生产计划培训教材(PPT 60页)

1、战略性企业计划战略性企业计划生产大纲生产大纲产品出产计划产品出产计划物料需求计划物料需求计划生产活动控制与采购生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次生产大纲和控制系统层次描述描述210年内的总目年内的总目标，是基于长远的预标，是基于长远的预测，需要各部门参与，测，需要各部门参与，反过来又指导各部门反过来又指导各部门计划制定。计划制定。战略性企战略性企业计划业计划生产生产大纲大纲市场市场计划计划设计设计计划计划财务财务计划计划战略性企业计划战略性企业计划生产大纲生产大纲产品出产计划产品出产计划物料需求计划物料需求计划生产活动控制与采购生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次生产大纲和控制系统层

2、次1. 每个阶段每个产品群每个阶段每个产品群必须生产的数量必须生产的数量2. 所期望的库存水平所期望的库存水平3. 每个阶段所需的设备、每个阶段所需的设备、人力和物料资源人力和物料资源4. 所需资源的可用性所需资源的可用性产品群：一个公司生产不同型号的儿童自产品群：一个公司生产不同型号的儿童自行车、三轮车和摩托车，每个型号有许多行车、三轮车和摩托车，每个型号有许多品种。生产大纲只需列出产品群：自行车、品种。生产大纲只需列出产品群：自行车、三轮车和摩托车。三轮车和摩托车。战略性企业计划战略性企业计划生产大纲生产大纲产品出产计划产品出产计划物料需求计划物料需求计划生产活动控制与采购生产活动控制与采

3、购生产大纲和控制系统层次生产大纲和控制系统层次每个阶段要生产每个终端每个阶段要生产每个终端产品数量产品数量如：每周生产如：每周生产200辆型号辆型号A23的摩托车。的摩托车。 也叫主生产排程。也叫主生产排程。主排程：描述制定主生产排程的过程。主排程：描述制定主生产排程的过程。主生产排程：描述这一过程的最终结果。主生产排程：描述这一过程的最终结果。战略性企业计划战略性企业计划生产大纲生产大纲产品出产计划产品出产计划物料需求计划物料需求计划生产活动控制与采购生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次生产大纲和控制系统层次所需物料的数量，以及何所需物料的数量，以及何时生产部门将加工或时生产部门将加工或

4、者使用这些物料。者使用这些物料。 生产大纲与控制系统的实生产大纲与控制系统的实施及管理阶段。采购负施及管理阶段。采购负责建立和控制原材料到责建立和控制原材料到工厂的流动，生产活动工厂的流动，生产活动控制负责计划和管理工控制负责计划和管理工厂内的工组流。厂内的工组流。 战略性企业计划战略性企业计划生产大纲生产大纲产品出产计划产品出产计划物料需求计划物料需求计划生产活动控制与采购生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次生产大纲和控制系统层次计划时间跨度计划时间跨度细细节节度度战略性企业计划战略性企业计划生产大纲生产大纲产品出产计划产品出产计划生产活动控制生产活动控制物料需求计划物料需求计划制定计划

5、步骤n 确定目标n评估当前条件n预测未来环境与条件n确定计划方案n实施与评价7.3 能力需求计划n 能力需求计划（Capacity Requirements Planning,简称CRP）是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。n 能力需求计划系统根据系统提供的基础数据，把所有物料项目的计划订单换算成相应的对各种资源的需求量，产生能力需求数据和比较报表提供给计划人员，让计划人员人工判断MRP计划的可行性。工作中心及其能力 工作中心：是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称，它可以是一台功能独特的设备、一组功能相同的设备、一条生产线、成组生产中的成组单元、由若干工人组成的班组等。 工

6、作中心与成本中心：由于工件经过每一个工作中心时都要发生费用，产生成本，所以工作中心与成本中心有一定的联系。 工作中心的作用：工作中心是平衡符合和能力的基本单元，是车间作用计划完成情况的采集点，是计算加工成本的基本单元。工作中心能力的定义 工作中心能力可用机器数或人数每月工作班次每班可用的工作小时工作中心平均效率工作中心利用率 其中，可用机器数或人数是指对能力起限制作用的机器数或人数。 工作中心利用率实际投入工时/计划工时 工作中心效率完成定额工时/实际投入的工时 完成定额工时生产的产品数量按工艺路线计算的定额工时生产能力 代表产品与假定产品 生产能力与生产任务 生产能力计划（例题7-1） 生产

7、能力的处理产品名称计划产量产品工时定额换算系数换算为代表产品数量换算后产品所占比重换算为具体产品的生产能力(生产能力为3100台)=/120= =3100/A2100400.3369323.40%2198B（代表产品）15001201.00150050.66%1570C1000600.5050016.89%1047D400800.672689.05%418合计500029611.005233代表产品法计算生产能力代表产品法计算生产能力铣床组有铣床组有80台铣床，每台年台铣床，每台年有效工作时间为有效工作时间为4650工时工时假想产品法计算生产能力假想产品法计算生产能力产品名称计划产量产品产量比

8、重单位产品台时定额假定单位产品台时定额假定产品表示生产能力具体产品表示生产能力 =46508/=A5025.00%10014026666.50B6030.00%15079.80C4020.00%20053.20D5025.00%12066.50合计200100.0%266有有8台车床，每台车床年有效工作时间为台车床，每台车床年有效工作时间为4650小时小时能力需求计划的编制加工任务（计划订单确认订单已下达订单）工艺路线工艺路线工艺路线 需用能力可用能力 能力负荷平衡表能力需求计划的分析如果工作中心的能力和负荷不平衡，调整工作必须由计划人员人工完成。主要的调整方式为： 安排加班 调整计划 调整工

9、作中心能力生产大纲的制定 生产大纲制定过程 生产大纲制定方法 制定生产大纲制定生产大纲 设定在计划时间内生产和库存的总体水平。其主要目的是设定在计划时间内生产和库存的总体水平。其主要目的是建立达成战略性企业计划目标的生产节奏。建立达成战略性企业计划目标的生产节奏。基本战略：基本战略： 追随战略追随战略(chase strategy)是指在任何时候都只生产市场是指在任何时候都只生产市场需要的产品数量需要的产品数量。 均衡生产（均衡生产（production leveling）是依据市场的平均需求，）是依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。持续地生产同样数量的产品。产品外包（产品外包（su

10、bcontracting）始终按照市场的最低需求生）始终按照市场的最低需求生产，通过产品外包来满足市场的额外需求。产，通过产品外包来满足市场的额外需求。需求需求时间时间假设的需求曲线假设的需求曲线需求需求时间时间追随战略（需求平衡战略）追随战略（需求平衡战略）农民、邮局、餐馆农民、邮局、餐馆高峰期能高峰期能力需求力需求库存比较低库存比较低需求需求时间时间假设的需求曲线假设的需求曲线需求需求时间时间均衡生产战略均衡生产战略库存增加库存增加库存减少库存减少避免了生产规模的改变避免了生产规模的改变库存成本增加库存成本增加元宵节装饰用灯元宵节装饰用灯 公司未来三个月以均衡生产公司未来三个月以均衡生产1

11、万个灯泡。平均每天应该生万个灯泡。平均每天应该生产多少？产多少？ 工厂日历：第一个月：工厂日历：第一个月：20个工作日个工作日 第二个月：第二个月：21个工作日个工作日 第三个月：第三个月：9个工作日个工作日平均每天生产：平均每天生产： 10000/(20+21+9)=200个个需求需求时间时间假设的需求曲线假设的需求曲线需求需求时间时间产品外包战略产品外包战略避免了生产规模的避免了生产规模的改变和多余能力改变和多余能力采购成本增加采购成本增加需求需求时间时间假设的需求曲线假设的需求曲线需求需求时间时间混合战略混合战略目标：生产成本最少目标：生产成本最少制定储存式生产的生产大纲制定储存式生产的

12、生产大纲家用服装、冷冻食品、自行车等家用服装、冷冻食品、自行车等大体说，下列情况进行存储式生产：大体说，下列情况进行存储式生产：需求大致稳定，并且可以预测需求大致稳定，并且可以预测只有少数几种产品选择只有少数几种产品选择市场要求的产品交付时间大大短于产品制造所需要的时间市场要求的产品交付时间大大短于产品制造所需要的时间产品生命周期长，能够长期保存产品生命周期长，能够长期保存制定生产大纲的目的：最大程度地减低库存管理成本、变制定生产大纲的目的：最大程度地减低库存管理成本、变更生产规模成本、以及缺货成本更生产规模成本、以及缺货成本制定计划所需信息：制定计划所需信息：计划时间内的阶段性预测计划时间内

13、的阶段性预测期初库存量期初库存量所希望的期末库存量所希望的期末库存量客户到期订单（到期还没有配送的订单）客户到期订单（到期还没有配送的订单）均衡生产大纲的制定：均衡生产大纲的制定：大致流程：大致流程：1）计划期需求汇总；）计划期需求汇总； 2）确定期初库存和所希望的期末库存）确定期初库存和所希望的期末库存3）计算总生产需求：）计算总生产需求： 总预测滞后订单期末库存期初库存总预测滞后订单期末库存期初库存4）计算每期需要生产的量）计算每期需要生产的量5）计算每期的期末库存量）计算每期的期末库存量 例题：某渔具公司生产铅锤系列产品。期初库存例题：某渔具公司生产铅锤系列产品。期初库存100箱，公司箱

14、，公司希望生产大纲末期库存减少到希望生产大纲末期库存减少到80箱。每个生产期的工作天数相箱。每个生产期的工作天数相同，没有滞后订单，预测需求如下：同，没有滞后订单，预测需求如下：生产期12345总计预测（箱） 110 120 130 120 120 600问：问：1）每个生产期必须生产多少？）每个生产期必须生产多少？2）每个生产期的期末库存量是多少）每个生产期的期末库存量是多少3）如果库存管理成本是每期每箱）如果库存管理成本是每期每箱5元，依据期末库存量，库存管元，依据期末库存量，库存管理的总成本是多少理的总成本是多少4）这个生产大纲的总成本是多少）这个生产大纲的总成本是多少答案：答案：1）总

15、生产需求）总生产需求 60080100 580（箱）（箱） 每期生产：每期生产：580/5=116(箱箱) 2）期末库存量）期末库存量 期初库存生产市场需求期初库存生产市场需求 第一生产期后的期末库存量第一生产期后的期末库存量100116120106（箱）（箱）生产期12345总计预测（箱）110 120 130 120 120 600生产量116 116 116 116 116 580期末库存100106 102 8884803）库存管理总成本：）库存管理总成本： （106102888480）5 2300（元）（元） 4）生产大纲总成本等于库存管理总成本。）生产大纲总成本等于库存管理总成本。

16、 追随战略下生产大纲的制定：追随战略下生产大纲的制定： 某渔具制造公司生产另一种叫做某渔具制造公司生产另一种叫做“鱼饼鱼饼”系列产品。系列产品。该产品易腐烂，不能用储存式生产，需要采用驱使战略生产，该产品易腐烂，不能用储存式生产，需要采用驱使战略生产，每期生产满足市场需求的数量。每期生产满足市场需求的数量。 库存成本不会很大库存成本不会很大 没有缺货成本没有缺货成本 将会有变更生产规模的成本。将会有变更生产规模的成本。设变更生产规模每箱成本为：设变更生产规模每箱成本为：20元。期初库存量为元。期初库存量为100箱，箱，希望在第一个生产期末减少到希望在第一个生产期末减少到80箱，在第一期之前生产

17、量是箱，在第一期之前生产量是100箱。箱。生产期012345总计预测（箱）110 120 130 120 120 600生产量10090120 130 120 120 580生产量变更10301010060期末库存1008080808080计算成本：计算成本：生产规划变化成本：生产规划变化成本：6020 1200库存成本：库存成本：80552000元元总计划成本：总计划成本：120020003200元元制定订单式生产的生产大纲制定订单式生产的生产大纲客户量身定做的服装、机器设备等客户量身定做的服装、机器设备等大体说，下列情况进行订单式生产：大体说，下列情况进行订单式生产：产品按客户特殊要求制作

18、产品按客户特殊要求制作订单送出之后客户愿意等待订单送出之后客户愿意等待产品制造和存储成本高产品制造和存储成本高追随生产大纲追随生产大纲大致流程：大致流程：1）汇总计划时间内的预测需求）汇总计划时间内的预测需求2）确定期初等待订单和所希望的期末等待订单）确定期初等待订单和所希望的期末等待订单3）计算总生产需求：）计算总生产需求：总生产量总生产量 总预测期初等待订单期末等待订单总预测期初等待订单期末等待订单4）总生产量除以生产期，计算出每期需要生产的数量）总生产量除以生产期，计算出每期需要生产的数量5）根据每生产期的到期日，将现有等待订单分摊在计划时间之内。）根据每生产期的到期日，将现有等待订单分

19、摊在计划时间之内。等待订单是指将要交给客户的订货，但不代表迟交或过期。等待订单是指将要交给客户的订货，但不代表迟交或过期。1）总生产量）总生产量50010080 520（小时）（小时）2）周生产）周生产 520/5 = 104 (小时小时)3）预期等待订单）预期等待订单 旧等待订单预测生产旧等待订单预测生产第一周：预期等待订单第一周：预期等待订单100100104 96（小时）。（小时）。例题：某印刷公司提供量身定做的印刷服务。市场需求以每周多例题：某印刷公司提供量身定做的印刷服务。市场需求以每周多少小时进行预测。在未来五个星期，公司期望市场需求为每周少小时进行预测。在未来五个星期，公司期望市

20、场需求为每周100小时。目前有小时。目前有100小时的等待订单，在五个星期后，公司希望小时的等待订单，在五个星期后，公司希望期待的等待订单减少到期待的等待订单减少到80小时。每周需要多少小时的工作来减少小时。每周需要多少小时的工作来减少等待订单？每个周末的等待订单是多少？等待订单？每个周末的等待订单是多少？生产期12345总计预测（箱）100100100100100500生产量104104104104104520期末等待订单10096928884802）储存式生产生产大纲决定在一个生产期生产多少产品）储存式生产生产大纲决定在一个生产期生产多少产品以达成预测目标，并且维持期望的库存水平。生产大纲

21、必须平衡以达成预测目标，并且维持期望的库存水平。生产大纲必须平衡库存保管成本与变更生产规模的成本。库存保管成本与变更生产规模的成本。小结：小结：1）有三个基本战略可用来制定生产大纲：追随战略、）有三个基本战略可用来制定生产大纲：追随战略、均衡生产战略和产品外保战略。每一个战略都有其运作和成本均衡生产战略和产品外保战略。每一个战略都有其运作和成本优势及缺点。生产部门主管有责任挑选最佳的战略组合，生生优势及缺点。生产部门主管有责任挑选最佳的战略组合，生生产总成本最小化，并且维护客户服务的良好水平。产总成本最小化，并且维护客户服务的良好水平。3）订单式生产生产大纲决定一个生产期生产多少产品以）订单式

22、生产生产大纲决定一个生产期生产多少产品以达成预测目标、并且维持计划的等待订单。等待订单成本难于估达成预测目标、并且维持计划的等待订单。等待订单成本难于估计，相当于将客户拒之门外。必须平衡等待订单成本和变更生产计，相当于将客户拒之门外。必须平衡等待订单成本和变更生产规模的成本。规模的成本。练习：用以下数据计算均衡生产所需的员工数及月末库存。每个员工每天练习：用以下数据计算均衡生产所需的员工数及月末库存。每个员工每天工作可以生产工作可以生产15个单位。所期望的月底库存量是个单位。所期望的月底库存量是9000个单位。个单位。月1234总计工作天数20241219预测需求280002750028500

23、28500计划生产量 计划库存11500 98人。第一个月末库存人。第一个月末库存12900单位单位产品出产计划主生产计划（MPS）Master Planning Schedule产品出产计划与生产大纲的关系产品出产计划与生产大纲的关系 期初库存量（单位）期初库存量（单位）产品产品A： 350，产品，产品B：100。产品。产品C：50，总计：，总计：500周123456总预测（单元）160160160160215250生产大库存（单元）545590635680670625周123456产品A707070707080产品B4040404095120产品C5

24、05050505050总计160160160160215250可能的产品出产计划可能的产品出产计划 周123456产品A 205产品B205205205 产品C 205205 总123456产品A 产品B 产品C 总计 库存量库存量 28026505452104305064014059510059570555556800460210670125340160625该产品出产计划的优点：该产品出产计划的优点： 告诉工厂何时开始及停止生产某一种产品；告诉工厂何时开始及停止生产某一种产品； 能力与生产相符能力与生产相符该产品出产计划的缺点：该产品出产计划的缺点：

25、 与库存量平衡性差；与库存量平衡性差； 导致生产期导致生产期2和生产期和生产期3产品产品C缺货。缺货。练习：某灯管制造公司生产两种不同型号的灯管：练习：某灯管制造公司生产两种不同型号的灯管：H型和型和I型。公司以月为型。公司以月为基础制定生产大纲。这个月预计生产基础制定生产大纲。这个月预计生产1000单位。期初库存量是单位。期初库存量是500单位，在单位，在本月底库存计划减少到本月底库存计划减少到300单位。产品出产计划的制定以周为基础。每个月单位。产品出产计划的制定以周为基础。每个月4周，每周生产量平均为周，每周生产量平均为250单位。两种型号灯管的市场需求和预计可供应单位。两种型号灯管的市

26、场需求和预计可供应量如下图。请分别为每种型号的灯管制定产品出产计划。量如下图。请分别为每种型号的灯管制定产品出产计划。周1234总计预测需求3003503002501200计划生产量 2502502502501000计划库存500450350300300生产大纲：生产大纲：周1234总计预测需求3003503002501200计划生产量 2502502502501000计划库存500450350300300生产大纲：生产大纲：周1234总计预测需求200300100100700MPS 250250100600计划库存200250200100100产品出产计划（产品出产计划（H）：）：周1234

27、总计预测需求10050200150500MPS 250150400计划库存300200150200200产品出产计划（产品出产计划（I）：）：制定产品出产计划：制定产品出产计划：目的：目的： 通过保持一定成品库存或通过生产大纲满足客户的送货需通过保持一定成品库存或通过生产大纲满足客户的送货需求，从而保持所期望的客户服务水平；求，从而保持所期望的客户服务水平； 以最佳方式使用物料、人力和设备；以最佳方式使用物料、人力和设备； 维持库存投资在所要求的水平。维持库存投资在所要求的水平。过程：过程： 第一步，制作一个预备的产品出产计划第一步，制作一个预备的产品出产计划 第二步，将预备的产品出产计划与可

28、用能力进行比较第二步，将预备的产品出产计划与可用能力进行比较 第三步，解决预备产品出产计划与可用能力之间的差异第三步，解决预备产品出产计划与可用能力之间的差异预备产品出产计划：预备产品出产计划：假设产品是储存式生产，公司有一定的库存，并且产品假设产品是储存式生产，公司有一定的库存，并且产品以批量的形式生产。以批量的形式生产。某产品的批量生产为某产品的批量生产为100单位，预计期初库存为单位，预计期初库存为80单位。单位。需求预测、预计可供应产品量及预备产品出产计划如图。需求预测、预计可供应产品量及预备产品出产计划如图。周123456预测需求606060606060预计可供产品802060040

29、8020MPS100100100产品群中每一个产品都进行一次，并且调整使之与生产大纲相产品群中每一个产品都进行一次，并且调整使之与生产大纲相符。符。粗能力计划：粗能力计划：检查关键资源是否可以用来支持预备产品出产计划。检查关键资源是否可以用来支持预备产品出产计划。设公司生产设公司生产4中不同型号的电脑，然后在一个工作站组中不同型号的电脑，然后在一个工作站组装，而该工作站是一个瓶颈作业。公司希望根据这个工作站的装，而该工作站是一个瓶颈作业。公司希望根据这个工作站的能力来安排生产。能力来安排生产。资源单台式电脑的组装电脑型号组装时间（标准时间）型号D240.203型号D250.300型号D260.

30、350型号D270.425电脑型号数量型号D24200型号D25250型号D26400型号D27100电脑型号数量型号D2440.6型号D2575.0型号D26140.0型号D2742.5产品出产计划产品出产计划所需关键资源所需关键资源粗能力计划建立步骤：粗能力计划建立步骤：1）建立关键工作中心的资源清单（各种计划产品占用负荷、）建立关键工作中心的资源清单（各种计划产品占用负荷、列出能力清单，标识超负荷工作中心）列出能力清单，标识超负荷工作中心）两种方式：直接维护两种方式：直接维护MPS物品的资源清单、通过工艺路物品的资源清单、通过工艺路 线生成线生成MPS对象物品的资源清单。（不同的对象物品

31、的资源清单。（不同的ERP软件采用不同软件采用不同的方法）的方法） 2）寻找超负荷时段）寻找超负荷时段（1）确定具体时段的负荷，找出超负荷时段；）确定具体时段的负荷，找出超负荷时段；（2）找出偏置时间）找出偏置时间 （3）描述结果（表和图）描述结果（表和图）3）确定原因：确定引起超负荷的物品，分析方法：直方图、确定原因：确定引起超负荷的物品，分析方法：直方图、饼图等饼图等偏置时间：子件使用关键工作中心的时间与偏置时间：子件使用关键工作中心的时间与MPS对象完工时间的时间差对象完工时间的时间差差异解决办法：差异解决办法： 改变负荷、改变能力改变负荷、改变能力 产品出产计划的评估标准：产品出产计划

32、的评估标准：1。资源利用；。资源利用；2。客户服务；。客户服务；3。成本。成本。产品出产计划的决策：产品出产计划的决策：产品出产计划应该在产品选择范围最小处着手（计划对象）。产品出产计划应该在产品选择范围最小处着手（计划对象）。 原料原料成品成品原料原料成品成品原料原料成品成品MPSMPSMPSFASFAS储存式生产储存式生产订单式生产订单式生产订单式组装订单式组装产品出产计划应该起步的层次产品出产计划应该起步的层次FAS：（：（final assembly schedule)最终组装计划，指一个组装产品的计划。该计最终组装计划，指一个组装产品的计划。该计划在有很多产品选择，并且能以预测客户需

33、要何种产品组合的情况下使用。如油划在有很多产品选择，并且能以预测客户需要何种产品组合的情况下使用。如油漆。漆。 它负责从产品出产计划到最终组装，到商品交给客户的计划和安排。它负责从产品出产计划到最终组装，到商品交给客户的计划和安排。计划的时间跨度：计划的时间跨度：指制定一个计划时所包含的时间跨度。至少要等于完成指制定一个计划时所包含的时间跨度。至少要等于完成该计划所需要的时间。对于产品出产计划的最短计划时间跨度该计划所需要的时间。对于产品出产计划的最短计划时间跨度等于产品从头至尾的周期时间（等于产品从头至尾的周期时间（Lead time，LT）。计划时间）。计划时间跨度越长，将有益于避免将来的

34、某些问题。如经济采购计划、跨度越长，将有益于避免将来的某些问题。如经济采购计划、批量生产等。批量生产等。产品出产计划与送货承诺：产品出产计划与送货承诺：需求或者从库存得到满足，或者从计划生产的产品得到需求或者从库存得到满足，或者从计划生产的产品得到满足，产品出产计划提供了达成以上目的的计划。满足，产品出产计划提供了达成以上目的的计划。 单位单位时间时间已接受订单已接受订单可供承诺可供承诺产品出产计划为履产品出产计划为履行交货承诺提供了行交货承诺提供了现实可行的基础。现实可行的基础。可供承诺产品（可供承诺产品（available to promise，ATP）指公司库存和计划生产中没）指公司库存

35、和计划生产中没有买主，并且可以用来卖给客户的产品。是作出交货承诺，安排订单和送有买主，并且可以用来卖给客户的产品。是作出交货承诺，安排订单和送货的依据。货的依据。可供承诺产品（可供承诺产品（ATP）的计算：）的计算：第一期计算：第一期计算：期初库存量计划收到的产品数在下一个计划订单之前安排的客户订单期初库存量计划收到的产品数在下一个计划订单之前安排的客户订单其他：计划收到的产品数在下一个计划订单之前安排的客户订单其他：计划收到的产品数在下一个计划订单之前安排的客户订单生产期12345客户订单801010 30MPS100100 ATP 现有库存：现有库存：100单位单位208070问：在第问：

36、在第4个生产期能够接受另外个生产期能够接受另外80个单位的订单吗？个单位的订单吗？10客户订单大于计划客户订单大于计划订单，则前一期的订单，则前一期的ATP减少。减少。ATP：70ATP：0练习：练习：生产期12345客户订单502030 3015MPS100 100 ATP 计算以下计算以下ATP。在第五周可以接受另外。在第五周可以接受另外30个单位的订单吗？如果被接个单位的订单吗？如果被接受，受，ATP是多少？是多少？30025生产期12345客户订单502030 3015MPS100 100 ATP 2500时间墙：时间墙： ABCDLT2LT6LT5LT8ELT16离交货越近，离交货越

37、近，变更成本越变更成本越高，灵活性高，灵活性越低越低由于：由于： 客户取消订单或修改订单；客户取消订单或修改订单； 生产能力改变生产能力改变 供应商问题，送货不及时供应商问题，送货不及时 废品多废品多MPS变更变更不可不可避免避免 成本增加成本增加客户服务水平降低客户服务水平降低MPS的可信度低的可信度低几个概念：几个概念：时区（时区（Time Zone）：某计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的）：某计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。时间位置。时界（时界（Time Fence：时间墙）：时间墙） ：时区的分隔点。：时区的分隔点。 计划完工时间计划完工时间需求时界（需求时

38、界（DTF）计划确认时界（计划确认时界（FPTF）时区时区1总装提前期总装提前期累计提前期累计提前期时区时区2时区时区3计划跨度计划跨度某产品单次生产大纲某产品单次生产大纲时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台 40台 15台台 35台台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻时间墙：时间墙： 冻结区冻结区半冻结区半冻结区流动区流动区到期日到期日需求时界需求时界计划确认时界计划确认时界能力和物料承诺能力和物料承诺给某一特定订单。

39、给某一特定订单。变更成本高，需变更成本高，需高层批准，需求高层批准，需求基于客户订单。基于客户订单。能力和物料承诺给某些订单，能力和物料承诺给某些订单，但不是很严格。市场和生产但不是很严格。市场和生产部门协商区。物料已经购买，部门协商区。物料已经购买，能力已经确定，但优先顺序能力已经确定，但优先顺序可以改变。人工完成修改可以改变。人工完成修改在生产大纲范围内，在生产大纲范围内，产品出产计划的任产品出产计划的任何改变都是可以接何改变都是可以接受的，由计算机进受的，由计算机进行。行。MPS制定程序：制定程序： RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES预期可供产品量（预期可供产品量（projected available balance，PAB）：）：对需求