连锁经营企业人力资源管理方案

1、第一章 连锁企业人力资源管理概述杨兄弟糯米美食公司杨兄弟公司的发展背景杨利仁和杨利本兄弟本是莹县杨家村的普通农民，哥哥杨利仁性格内向、朴实，弟弟杨利本性格外向、善与人交往。村里人全都知道他家有一种祖传绝招-烹制一种美味绝伦的糯米甜品-杨家八宝饭。据说他们已是这一绝技的第五代传人。早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。那时才十来岁的杨家兄弟已经常在店前店后帮忙干活。后来合作化，跟着又公社化，老父病死，饭馆不开了，他们就成了普通的公社社员，杨家八宝饭的绝技似乎也被人们淡忘了。80年代，改革之风吹来，杨利

2、仁和杨利本兄弟丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他们做的八宝饭决不亚于他们的祖上，特别是善于钻研的哥哥杨利仁，手艺更是精益求精。由于生意兴隆，便到临村去开分店，后来竟把分店开到县城甚至省城去了。1987年，不知是他们自己还是别人给出的主意，就在本村办起了“杨兄弟糯米美食公司”，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。杨家兄弟如今已在经营着这家450多名职工的美食厂和分部很广的甜品小食店网。哥哥的个性特征与经营思想厂子发展了，杨家兄弟之间却出现了分歧。性格内向稳重、善于钻研、塌实肯干的哥哥杨利仁似乎

3、并没有注意利用这大好形势去扩大规模，他好像并未想过去满足现在还在扩大着的对他那独特产品的需要。只固执地要保持产品的独特风味和优秀质量。小食店服务达不到规定标准，员工的培训未达应有的水平，宁可不设新点，不渗入新区。因此没有继续扩大生产规模，增加营业网点，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危机产品质量。美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利仁坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨兄弟美食公司里质检科要监测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也

4、一定抽检，要化验构成成份、糖度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨兄弟美食始终保持着它固有的形象。 弟弟的个性特征与经营思想性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险的弟弟杨利本只身从深圳学习与考察归来后，对哥哥的想法和做法大为不满。他指出杨利仁观点太迂腐、保守，不思开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应该大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的、稳定的顾客服务，适应不了变化与发展；各职能部门眼光只限在本领域内，

5、看不到整体和长远。他建议彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别失良机。但杨利仁对他的建议听不进去，产生反感，并说他在基本原则上绝不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后杨利本说杨利仁“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。 杨利仁反唇相讥说：“为了赚钱而损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！” 杨利本听罢拂袖而去，不欢而散。各尽其能，发展壮大 僵持不下的兄弟俩冷静下来后，经专家指点，决定进行合理分工，产品的研发和生产环节由哥哥杨利仁负责，弟弟杨利本则负责企业组织结构的合理调整、员工的培训与管理以及产品的推广与营销环节。兄弟俩各司其职

6、、各尽所能，杨兄弟美食公司很快发展壮大起来，成为远近闻名的食品企业。思考题：1.试分析杨家兄弟的性格特征。2.杨家兄弟之间发生冲突的根本原因是什么？3.此案例给管理者的启示。参考答案1、哥哥性格内向稳重、善于钻研、塌实肯干，技术过硬，注重生产环节，严把产品质量关，但思想过于保守，缺乏创新意识和人际交往能力。倾向于人职匹配理论中的现实型人格。弟弟性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险。倾向于人职匹配理论中的企业型人格。2、发生冲突的根本原因：由于兄弟俩性格不同，在遇到相同问题时的看法和解决思路就会各自不相同，因此，在经营思路上存在较大分歧。霍兰德的人职匹配理论告诉我们，每个人都有自己的个性特

7、征，每一种个性特征都有自己的特点和长处，也有一定的短处，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。因此，作为企业管理者在进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，要了解每个人的性格特征，并根据其个性特征来选择与之相对应的职业种类，发挥其特长，进行合理的人职匹配。如果匹配得好，个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就会提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。经过专家指点，根据兄弟俩的不同性格特点进行了合理分工，兄弟俩各司其职、各尽所能，使公司很快发展壮大起来。第二章 连锁企业组织结构与岗位配备案例制

8、定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。 陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1

9、997年它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。 陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分

10、部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断的增加。 分析要求： 1、组织结构调整的特点? 2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？ 参考答案 1、以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。使下属各单

11、位相对自治，独立承担责任和义务，总部承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。 2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。第三章 连锁企业人力资源规划案例一华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年

12、亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在

13、内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了仔细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。 但到了1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从

14、公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。 处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工薪酬

15、福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装，这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。 问题： 1、谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。 2、人力资源

16、计划与公司战略之间存在什么样的关系？ 3、你将采用哪些人力资源供求的预测方法？ 参考答案： 1、人力资源计划对企业来说非常重要：² 人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。² 有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。² 对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。 2、人力资源计划工作如果不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如95年改制后，生产力极大地提高了，人力资源工作忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去筹划总体规

17、划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源计划和其公司战略之间是脱节的。 3、要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法：1、管理人员判断；2、马可夫分析方；3、德尔菲法。案例二背景综述：王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书

18、后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。” 王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须

19、为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。 策划要求： 1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？ 2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人

20、力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？参考答案策划要求1：问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。（3分主要方案选择：（只要列举到4种方案即可给满分）方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同暂时解雇临时性、非自愿地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年冻结雇佣对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周

21、工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资源深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训/重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。策划要求2： 一旦公司实行裁员计划，则可能会面临下列问题： 1.留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。 2.工作士气低落，精神焕散。 3.对公司丧失信心。 4.对公司不再认为： 在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团

22、队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。（3分）第四章 连锁企业工作分析与胜任特征评估 案例某超市里有营业员把酱油洒掉在地面上。酱油和酱油瓶的玻璃碎片泼洒在过道的地板上，超市部主管叫这位营业员把散落物清扫干净，营业员拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫过道的条文。该超市部主管顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名勤杂工来做清扫。但勤杂工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。超市部主管威胁说要把他解雇，因为这种勤杂工是分配到门店来做杂务的临时工。勤杂工勉强同意，但是干完之后立即 向总部投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了

23、三类人员的工作说明书：营业员、勤杂工和清洁工。机床操作工的工作说明书规定：营业有责任保持柜台和货架整洁有序，但并未提及清扫过道地面；勤杂工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助店里工作，如领取货物和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；清洁 工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始问 题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? (3)你认为该商店在管理上有何需改进之处?参考答案：有职务说明书的问题。如何制订一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明。针对案例的分析，

24、我们可以看到，首先对勤杂工不应该解雇，更多的是表扬，对营业工来讲，酱油为什么会洒，甚至于浪费，你是故意还是无意。虽然案例中没有告诉大家，但是不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境，不及时清扫，像这样的营业员是否应该批评教育。所以在这里勤杂工做了不是份内的活，应该予以表扬，营业员干了不好的事，还自己不收拾，要批评教育。第二个方面，作为一个超市部主管来说也应该适当的批评，也就是说我们如何防止类似的问题的发生，这就是我们职务说明书没有做好，因为要防止类似问题发生，说明在做职务分析时有些事情是无法控制的。我们就应该对职务书进行修改，增加这一项。所以对营业员讲，你可以增加一种这样的条文，如工作时间保持

25、过道的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染，营业员要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。对清洁工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。第三个方面，我们在超市管理上有哪些需要改进呢？根据超市的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改；保证工作的顺利进行。这就是我们的目的。第五章 连锁企业员工招聘案例一招兵买马之误nlc化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经

26、理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆

27、地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料

28、对比如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用； 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考

29、虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？" 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？ 口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。 王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：

30、发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 那么，到底是谁的问题呢？参考答案： 此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资

31、源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。 症结所在 1. 缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到

32、位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。 2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区 耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本

33、、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。 3. 忽视外部和内部因素的影响力 耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。 4

34、. 缺少工作分析 看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。 另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完

35、全不相符的尴尬情景。 5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。 除了这些，还有以下几点不足： 6. 忽视求职者的背景资料情况 7. 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

36、 8. 经理人员的心理偏好影响 9. 没有设立招聘后的评估 在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则不仅不利于组织的发展，同时也不利于员工个人的职业生涯发展。在此案例中由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。古语说"千军易得 一将难求"、"千里马常有 伯乐不常有"，招聘在企业人力资源形成中的作用好比"伯乐"，企业只有学会做好"伯乐&qu

37、ot;，才会有众多"良才"聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。案例二无领导小组讨论题目：沉船救生概况：一艘在东海上航行的中国轮船不幸触礁，还有半个小时就要沉没了。船上有16人，可唯一的一只救生小船只能载6人，哪6个人应救上救生船呢？请给下列16人排序。即首先获救的未一号，其次为2号，依次类推，应该最后考虑的人为16号。船长 男 36船员 男 38盲童（音乐天才） 男 17某公司经理 男 34副省长（博士） 男 42省委副书记 女 42省委副书记的儿子（研究生、数学尖子） 男 24某保险公司销售员（白族） 女 20生物学家（获国家重大科技进步奖

38、） 女 51生物学家的女儿（弱智） 女 14公安人员 女 25某外企外方总经理（白种人） 男 38罪犯（孕妇） 女 25医生 男 38护士 女 25因抢救他人而负伤的重病人（昏迷） 女 25参考答案：1,公安人员（稳定压倒一切）；2，因抢救他人而负伤的重病人（提倡的是这个社会最缺少的东西）；3，船长（驾驶小船的人不可缺少）；4，医生（救死扶伤）；5，罪犯（等于救了两条命甚至是三条双胞胎）；6，生物学家（抢救顶尖的知识财富）第六章 连锁业员工培训案例一彻底改造Apex门业公司的习惯做法Apex门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何工作，他们都总是“决定按他们自己

39、的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋30层的写字楼里有多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明

40、书，但是没有一个职位有自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用1周2周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。问题：1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为Apex公司的培训过程如何？2.工作说明书在培训中的作用是什么？参考答案：1.（1）缺乏最基本的工作说明书，这无法对员工尤其是新进员工的工作形成指导和引导；（2）缺乏系统的培训设计，培训的可变性大；（3）培训者的选择不合理，从案例中我

41、们可以看出对新人的培训主要是由离职的人培训或者偶然做过该工作的员工培训，这导致新进员工无法对将要做的工作透彻的理解，并由此形成恶性循环。2. 工作说明书是对各个职位工作的一个详细描述，并且界定了各个职位的任职资格。通过工作说明书员工可以了解职位的基本职责、工作条件、工作环境等，是对新员工进行培训的一个主要内容；此外我们可以参考工作说明书中所界定的各个职位的任职资格，进行培训需求的分析。案例二恒伟公司的培训困境培训的状况1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训

42、，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。

43、公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。培训存在和面临的问题（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。（2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技

44、术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。（3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。（4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复

45、出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。（5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的

46、问题应该从哪些方面着手？参考答案： 1. 现代人力资源管理理论认为，任何培训可以划分为四个步骤：确定培训需求、建立培训目标、实施培训、培训评估。确定培训需求在技术上主要包括组织分析、任务分析与人员分析。恒伟公司人员众多、岗位复杂、工作繁忙，而且公司没有做好详细的培训需求调查工作，因而很难有计划、有目的地对员工开展培训，因而也就难以形成有效的培训制度和系统的培训体系。 2. 恒伟公司应当根据培训目标制定各类人员的培训计划，同时要兼顾思想素质和业务素质两方面内容的培训。公司在制定培训计划时，要考虑到与工作的互相衔接，但也必须保证每类人员的培训时间，必须转变观念，树立培训与其他工作同样重要意识。第七

47、章 连锁企业员工绩效管理案例一赛特购物中心绩效考核赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一

48、名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我

49、先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 参考答案：一个制度的出台不仅要考虑激发员工的积极性，还要考虑到团队的合作，我们在从事咨询过程中，看到多数企业只注重内部的竞争，却忽视了培育和谐的人际关系，无法做到内部竞争与合作的平衡，我们应该努力打造和谐的企业文化，过于关注短期利益，却忽视了文化机制这些促进长期利益的因素，这最终会在企业内部形成

50、潜在的危机，并影响企业的生存和发展，这些问题只有通过制度（立法）解决。在同一楼段的营业员，需要规范他们直接追求个人销售业绩而不顾公司内部团结的做法。通过制度和现场管理，树立一种协同竞争的工作理念，同时在绩效中划分出一些例如部门整体目标完成情况考核项目、团队协作考核项目等，建议重新细分考核项目，人力资源通过对员工工作行为表现出来调整考核权重，从而达到控制上述情况的发展。案例二某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。高绩效水平低C工作能力较高绩效

51、水平较高A工作能力不足绩效水平较高B工作能力不足绩效水平较低D工作能力较高绩效水平不足低 工作能力 高图1 某部门人员使用效果分析表1 部分员工的工作情况和绩效表现员工姓名职位工作情况绩效表现王波销售员应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出现小失误，但勤奋好学，工作态度很积极。刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩（销售员排名）从第19名跃升为第3名，综合考评结果为良好。张蕊销售员公司的老员工，工作表现一直很忧秀，有很强的计划能力和执行能力，市场开拓能力很强，愿意将自己的销售技巧与同事们分享。销售业绩为该部门销售员的第一名，连续三年的综合考评结果为优秀。李勇销售主管猎头公司

52、推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以来，经常迟到早退，有离职倾向，也不愿意和其他同事合作。销售业绩几乎为零，综合考评结果为不合格。请仔细阅读后，回答下列问题：（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？参考答案（1）企业最需要培训的人员： 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。 因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。 因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。 （2）王波属于A类人。 对王波的

53、培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。 张蕊属于C类人。 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。 李勇属于D类人。第八章连锁企业员工薪酬福利管理案例一 “福利？谁需要福利？”增长迅速的A公司在福利方面的做法真的可谓是独树一帜。该公司所从事的业务的技术含量之低你一看便知

54、：它通过自营的620家分店销售将近5万种不同类型的螺母、螺帽和螺钉。然而精它所出售的产品很平常，但是它的财务绩效却非常好：公司利润连续5年每年增长38以上，股东的总收益也高达每年40以上。不管公司的这种业绩是由于什么原因造成的，但可以肯定的一点是，这种业绩跟公司所提供的福利毫无关系。公司的创始人兼总裁A君（或者在很多时候，他的雇员）在外出旅行的时候，并不会乘坐商务舱；事实上，他根本就不坐飞机。比如说，在最近的一次出行中，他驾驶着公司的一辆带蓬货车来回一共行驶了5000公里的路程，途中他和他的首席财务官在快餐店就餐。根据公司的规定，雇员在因公外出旅行时所支付的餐费公司是不予报销的，理由很简单，因

55、为“你无论如何总要吃饭的”。当雇员们因公外部旅行的时候，雇员往往都要住在价格低廉、设备简陋的旅店里。此外，公司不提供股票期权或其他任何一种养老金福利计划。在该公司里，“福利”一词更多地表现为雇员有很大的决策范围、有机会得到快速晋升以及管理公司的一个商店常常是在进入公司仅仅6个月之后。问题：1. 当然，如果说该公司没有提供任何形式的福利似乎有些夸张了。那么，对于一家这样的公司来讲，为了吸引和留住高质量的人才，它必须提供哪些福利？ 2. 对于该公司来说，为雇员提供一项养老保险计划的优点和缺点各是什么？你认为公司是否应该建立这样一项养老保险计划？ 3. 该公司将福利水平降到最低程度显然是有好处的，这

56、是因为它就能够将成本压下来；但是这种做法马上就会遇到一些棘手的问题，因为这将使公司更难以雇佣到优秀的雇员。你认为公司该怎么做？为什么？参考答案：1. 基于公司原有的薪酬文化，实施一种弹性福利计划即自助餐式的福利计划既能保证成本的控制也能起到吸引和留住员工的作用。2. 优点在法定养老保险的基础上增加了员工的养老金水平，能够帮助公司更好地吸引和留住员工。缺点：劳动力成本会上升。公司没必要单独建立这样一项计划，应当考虑员工的偏好问题，放入弹性福利计划中让员工来选择。3. 为了增强公司的竞争优势，显然吸引和留住优秀的雇员是关键。考虑到这些问题，公司应当在市场调查的基础上，适当增加福利的供给。弹性福利计

57、划就是一种很好的选择，在案例中我们发现在该公司里，雇员有很大的决策范围、有机会得到快速晋升以及管理公司的一个商店常常是在进入公司仅仅6个月之后，而弹性福利计划正好与公司的价值观相契合，弹性福利计划的优点之一就是通过提高员工的自主选择权，促进企业与员工之间的沟通，强化组织和员工之间的相互信任。案例二通用电气公司的薪酬制度通用电气公司的薪酬制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。通用电气公司深谙此道：人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是股利他们在以后更加地努力工作。通用薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部