1 其他家电行业已存在比较成熟的品牌公司。6.3.2 存在行业进入壁垒。6.3.3 实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。6.4. 机会6.4.1 消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。6.4.2 中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。7 . 公司层战略7.1. 第一阶段：从羽绒到微波炉的转型（1978 年 1992 年）1978 年梁庆德（格兰仕的前总裁）带领十余人筹办羽绒制品厂，产品主要供外贸出口；8

9、5 年生产的羽绒服和羽绒被直接出口，产值超亿元；从战略转型来说，格兰仕作出了正确的公司战略，选择了家电行业，并将方向定位为微波炉。1991 年，公司高层认识到羽绒产品的出口前景不佳，所以作出了转移到一个更具有前景的行业上去。为什么最后敲定在微波炉呢，首先， 当时的广东正是中国最大的家电生产基地，拥有从事家电行业极好的资源基础；其次， 微波炉行业在中国刚起步，但具有较为稳定的消费群体，市场容量达；再次，市场大多数为外国所垄断，但它却不是外国企业的主要经营业务，从事这个行业竞争不会太过激烈；此外，微波炉在中国是刚起步，但国外却是处在成熟期，有较为成熟的技术可以引进，易于快速的进入；最后， 格兰仕前

10、身拥有丰富的外贸经验以及巨额的资金储备，具备了从事家电行业的基础和优势。所以我们可以想到，当时的格兰仕在作出这一战略选择时，是经过深思熟虑的，而且事实也证明，格兰仕当时的战略转型是正确的。7.2. 第二阶段：从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军（1993 年 1997 年）格兰仕在当初决定进入家电行业时就决定将方向定为微波炉，这一点是极为合适的。正是选择集中化才让格兰仕有足够的资金和人力资源来应对战略转型，才有可能把格兰仕经营的专业，变得优秀，并开始向卓越努力；此外，公司将大部分资源投入到微波炉的科研、生产和销售之中，其中其新产品的不断出现以及质量的不断提高，为格兰仕设立了很好的行业进入壁垒，这

11、为集中化的实施提供 了有益的帮助1993 年，格兰仕试产微波炉1 万台，开始转向家电制造业为主；1994 年，面对恶劣的宏观经济环境以及洪水的侵袭，格兰仕当年实现产销10 万台； 1995年，格兰仕成为行业的领导者，市场占有率达25.1 ，位居市场第一；1996年，格兰仕在全国范围内打响价格战，平均降价幅度达40 ，市场占有率达34.7 ，企业无形资产达38.1 亿元； 1997 年，格兰仕微波炉产销量达198 万台，市场占有率达47.6 ，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌” 。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。7.3. 第三阶段：产业内的范围扩张，从国内到国外，（ 1998

12、 年至 2000 年）1998 年，格兰仕大举进入欧洲市场；1999 年欧洲市场占有率达25 ，并确立国际化目标，力创一个国际化品牌第四阶段：资源的更新与开发。2000 年，格兰仕进军空调等制冷行业，开始了公司的多元化道路；第五阶段：约束型多元化扩张格兰仕不断推出新产品；电饭堡生产规模将扩至800 万只， 2001 年将达到2000 万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000 万台；并明确提出，3 5年内，在小家电领域成为35个全球冠军的战略目标。最后，也就是现在的结构，多业务公司的战略协调与组织建设。8 . 目前多元化存在的问题8.1. 除微波炉之外的产品缺乏自己的核心技术

13、。8.2. 其他产品品牌影响力不够。9 . 解决方案9.1. 技术解决方案9.1.1 以市场为导向，研发新技术，满足新需求。9.1.2 引进高端技术人才，打造自己的核心竞争力。9.2. 提升格兰仕品牌形象的建议9.2.1 传播企业经营理念，改变形象：格兰仕的认知度很高，但美誉度却不是很高。格兰仕也有很好的经营理念： “努力，让顾客感动”， “我们没有能力使广大消费者富裕起来,但我们会尽力使消费者辛勤的劳动成果更富价值。”可是，格兰仕在理念传播方面几乎没有什么作为。而且，格兰仕在作价格决策时，更多的是针对竞争对手，以竞争者为导向，而非以消费者为导向，其欲置竞争对手于死地的做法颇受争议，提起格兰仕

14、，人们想到的往往是“价格屠夫”、 “价格鲨鱼” 等不良形象，而不是由于格兰仕的努力使微波炉走进了普通老百姓的家庭。要改变这种状况，格兰仕必须加大在形象工程方面的投入，导入CI 工程。9.2.2 以顾客需求为导向，拓宽品牌联想：我们发现，格兰仕是典型的生产导向型地位，如将自己定位为“最大的微波炉生产商”“全球最大空调专业化制造中心” 。实际上，顾客购买这些产品的核心利益是为了提高生活水平，作为消费者更关心的是你是否能以合理的价格满足我的需求，从这一角度出发，我们认为格兰仕应该改变自己的定位，如“我们提供最高性价比的家庭烹饪用具”等。只有以顾客需求为导向，格兰仕才能发现新的发展机会，顾客的需求是不断变化的。几年前，顾客关心的可能只是价格，随着经济的发展，不同的消费群体已经有了不同的需要，在资源允许的情况下，格兰仕必须对顾客群做进一步的细分，确定未来重点服务的顾客群，那种高中低档全面领先的想法是不现实的。9.2.3 提升服务质量：格兰仕给顾客的印象是便宜，在服务方面并无过人之处， 而且微波炉产品对相关服务要求还不是很高，但进入空调领域后，对产品后续服务的要求增加了，如安装、 每年的维护工作等，这些都需要格兰仕提升服务质量水平。9.2.4 营销渠道，加强网站建设：信息时代，企业网站的建设对提