饲料公司薪酬体系设计方案实用教案

1、第1页2003-02-24第一部分基本(jbn)(jbn)理念沟通一、什么(shn me)(shn me)是薪酬二、薪酬设计的目标三、薪酬的组成四、如何进行薪酬设计五、未来薪酬制度的改革取向第1页/共66页第一页，共66页。第2页2003-02-24什么(shn me)(shn me)是薪酬？薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的回报薪酬功能(gngnng)补偿(bchng)功能激励功能劳动力配置功能效益功能薪酬具有补偿功能、激励功能、劳动力资源配置和效益功能第2页/共66页第二页，共66页。第3页2003-02-24薪酬概念有广义(gungy)(gungy)和狭义之别，广义(gungy)(gungy

2、)薪酬是员工需求的全面反映，包括经济和非经济回报，而狭义薪酬仅包括经济回报广义(gungy)薪酬奖金(jingjn)股权工资津贴福利保险发展机会培训学习环境公司名誉工作条件俱乐部工作氛围假期生活发展保健性激励性经济（狭义薪酬）非经济薪酬设计职业发展第3页/共66页第三页，共66页。第4页2003-02-24从企业人力资源角度分析，薪酬管理处位于其核心(hxn)(hxn)位置人员发展管理人员发展管理第4页/共66页第四页，共66页。第5页2003-02-24从战略高度看，企业(qy)(qy)的薪酬政策必须支持其发展战略人力资源战略(zhnl)与机制企业(qy)使命企业核心价值企业发展战略社会与行

3、业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬框架薪酬管理薪酬制度内部公平性员工贡献外部公平性实现战略目标促进组织成长提升竞争力职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计计算机管理系统第5页/共66页第五页，共66页。第6页2003-02-24薪酬设计的终极目标：确保企业(qy)(qy)发展愿景的实现企业的可持续稳定发展增强企业的核心竞争能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观薪酬体系薪酬体系(tx)的激励性和导向性为企业愿景的实现提供保障的激励性和导向性为企业愿景的实现提供保障第6页/共66页第六页，共66页。第7页2003-02-24好的薪酬体系可以起到吸引人才，保留人才和激发员工工作热情的作用，这有

4、助于企业(qy)(qy)实现发展愿景第7页/共66页第七页，共66页。第8页2003-02-241、保险、保险 4、住房、住房2、医疗、医疗 5、社会福利、社会福利3、培训、培训(pixn) 6、教育资助、教育资助1.工资工资(gngz)：定额劳动报酬：定额劳动报酬2.奖金：超额劳动报酬奖金：超额劳动报酬3.津贴：对身心额外消耗的补偿津贴：对身心额外消耗的补偿薪酬构成主要有工资、奖金、津贴和福利等第8页/共66页第八页，共66页。第9页2003-02-24影响(yngxing)(yngxing)薪酬的因素可分为内部、个人和外部三大类影响影响(yngxing)薪酬的因素薪酬的因素企企业业(qy)

5、负负担担能能力力个人因素个人因素内部因素内部因素外部因素外部因素企企业业经经营营状状况况企企业业远远景景企企业业文文化化企企业业战战略略信信息息不不对对称称的的程程度度人人才才价价值值观观及及薪薪酬酬政政策策地地区区及及行行业业差差异异地地区区生生活活指指数数劳劳动动力力市市场场的的供供求求关关系系社社会会经经济济环环境境现现行行工工资资率率与与薪薪酬酬相相关关的的法法律律法法规规劳劳动动力力价价格格水水平平工工作作表表现现工工作作技技能能资资历历水水平平工工作作年年限限工工作作量量岗岗位位及及职职务务差差别别个个人人协协商商能能力力第9页/共66页第九页，共66页。第10页2003-02-2

6、4劳动仍是最重要的付酬因素，时间、效率和技能(jnng)是劳动的三个重要纬度时间(shjin)效率(xio l)技能q 时间：薪酬体系中最原始的付酬因素，是所有薪酬体系的基础，包括计时制、年功制；q 效率：物化劳动时间作为计量基础，包括计件制、绩效工资；q 技能：体现劳动力本身质量的差别，包括等级制、技能制。第10页/共66页第十页，共66页。第11页2003-02-241. 1. 能力能力(nngl)(nngl)工资工资2. 2. 工作工作(gngzu)(gngzu)工资工资3. 3. 组合组合(zh)(zh)工资工资以劳动者本人的劳动技能（业务）水平确定工资标准； 技术等级工资制、技能工资

7、制等； 特点是对人不对事。在工作评价的基础上确定工资标准的一种工资制度； 职务工资、岗位工资等； 特点是对事不对人。又称分解工资或结构工资，依据工资的各种职能，将构成工资标准的诸多因素分别核定额度，再将各部分汇总的工资制度； 特点：既对事也对人；既反映劳动者本身的差别，也反映岗位（职务）之间的差别； 组成：基础工资+ + 岗位（职务）工资 + + 技能工资 + + 年功工资 + + 效益奖金企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系第11页/共66页第十一页，共66页。第12页2003-02-244. 4. 年功工资年功工资(gngz)(gngz)5. 5. 计时工资计时工资(jsh gngz

8、)(jsh gngz)6. 6. 计件工资计件工资(jjin gngz)(jjin gngz)按年龄和本单位工龄决定工资等级和标准的工资制度； 特点：增资与个人能力或工作没有必然联系；按照劳动时间核定工资额度的工资制度； 特点：劳动效率低、激励差；计时工资的变形，按照物化劳动时间核定工资额的工资制度； 核算简单，体现了多劳多得的分配原则； 激励效果好，效率高，但须严格控制劳动质量；企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系此外，按发薪方式薪酬还可以分为：日薪制、月薪制、年薪和项目制等此外，按发薪方式薪酬还可以分为：日薪制、月薪制、年薪和项目制等第12页/共66页第十二页，共66页。第13页20

9、03-02-24既使在一个企业内，也应根据岗位(gng wi)(gng wi)类别不同设置不同的薪酬结构和比例70%50%30%90%10%15%15%20%30%10%60%操作(cozu)人员专业(zhuny)人员中层管理者高层管理者10%10%10%工资奖金股利第13页/共66页第十三页，共66页。第14页2003-02-24薪酬设计是一个动态调整的过程(guchng)(guchng)，它包括制定薪酬制度、确定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度制定制定(zhdng)薪酬策略薪酬策略工作工作(gngzu)分析分析岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查定额、定薪定额、定薪设计薪酬结构设计薪酬结构

10、编制薪酬制度编制薪酬制度整理成文整理成文薪酬制度执行薪酬制度执行薪酬制度评价与调整薪酬制度评价与调整第14页/共66页第十四页，共66页。第15页2003-02-24薪酬政策是企业薪酬设计的核心，它随着企业所处发展阶段不同(b tn)(b tn)而变化创立创立成长成长成熟成熟平稳平稳衰退衰退(shuitu)(shuitu)再造再造低低较高较高高高较高较高较高较高 较低较低较高较高高高较高较高较低较低低低较高较高高高较高较高较高较高较高较高低低低低低低较高较高高高高高高高较低较低 企业发展(fzhn)阶段企业发展规模工资奖金长期报酬福利分配形式第15页/共66页第十五页，共66页。第16页200

11、3-02-24不同的薪酬政策对企业(qy)(qy)经营管理活动产生不同影响薪酬政策的制定取决于企业的发展战略、负担能力、人才观以及人才的稀缺程度，它对企业经营管理(gunl)将产生深远的影响。高于市场(shchng)(shchng)+- -+? ?等于市场=? ?低于市场- -? ?+- -混合策略? ? ?+? ?+吸引人才保留人才薪酬政策对企业管理活动的影响薪酬水平降低员工对薪酬不满意程度控制人工成本提高生产率注：+ +正向作用， = =表示一般， - -表示反向作用， ? ?表示作用不确定- -第16页/共66页第十六页，共66页。第17页2003-02-24制定薪酬政策的原则之一是确保

12、(qubo)(qubo)薪酬外部公平性 薪酬外部公平性是指公司的薪酬水平与市场薪酬水平的相对均衡，它取决于行业特点、公司文化、年龄结构、信息不对称程度(chngd)、人才的稀缺程度(chngd)等。 薪酬调查实现外部公平性的有效手段。外部均衡失调有两种情况：高于外部平均水平：可能会对员工产生激励作用，促使员工更好地工作，但对工作效率的提高不确定，它需要由内部公平性来保障；薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；会加大企业的人力资源成本； 低于外部平均水平：它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业高效率员工的流失率，增加企业的雇佣和培训成本 ；第17页

13、/共66页第十七页，共66页。第18页2003-02-24 制定薪酬政策(zhngc)(zhngc)的原则之二是确保薪酬内部公平性 薪酬的内部公平性就是保持不同岗位之间相对合理差距，其目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。相对比例关系紊乱？ 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题(wnt)

14、，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。第18页/共66页第十八页，共66页。第19页2003-02-24岗位(gng wi)(gng wi)评估是确保薪酬内部公平的有效方法 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。 岗位评估的作用具体(jt)讲有以下几点：建立公平合理的职级关系，确保薪酬的内部公平性，提高薪酬的员工满意度；使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级

15、可以引导员工朝更 高的工作效率发展；岗位评估的方法有：序列法、分类分等法、要素比较法、打分法等；第19页/共66页第十九页，共66页。第20页2003-02-24薪酬体系设计中应注意以下(yxi)(yxi)几个方面问题q内部公平性对企业效率(xio l)(xio l)影响最大；q现在与将来的矛盾；q老员工与新员工的矛盾；q个体与团体的矛盾；q薪酬的导向，绩效与技能；q企业发展战略，特别是竞争战略；q企业核心能力的培养：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、员工学习能力等第20页/共66页第二十页，共66页。第21页2003-02-24新经济时代薪酬理论(lln)(lln)发展的趋势薪酬发展

16、趋势q 企业(qy)(qy)家精神和知识创新已成为企业(qy)(qy)价值的主要源泉；q 人力资本比财务资本有更大的投入产出比；q 薪酬分配不仅关注短期激励，更关注激励的未来性；q 薪酬分配不仅关注企业(qy)(qy)的内部公平性，而且关注其外部竞争性q 文化管理已成为新经济时代企业(qy)(qy)管理的重要命题第21页/共66页第二十一页，共66页。第22页2003-02-24薪酬分配(fnpi)(fnpi)的最新思考q 谁创造了企业价值？企业家、管理者、员工q 创造了多少价值？价值贡献度q 用什么形式分配价值？工资、奖金、股权、津贴、福利、培训q 分配多少价值？一次分配：所有者、资本q 二

17、次分配：经营者、管理者、员工q 二八(r b)(r b)原则、分层分类原则第22页/共66页第二十二页，共66页。第23页2003-02-24为什么给员工(yungng)(yungng)发薪？发多少？ q 谁创造了企业价值？股东、企业家、管理者、员工q股东贡献要素：资本(zbn)(zbn)q企业家贡献要素：管理、知识q管理者贡献要素：管理、知识q员工贡献要素：知识、劳动q 创造了多少价值？ q股东q企业家q管理者q技术人员q一般员工 企业家 管理者 员工(yungng)(yungng) 股东第23页/共66页第二十三页，共66页。第24页2003-02-24用什么形式(xngsh)(xngsh

18、)分配薪酬？ 分配多少？ q为什么要用不同的形式发薪？q 工资：完成了预定工作量的劳动所得，可分为等级、岗位、技能、绩效、计量等工资体系；q 奖金：对超出预定工作量的部分(b fen)的奖励；q 津贴：补偿员工身心所遭受损失；q 补贴：调节薪酬水平， 有导向作用；q分配多少？q公司的负担能力q薪酬政策q人才的稀缺性q一次分配：对资本要素分配；q二次分配：对管理、知识和劳动要素分配第24页/共66页第二十四页，共66页。第25页2003-02-24目 录 一、基本理念沟通(gutng)(gutng) 二、薪酬现状分析 三、薪酬体系设计第25页/共66页第二十五页，共66页。第26页2003-02

19、-24集团现行薪酬制度采用的是基本工资加奖金的模式，曾经为激励、吸引广大员工发挥了积极(jj)(jj)的作用薪酬对象薪酬对象薪酬制度薪酬制度运行效果运行效果一线生产人员计时制计时制：在基本工作量的基础上，根据“工时定额”对工人的超额工作予以奖励。 经过十多年的运行，该制度已较为成熟，能对工人们起到较好的激励作用 但对部分只求完成基本工作量，不思进取的员工则缺乏制约力量。营销人员档案工资+月度奖金+福利+津贴+年终奖金（承包奖金）（承包奖金） 在原分配“大锅饭”的体制下，对销售、工程和科研等部门起到了一定的激励作用。 但在目前市场经济占主体的情况下，对关键部门的激励作用在减弱，并引起其他部门的不

20、平衡和不满意。研发人员管理人员档案工资+月度奖金+福利+津贴+年终奖金第26页/共66页第二十六页，共66页。第27页2003-02-24然而现行薪酬体系已不能很好地适应企业的发展要求，甚至(shnzh)(shnzh)在某种程度上影响了企业的快速发展。问题主要集中表现在以下五个方面：结论来源：访谈(fn tn)和调查问卷1.1.薪酬体系未能很好体现岗位价值；薪酬体系未能很好体现岗位价值；2. 2. 薪酬激励标准不透明；薪酬激励标准不透明；3. 3. 现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理；现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理；4.4.薪酬管理制度不够规范；薪酬管理制度不够规范；5. 5. 缺乏员

21、工发展道路设计，激励机制过于缺乏员工发展道路设计，激励机制过于(guy)(guy)依赖物质奖励，依赖物质奖励， 激励效果弱化。激励效果弱化。第27页/共66页第二十七页，共66页。第28页2003-02-24薪酬体系(tx)(tx)未能有效地体现岗位价值和能力差距，从而导致员工感到薪酬分配缺乏公平性内部公平性与其他员工相比，您得到(d do)的报酬是公正的吗？强烈反对2%非常赞同2%不同意55%同意41%051015202530岗位责任工作年限贡献大小工作能力学历职位市场价格051015202530354045岗位责任贡献大小工作能力职位市场价格工作年限学历您觉得一个 岗位的 薪酬应该(yng

22、gi)由什么因素决定的？您觉得目前的 岗位 薪酬是由什么因素决定的？ 比较员工心目中理想的薪酬决定因素和现实中的薪酬决定因素，我们可以发现： 员工所感到的薪酬分配不公，源自于目前的薪酬体系缺乏对业绩贡献和工作能力的有效反映。第28页/共66页第二十八页，共66页。第29页2003-02-24员工普遍认为：激励(jl)(jl)标准不透明、薪酬结构不合理是现行薪酬制度中最严重的问题。051015202530奖励标准不透明薪酬结构不合理缺乏长期激励方式整体偏低薪酬政策随意性大您认为目前薪酬制度中最严重(ynzhng)的问题是：这些问题导致了员工较低的 薪酬满意率，并限制了薪酬机制应有的激励作用发挥。

23、 26%的员工对目前的薪酬收入(shur)感到不满意或非常不满意，51%的员工认为一般； 37%的员工认为薪酬机制的激励作用很有限或没有，47%的员工认为激励作用一般。产生很强的挫折感,对工作影响大5.8%产生挫折感, 对工作有影响67%无所谓,对工作无影响17.6%对工作无影响9.8%薪酬分配不公 将会挫伤大多数员工的工作积极性73%的员工对奖金发放的公正性很敏感；被调查的中层领导中,81%对奖金发放的公正性表示敏感。奖金分配相对不公平时，您会：第29页/共66页第二十九页，共66页。第30页2003-02-2477%77%的员工认为公司薪酬制度不尽科学合理；其中，高达92%92%中层领导表

24、示了同样(tngyng)(tngyng)的观点。您认为现行(xinxng)的薪酬制度是科学合理的吗?强烈反对10%反对67%同意21%非常同意2%薪酬体系不能很好地发挥应有的行为规范和价值导向作用 销售部门年终奖金与月度奖金的比例失调，导致个别销售员只重销售业绩，无视日常规章制度。大多数员工也认为公司薪酬制度不尽科学合理；2030%4050%20%以下3040%50%以上6%31%12.7%29.4%21.6%在您看来，“浮动收入 / 收入总额”的合理比例应该是 20%以下3040%4050%50%以上9%18%18%18%36%2030%全体被调查者答案分布饼图“趋向于20-40%的浮动比例

25、”中层领导答案分布饼图“更趋向于50%以上的浮动比例”第30页/共66页第三十页，共66页。第31页2003-02-24缺乏员工发展道路设计，使激励(jl)(jl)机制过于依赖物质奖励，激励(jl)(jl)效果因此弱化最主要(zhyo)(zhyo)的激励因素您认为是什么因素吸引您在工作05101520253035职业发展 福利 人际关系 工资奖金最主要的激励(jl)(jl)因素 “福利”和“人际关系”的重要性排在“工资”和“奖金”之前，反映出员工重视公司稳定和团结的文化观念。可能47%非常可能8%完全不可能12%可能没有33%在目前的工作岗位上，我有晋升的机会 员工对发展机会的感知程度55%5

26、5%的员工认为在目前的工作岗位上，有晋升的机会, ,认可度比较一般，部门经理以上的员工较普通员工而言认可度更低。53%53%的员工基本认为在公司能够看到个人成长的前景（包括利益和事业），相对而言，部门经理以上员工的认可度更低。第31页/共66页第三十一页，共66页。第32页2003-02-24新华信认为(rnwi)(rnwi)伴随着集团改制成功和新战略的实施，对公司薪酬体系重新设计是十分必要的1.1.从公司角度从公司角度2.2.随着企业改制成功和新战略的实施随着企业改制成功和新战略的实施, ,集团运作的内、外部环境将发生一系列变化，集团运作的内、外部环境将发生一系列变化，它要求的内部管理必须上

27、一个台阶；它要求的内部管理必须上一个台阶；3.3.发挥薪酬的激励作用和导向作用，在集团内部倡导一种注重绩效、鼓励创新、团发挥薪酬的激励作用和导向作用，在集团内部倡导一种注重绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化；结协作的薪酬文化；4.4.支持的市场竞争战略，培育企业的核心竞争能力，保证工公司的稳定可持续发展支持的市场竞争战略，培育企业的核心竞争能力，保证工公司的稳定可持续发展(fzhn)(fzhn)；5.5.增加对高级人才的吸引力，保持员工队伍的稳定，防止关键骨干人才的流动；增加对高级人才的吸引力，保持员工队伍的稳定，防止关键骨干人才的流动；6.6.改善薪酬管理的公正性和科学性，提高员工的薪酬满意

28、度，提升企业内部形象。改善薪酬管理的公正性和科学性，提高员工的薪酬满意度，提升企业内部形象。7.7.从员工角度从员工角度8.8.增加薪酬的激励性。通过依岗定薪和绩效考核，更加科学合理地反映员工个人对增加薪酬的激励性。通过依岗定薪和绩效考核，更加科学合理地反映员工个人对企业的贡献，激发员工的工作积极性和热情；企业的贡献，激发员工的工作积极性和热情；9.9.长、短激励结合，满足员工的不同需求，提高员工满意度。通过薪酬设计，优化长、短激励结合，满足员工的不同需求，提高员工满意度。通过薪酬设计，优化薪酬结构，满足员工对生活质量、荣誉和发展薪酬结构，满足员工对生活质量、荣誉和发展(fzhn)(fzhn)

29、的需要。的需要。第32页/共66页第三十二页，共66页。第33页2003-02-24目 录 一、基本(jbn)(jbn)理念沟通 二、薪酬现状分析 三、薪酬体系设计第33页/共66页第三十三页，共66页。第34页2003-02-24集团经过2020多年(du nin)(du nin)的发展，现正处于从成长期向成熟期过渡阶段，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的激励作用成熟(chngsh)阶段衰退(shuitu)阶段成长阶段 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备； 主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。 薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善； 主要目标是员工的培养、留用和激励； 要考虑

30、建立奖励和绩效评估方面制度。 薪酬政策相对稳定，制度体系成熟；主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效； 薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效果。 消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 主要目标是降低成本、提高效率创业阶段第34页/共66页第三十四页，共66页。第35页2003-02-24薪酬设计原则： 将来的薪酬体系要反映岗位价值和绩效表现，实现公司内部分配的相对公平；强化薪酬的激励作用和导向效果，做到结构合理，功能(gngnng)(gngnng)明确，标准透明1.1.体现内部公平和薪酬的激励效果体现内部公平和薪酬的激励效果2.2.实行岗位浮动工资的薪酬结构。突出薪酬的导向作用

31、，建立一种尊重实行岗位浮动工资的薪酬结构。突出薪酬的导向作用，建立一种尊重人才，倡导绩效人才，倡导绩效(j xio)(j xio)导向的薪酬文化，强化激励效果，做到薪导向的薪酬文化，强化激励效果，做到薪酬结构合理，功能明确，标准透明；酬结构合理，功能明确，标准透明；3.3.实行团队激励的原则。年终效益奖，在集团层面按部门、子公司实施实行团队激励的原则。年终效益奖，在集团层面按部门、子公司实施团队考核和激励，在部门内部由部门领导按照考核结果进行分配；团队考核和激励，在部门内部由部门领导按照考核结果进行分配；4.4.薪酬设计中要向公司的骨干员工和关键岗位倾斜，可以通过保健薪酬薪酬设计中要向公司的骨

32、干员工和关键岗位倾斜，可以通过保健薪酬要素设计，增强对骨干员工的凝聚力；要素设计，增强对骨干员工的凝聚力；5.5.加大实施力度，切忌制度在实施中流于形式。加大实施力度，切忌制度在实施中流于形式。第35页/共66页第三十五页，共66页。第36页2003-02-24薪酬设计原则：保持薪酬在相关领域的竞争力，提升企业形象和对人才(rnci)(rnci)的吸引力，为企业的可持续发展增添动力；同时，薪酬设计必须兼顾的历史状况和企业的承受力。2.2.要保持薪酬的竞争力要保持薪酬的竞争力3.3.技术、营销和骨干岗位的薪资水平要达到相关技术、营销和骨干岗位的薪资水平要达到相关(xinggun)(xinggun

33、)行业国内中上水平，增加对人才的吸引力，避免公司业务骨行业国内中上水平，增加对人才的吸引力，避免公司业务骨干由于薪酬原因流失；干由于薪酬原因流失；4.4.通用职位薪酬水平与通用职位薪酬水平与ZYZY市场接轨，保持相对的竞争力。市场接轨，保持相对的竞争力。5.5.考虑公司的实际发展状况考虑公司的实际发展状况6.6.薪酬设计同时还应兼顾集团长期形成的国企文化薪酬设计同时还应兼顾集团长期形成的国企文化, ,考虑公司考虑公司的承受能力，切忌杀鸡取卵，损害公司长期持续稳定发展。的承受能力，切忌杀鸡取卵，损害公司长期持续稳定发展。 第36页/共66页第三十六页，共66页。第37页2003-02-24通过这

34、次薪酬设计，在集团内部(nib)(nib)树立一种注重绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化q员工的辛勤劳动是集团存在和发展的最主要原因，公司承认并尊重员工对公司发展所作出的贡献，据此为员工提供有竞争力的经济回报和个人发展的机会。q员工学习气氛浓厚，创新能力增强，形成了一种学习性组织氛围。由于薪酬的激励导向作用，员工能自觉地提高自身业务素质，技术革新和创新能力大大增强，为公司的发展平添了后劲。 q公司的凝聚力向心力增强。公平合理的薪酬体系，能增强员工凝聚力和向心力，自觉维护公司的利益。 q公司竞争力增强。由于公司员工创新能力增强，必然带动公司产品和服务(fw)的升级，提高产品和服务(fw)质量，推

35、动公司市场开发，最终表现为公司的竞争能力得到增强。 q公司经济效益稳步增长。员工工作积极性和创造性的提高，增强了公司竞争能力，公司产品和服务(fw)质量得到提高，公司的信誉在增加，市场在扩展，最终经济效益获得大幅提高。 第37页/共66页第三十七页，共66页。第38页2003-02-24新华信的研究表明(biomng)(biomng)：较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个部分绩效(j xio)薪酬辅助(fzh)薪酬固定薪酬保险福利激励因素保健因素q绩效薪酬：是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不安全感，不利于员工稳定；q 固定薪酬：保健效

36、果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍；q 保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍；q 辅助薪酬：加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保健因素。第38页/共66页第三十八页，共66页。第39页2003-02-24集团的薪酬方案(fng n)(fng n)之一：岗位浮动工资辅助(fzh)工资年度(nind)效益奖金基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分） 反映岗位对公司业绩的价值贡献 依据岗位评价确定岗位工资 依岗位不同，岗位工资中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩 对员工超额贡献的奖励 总部对各部门、子公司进行考核，各部门对员工按季度

37、考核，考核结果与绩效奖金挂钩，按年度发放 加班工资各种津贴、补贴 住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等 政府的最低生活保障线 + 年功工资 + 资历工资 企业原企业档案工资第39页/共66页第三十九页，共66页。第40页2003-02-24集团(jtun)(jtun)的薪酬方案之二：年薪制 年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度(zhd)。 设立年薪制的目的：一是为了充分调动经营者的经营积极性，二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标，三是体现管理要素的价值。绩效(j xio)(j xio)年薪基本年薪超额奖

38、励 从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金 基本年薪是子公司经营者的基本收入，按月发放 绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪保持一定的比例,在年终考核后按相应规定发放第40页/共66页第四十页，共66页。第41页2003-02-24集团(jtun)(jtun)的薪酬方案之二：年薪制绩效年薪的确定qK1:企业贡献系数，根据企业对公司价值贡献额度( d)确定，取值范围在1.0 3.0之间；qK2:企业经营难度系数，根据企业所处行业的成熟程度决定，取值范围在1.0 2.0之间；qK3:经营者个人能力系数，根据个人相关工作经历取值；q绩效年薪基数由集团高层确定；q子公司副职领导年薪水平参照正职

39、年薪水平的66%。绩效(j xio)年薪 = 绩效(j xio)年薪基数 K1 K2 K3第41页/共66页第四十一页，共66页。第42页2003-02-24绩效(j xio)年薪 净资产收益率 附加值（万）10%以下15%20%25%30%35%40%45%50%3,000以下1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28 1.34 1.41 1.48 3,000 6,000 之间1.27 1.33 1.40 1.47 1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 6,000 10,000 之间1.60 1.68 1.77 1.86 1.95 2.05 2.15 2.26 2

40、.37 10,000以上2.03 2.13 2.24 2.35 2.47 2.59 2.72 2.86 3.00 附加价值 = 销售净额 （原材料 + 动力费用 +外包加工费消耗品）核算采用上一年度财务(ciw)结算数据企业贡献(gngxin)系数1的确定第42页/共66页第四十二页，共66页。第43页2003-02-24绩效(j xio)年薪公司行业竞争地位领先一般较差 企业创建时间三年内三年外三年内三年外三年内三年外行业环境行业成长快经营环境好竞争一般1.20 1.00 1.32 1.10 1.45 1.21 行业成长一般经营环境稳定竞争激烈1.38 1.20 1.52 1.32 1.67

41、 1.45 行业再造经营环境恶化竞争激烈1.66 1.44 1.82 1.58 2.00 1.74 企业(qy)经营难度系数K2确定第43页/共66页第四十三页，共66页。第44页2003-02-24绩效(j xio)年薪 效益增长率相关工作经历15%20%25%30%35%40%45%50%1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28 1.34 1.41 1.48 1.27 1.33 1.40 1.47 1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 1.60 1.68 1.77 1.86 1.95 2.05 2.15 2.26 2.37 2.03 2.13 2.24 2.3

42、5 2.47 2.59 2.72 2.86 3.00 个人能力(nngl)系数3的确定第44页/共66页第四十四页，共66页。第45页2003-02-24集团(jtun)(jtun)的薪酬方案之二：年薪制超额奖励确定 超额奖励根据目标考核责任指标按下表确定：实际(shj)完成利润目标利润超额贡献率100%目标利润超额贡献率超额奖励计提比例10%以下010% 30% 之间？%30% 50% 之间？%50% 以上？%第45页/共66页第四十五页，共66页。第46页2003-02-24集团(jtun)(jtun)的薪酬方案之三：协议工资q 适用于公司急需的营销、管理和技术方面专才，无法套用现行薪酬体

43、系；q 协议工资定薪主要考虑(kol)市场薪资水平以及公司的支付能力；q 协议工资有可能对公司的薪酬体系造成冲击， 不宜过多使用。第46页/共66页第四十六页，共66页。第47页2003-02-24集团的薪酬方案(fng n)(fng n)之四：计量工资制计量(jling)(jling)工资基本工资(j bn n z)(j bn n z)年终效益奖辅助工资福利计量工资辅助工资计量工资合同制工人临时工人外包工基本工资年终效益奖第47页/共66页第四十七页，共66页。第48页2003-02-24集团(jtun)(jtun)的薪酬方案之四：计量工资制q计量工资：按公司预定的定额标准核定工时数，实行(

44、shxng)超额累进制。超产工时数小于300小时，仅按工时单价1核算计量工资；超产工时大于300小时，则对多于300小时的超产工时按工时单价2，另行核算超额累计金额，并入计量工资。q总工时数 = 工时定额 工件数量q每月应勤工时数 = 8 （小时/天） 22(天) = 176 (小时)q超产工时 = 总工时数 每月应勤工时数q计量工资 = 超产工时数 工时单价1(元/小时)； (超产工时300小时）计量工资(gngz)的核算第48页/共66页第四十八页，共66页。第49页2003-02-24集团(jtun)(jtun)薪酬体系应用协议(xiy)工资子公司领导(ln do)计量工资年薪制岗位工资

45、制公司中层领导技术人员营销人员管理人员生产工人 主要应用 辅助应用第49页/共66页第四十九页，共66页。第50页2003-02-24基本工资(j bn n z)(j bn n z)的确定辅助(fzh)工资年度(nind)效益奖金基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）基本工资是员工基本生活保障工资。q 把档案工资及各种补贴合并转为基本工资；q 政府最低生活保障 + + 年功工资 + + 资历工资，其中资历包括学历、技术职称、工人技术等级证书。 最低生活保障参照ZYZY市最低生活标 准，最低保障确定标准为员工每月 元。第50页/共66页第五十页，共66页。第51页2003-02-2

46、4岗位(gng wi)(gng wi)工资的确定辅助(fzh)工资年度(nind)效益奖金基本工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分） 岗位工资反映岗位对公司业绩的价值贡献，通过新华信计点评分法确定岗位相对价值，进而确定岗位工资。 岗位工资实行浮动制，浮动比例因岗位性质不同分为三类：q 职能管理部门一般员工、基层管理人员浮动比例 为岗位工资的30%；q 中层领导的浮动比例为50%；q 销售人员的浮动比例为70%；第51页/共66页第五十一页，共66页。第52页2003-02-24根据计点评分法重新确定(qudng)(qudng)关键岗位的岗位工资岗位(gng wi)价值知识(zh sh

47、i)技能(A)解决问题能力(B)承担的职务责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果的作用岗位价值岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。为知识技能和解决问题能力的权重。从三个方面对关键岗位进行评估，利用评估结果确定岗位的相对价值，设立岗位薪酬级别阶梯，确保薪酬制度的内部公平性第52页/共66页第五十二页，共66页。第53页2003-02-24职级(zh j)(zh j)对照表（示意）职务级别系数工资技术序列15.00300024.61276834.26255443.93235753.62217463.34200

48、673.09185182.85170892.631576102.421454112.241342122.061238131.901142141.761054151.62972161.50897171.38828181.27764191.02611201.08650211.00600司机其他职员管理序列营销 序列通用系列 部长副部长工程师办事员基层主管市场 销售待定第53页/共66页第五十三页，共66页。第54页2003-02-24岗位工资职级(zh j)(zh j)对照表( (示意）职务级别1234567891011121314151617181920系数5.00 4.61 4.26 3.93

49、 3.62 3.34 3.09 2.85 2.63 2.422.24 2.06 1.90 1.76 1.62 1.50 1.38 1.27 1.08 1.02岗位 工资3000 2768 2554 2357 2174 2006 1851 1708 1576 1454 1342 1238 1142 1054972897828764650611财务部部长财务部副部长电算化及报表制作会计投资及往来款管理会计业务收入与统计会计现金出纳银行出纳部门财务部第54页/共66页第五十四页，共66页。第55页2003-02-24年度效益奖金额度( d)( d)的确定辅助(fzh)工资年度(nind)效益奖金基本

50、工资福利岗位工资（固定部分）岗位工资（浮动部分）企业年度效益管理贡献高层领导中层领导 知识贡献研发人员技术人员劳动贡献管理人员工人 年度效益奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，以超额效益对员工超额贡献的奖励。第55页/共66页第五十五页，共66页。第56页2003-02-24年度(nind)(nind)效益奖金额度的确定生产(shngchn)销售(xioshu)效益增值贡献产品研发、设计管理贡献资本贡献效益价值贡献是年终效益奖分配的基础第56页/共66页第五十六页，共66页。第57页2003-02-24年度效益奖金额度的确定- - 研发(yn f)(yn f)中心q 研发是企业生存、发展

51、的关键环节，是实现企业发展战略核心；研发是企业生存、发展的关键环节，是实现企业发展战略核心；q 从价值贡献从价值贡献(gngxin)角度来讲，研发将是对企业贡献角度来讲，研发将是对企业贡献(gngxin)最大的部分，要从公司发最大的部分，要从公司发展的战略高度考虑对公司研发中心倾斜；展的战略高度考虑对公司研发中心倾斜；q 建议研发中心的年终效益奖金核定采用与研发产品销售挂钩的办法提取奖金总额建议研发中心的年终效益奖金核定采用与研发产品销售挂钩的办法提取奖金总额q 本年度的奖金总额本年度的奖金总额 = (当年研发产品销售额当年研发产品销售额 0. 3+ 去年研发产品销售额去年研发产品销售额 0.

52、7)q 奖金系数奖金系数 设计质量原因导致的售后服务费用设计质量原因导致的售后服务费用 扣减系数扣减系数q 研发中心内部分配按绩效考核办法实施；研发中心内部分配按绩效考核办法实施；q 要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做大动。要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做大动。第57页/共66页第五十七页，共66页。第58页2003-02-24年度效益奖金额度的确定(qudng) (qudng) 销售q 销售是实现当期业绩的另一个动力源销售是实现当期业绩的另一个动力源, 年终效益奖的分配要体现一定力度；年终效益奖的分配要体现一定力度；q 总部销售部门按目标责任制或其他销售提成办法计提年终效益奖；总部销售部门按目标责任制或其他销售提成办法计提年终效益奖；q B =S1 K1 + (S1-S0) K2 M1 M2 M3q B: 销售部年度效益奖金总额；销售部年度效益奖金总额；S0：年度目标销售额；：年度目标销售额； S1：年度销售额；：年度销售额；K1：奖金系数；：奖金系数；K2：增长增长(zngzhng)奖金系数；奖金