以KPI为基础的绩效计划制定技巧

1、2022-1-2赵宇钧1赵宇钧赵宇钧2022-1-2赵宇钧2一、导入一、导入1、如何减少确定指标时跟各部门的讨价还价？2、为什么绩效管理全部成了人力资源部门的责任？3、不精确性带来的困难4、所有的考核方法都有漏洞2022-1-2赵宇钧3总经理绩效管理的推动者直线经理直接负责人人力资源部专家、合作伙伴、联络员、培训员、宣传员员工自身改变的主人、职业倡导者、职业规划者考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理一、绩效管理系统的参与者一、绩效管理系统的参与者2022-1-2赵宇钧4一、绩效管理系统的参与者一、绩效管理系统的参与者考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评

2、价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理民主管理委员会委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）被考核者被考核者（部门（部门/ /个人）个人）2022-1-2赵宇钧5二、绩效计划的制定流程二、绩效计划的制定流程1、准备阶段组织、团队、个人等各方面的信息2、沟通阶段3、审定和确认是否涵盖员工主要工作职责指标设定是否合理标准设定是否合理权重设置是否合理考核周期是否合理2022-1-2赵宇钧6三、我们该收集哪些信息？三、我们该收集哪些信息？年度经营目标部门常规工作和短期重点工作岗位职

3、责说明书部门职责说明书经营管理问题或“短板”客户投诉2022-1-2赵宇钧7三、我们要注意哪些情况三、我们要注意哪些情况当前情况资源条件人员素质管理水平2022-1-2赵宇钧8四、如何认识四、如何认识KPI1 1、用、用KPIKPI来作为组织的驱动力来作为组织的驱动力 技术创新技术创新市场领先市场领先优秀制造优秀制造KPIKPI客户服务客户服务人员人员利润与增长利润与增长2022-1-2赵宇钧9四、如何认识四、如何认识KPI2 2、战略目标最终落实到、战略目标最终落实到KPIKPI2022-1-2赵宇钧10四、如何认识四、如何认识KPIKPI真正的KPI必须满足五个原则： （1）Specifi

4、c：目标是否具体？ （2）Measurable：目标是否可以衡量？ （3）Action-oriented：目标能否达到？ （4）Relevant ：目标与工作是否紧密相关？ （5）Time-related:目标有无明确的时间要求? 2022-1-2赵宇钧11四、如何认识四、如何认识KPIKPIKPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPI（指标组）+程度（标准）+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述： 2015年平均新产品上市时间缩短到8个月 2015年产品开发计划完成率达到80 设计引起的ECR（工程变更请求）平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）

5、、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2013年总结：考核、诊断、导向，总结：考核、诊断、导向，KPIKPI是企业战略实施、落地的工具是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。部门、员工个人的日常工作联系起来。2022-1-2赵宇钧12五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤1、数据收集2、确定KPI的指标来源3、理顺KPI的逻辑关系4、确定标准5、确定考核周期6、确定权重7、形成书面格式2022-1-2赵宇钧13五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤1、数据收集业务数据的完成情况及

6、趋势监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙2022-1-2赵宇钧14五、五、建立建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤2022-1-2赵宇钧15五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤找到关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）问题：买电脑的关键成功因素是什么？(1)高性能。(2)PC发展。(3)附加及服务。 (4

7、)电脑审美。2、确定KPI的指标来源2022-1-2赵宇钧16五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤找到关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）2022-1-2赵宇钧17五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤k ksfsf加强投篮训练加强投篮训练找个好教练找个好教练kpikpi每天投篮每天投篮10001000次次球技球技成为最有成为最有价值球员价值球员身体身体营养饮食营养饮食体能训练体能训练每天摄入每天摄入xxxxxx卡路里热量卡路里热量跑步跑步xxxxxx公里公里保持保持

8、8 8小时睡眠小时睡眠游泳游泳xxxxxx公里等公里等名气名气经纪人经纪人炒作炒作五家主流媒体杂志专访五家主流媒体杂志专访找到关键成功因素并分解成找到关键成功因素并分解成kpi2022-1-2赵宇钧18五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤2、确定KPI的指标来源数量质量成本效率客户（上级）的评价2022-1-2赵宇钧19五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤案例：财务会计指标案例：财务会计指标序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力

9、2产品毛利率 产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率3利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果4利润总额增加率（本期利润总额上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化5资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况6投资收益率 税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况7资产负债率 负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况2022-1-2赵宇钧20五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤序号指标指标定义功能考核依据1客户基盘增加数新增客户数/公司全部客户检测公司的客户满意度情

10、况2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准3货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率4解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数检测相关部门客户投诉的解决力度和效果5市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额检测一定周期内的市场占有情况6营业费用比率营业费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果7销售利润销售部门产生的税前利润衡量销售质量案例：销售类指标案例：销售类指标2022-1-2赵宇钧21五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤案例：人力资源指标案

11、例：人力资源指标序号指标指标定义功能考核依据1人才引进完成率一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数检测人力资源部门的招聘计划完成情况2员工结构比例各层次员工的比例分配状况检测人力资源结构的合理性3关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数检测公司关键人才的流失情况4薪酬总量控制的有效性一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性5人力资源培训完成率周期内人力资源培训次数/计划总次数检测人力资源部门培训计划的执行情况2022-1-2赵宇钧22五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤上下二级指标之间必能回答“WHY”和“H

12、OW”问题：上一级指标是利润增长率，下一级指标应该有。？当下一层指标应是上一级别指标的充要条件时问题：要提高公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程问题：交货及时率是哪些指标的结果？3、理顺KPI的逻辑关系2022-1-2赵宇钧23五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤3、理顺KPI的逻辑关系2022-1-2赵宇钧24五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤4、确定标准 指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。基本标准挑战标准202

13、2-1-2赵宇钧25五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤4、确定标准1、标准是基于工作而非基于工作者2、标准是可以达到的3、标准是经过协商而制订的 4、标准要尽可能具体而且可以衡量5、标准有时间的限制 6、标准是可以改变的 2022-1-2赵宇钧26五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤4、确定标准考核标准要遵循三个定量原则上级期望历史数据同行数据形容词不能做量化考核的标准完善制度及时传达2022-1-2赵宇钧27五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤4、确定标准 以营销类、操作类人员为代表。一般只看重结果，对其过程并不重视。例如对营销类

14、员工，要的是销售额。 以管理类岗位为代表，结果和过程都看。 以技术研发型岗位为代表，一般都比较看重过程。2022-1-2赵宇钧28五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤5、确定权重成立权重打分小组： 小组成员至少应包括被评价岗位的人员，该岗位的直接上级，绩效评价人员，以及相关人员。权重的最后得分是由小组每个成员的打分结果平均后得出。常见方法 专家法、逐对比较法2022-1-2赵宇钧29五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤5、确定权重几点总结 要能突出管理者的意图引导和价值观念； 影响员工的工作重点及员工工作方向的选择； 以经营重点为导向； 各指标间权重应有

15、所差别，各指标权重差应不超过1倍； 有些指标可采用否决指标。 2022-1-2赵宇钧30五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤6、考核周期的确定按职位层级按工作性质按项目周期2022-1-2赵宇钧31五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤7、形成书面格式2022-1-2赵宇钧322022-1-2赵宇钧33五、建立五、建立KPIKPI考核体系的步骤考核体系的步骤7、形成书面格式2022-1-2赵宇钧34六、将六、将KPIKPI形成行动计划形成行动计划公司今年的目标公司今年的目标-总经理总经理各部门要完成的主要工作各部门要完成的主要工作-总经理、部门经理总经理、

16、部门经理具体成具体成kpi-kpi-部门经理部门经理每个员工要关注的指标每个员工要关注的指标-部门经理、员工部门经理、员工制定行动计划制定行动计划-每个人每个人月度检查月度检查-总经理、人力资源部总经理、人力资源部改善提高改善提高-每个人每个人2022-1-2赵宇钧35七、绩效落地的手段七、绩效落地的手段绩效落地绩效落地以以HR部门为主导部门为主导成立绩效管理成立绩效管理推进委员会推进委员会迅速而广泛迅速而广泛的绩效成绩的绩效成绩应用应用透明而有效透明而有效的绩效沟通的绩效沟通和绩效反馈和绩效反馈进取性强进取性强又可衡量又可衡量的目标的目标明确工作内容明确工作内容企业绩效落地5个原则2022-

17、1-2赵宇钧36持续的沟通与辅导持续的沟通与辅导！绩效管理流程绩效管理流程（PDCAPDCA）P阶段：绩效规划阶段：绩效规划目标设定目标设定1、明晰组织目标，将目标分解、明晰组织目标，将目标分解2、与员工沟通，制定个人绩效目标，、与员工沟通，制定个人绩效目标， 达成绩效协议达成绩效协议D阶段：绩效实施阶段：绩效实施1、持续的绩效沟通和辅导、持续的绩效沟通和辅导2、收集数据、监督绩效表现、收集数据、监督绩效表现A阶段：绩效改进阶段：绩效改进1、改善行动（培训和系统改进）、改善行动（培训和系统改进）2、绩效结果的运用（奖励和处罚）、绩效结果的运用（奖励和处罚）C阶段：绩效评价阶段：绩效评价1、评价绩效结果、评价绩效结果2、绩效反馈、诊断与辅导、绩效反馈、诊断与辅导七、绩效落地的手段七、绩效落地的手段2022-1-2赵宇钧37七、绩效落地的手段七、绩效落地的手段2022-1-2赵