中国品牌十大转型

1、中国品牌十大转型前些时间，转型一书在中国搞的沸沸扬扬，我结合中国企业品牌 的现状，对中国品牌的转型做以下总结：笔者认为一个企业的战略发展怎么样，归根到底还是要看品 牌。在客户经济条件下，我国企业必须大力提升品牌的原创性、国际 化和标准化水平。怎样才能作好中国品牌的战略转型和提升呢？笔者 认为要做好以下十点：第一，在品牌价值定位上，从获利最大化转向客户价值最大 化转变。有相当一部分企业把利润最大化作为他追求的目标，实际上 这是绝对错误的。因为没有客户的价值最大化，就没有利润最大化。 现在，很多中国企业在年底考核的指标当中，仍把利润最大化放在第 一位，笔者认为这是原则性、战略性的错误，考察一个企业

2、的经营能 力首先不是利润最大化而是如何使客户的价值最大化 。还有一个口号 叫做“股东利益至上 ，这个口号是荒谬的，股东的利益从哪来？还 是要客户买你的产品，否则你就无法利益最大化，因此，第一位的是 顾客价值最大化第二，在运作内部化定位上，从利益至上向责任至上转变。所谓内部化就是责权利统一，就是在责权利关系上一定要把利益至上 转变为责任至上。现在好多企业里面大家都会讲利益驱动。但是，如 果大家都不尽责任的话，这个利益无从谈起。美国著名的心理学家弗 洛姆说爱是一种责任。而我国现在有相当一部分企业不负责任，假冒 伪劣满天飞，怎么可能获得长期利益呢？第三，在企业能力形成机制定位上。从单纯依赖资源规模形

3、 成为主向更讲资源配置艺术、配置机制、机制能力为主转变。我们必须明白，单纯依赖资源形成能力获胜的时代过去了。 我们长期以来单一强调规模经济。笔者要强调的是，必须同时讲范围 经济，规模经济凭设备集约化，范围经济最重要的一个内容是靠品牌 集约化。凡是搞OBMW创牌成功的，多半都是以品牌集约为主导。大 家指导美国的耐克公司主要的盈利模式就是品牌运作 ，他们自己根本 就没有自己的工厂，自己之负责设计和营销，其他的让外协老搞定； 中国的海尔现在主要也是凭品牌兼并。第四，在核心竞争力打造定位上，从核心技术为主向核心理念为 主转变。现在有一些人认为核心技术是核心能力当中的主体内容，这 是错误的。核心能力包括

4、核心理念、核心技术、运作技巧。第一位的 是核心理念，不是说核心技术不重要，但毕竟核心理念是灵魂。第五，在市场拓展战略定位上，从以市场占有率为主向以市 场占有度为主转变。市场的占有是有两个侧面，一个是占有率，一个是占有度。“占有率 是占有市场的百分之多少，“占有度是市场占有的深度、广度，一次购买叫做占有率、二次购买叫做占有率，那么五次 十次购买呢？这发生了质的飞跃，如果说五次购买达到满意度，那么 十次以上可能是忠诚度了。这是不一样的，所以我们的重心应该放在 占有度上，这不是说占有率不要了，两个都要，但是以占有度为主。第六，在企业效益中心定位上，从以企业内部效益中心为主 导向以外部效益中心为主导转

5、变。管理大师杜拉克讲过，企业真正的 效益重心是客户。海尔、联想、长虹、春兰、 TCL华为等等，都是 紧紧盯着顾客，以顾客的需求为中心而不断获得不菲的效益，从而可 持续地从成功走向成功。第七，在人的资源战略定位上，从人力资源开发为主导向人心资源开发为主导转变。来自中国最庞大的下载资料库加里哈默提出，从经济主体人的视角上看问题，整个经济 应该分手的（体力）经济、脑的（知识）经济、心的（人格）经济。 洛克讲过，人格是人的第一资产。张瑞敏说，卖信誉不卖产品。实质 上我们做买卖说到底是经营人心，卖产品是卖人心，买人心。经营人 心的能力是企业家最宝贵的能力。第八，在企业家素质职能定位上，必须从以管理力为主导目 标向以领导力为主导目标转变。海尔搞的SB联际上是把战略和战术结合起来，他这个结合 比原先的管理学理论的重大前进就在于，原先的管理学理论是说的子 公司或者说一个作业团队，张瑞敏这里干脆就是个人了。第九，在治理机制定位上，必须从管理权与所有权二者不分 向二者分开转变。许多家族企业，不甘于只当所有者，让别人管理总不放心， 结果把企业搞垮了。其教训，在于使二者分开。国企的最大问题之一 是管理权经营权不落实，没有市场创新。很多明星企业家落马，也与 这一点密切相关第十，在企业战略资产定位上，从认定企业产品主导向更加强调客户资讯主导转变