人力资源开发市公司人力资源管理现状及开发策略

1、人力资源开发） 市公司人 力资源管理现状及开发策 略市公司人力资源管理现状及开发策略国务院 57 号文件明确提出： 要进壹步深化烟草企业改革， 取消县 级公司法人，把市公司培育成市场营销的主体，建立总公司、省公司 和市公司三级法人的体制。体制理顺后，市公司作为省公司的全资子 公司，既是省公司的出资人代表，也是对所运营的资产承担保值增值 的责任主体，其地位和作用日益重要和突出。然而，正如什么样的体 制就必须有什么样的人事制度和之相适应壹样，人力资源，作为企业 的第壹资源、企业生存和发展的最革命因素，其新形势下如何消除瓶 颈之痒、管理之痛，建立科学高效的管理、开发和创新体系，为合力 打造市公司主体

2、作用推波助澜，成为我们当前及今后不得不认真思考 和对待的问题。壹、当前市公司人事管理的现状和困境“坚持市场配置人才资源”是专卖体制下人事制度改革的必然取 向。不可否认，随着行业改革的不断推进，市公司的人事制度改革步 伐明显加快，规模总量、专业人才数量及选才用人机制逐步趋于成熟， 整体素质提高，凝聚力、战斗力大为增强。但也应当见到，受行业经 济宏观繁荣的影响，壹些潜于的人事管理问题仍没有完全浮出水面， 长期以来困扰和阻碍市公司发展的深层次矛盾依然没有得到根本解 决。具体表现为：（壹）观念不新，人事制度不健全。观念的滞后是市公司人事管 理中最难以逾越的障碍。长期垄断下的专卖保护，于推动行业发展的

3、同时，也减缓了烟草和外界的竞争压力，浓郁的计划色彩使市公司难 以造就壹支成熟的、适应市场运行规则的现代员工队伍。壹是思想趋 于简单化，把人力资源开发和人事管理和人员控制相等同，当成是人 事科的事，管理上睁只眼闭只眼，不愿惹麻烦啃硬骨头，造成总量和 结构性矛盾突出，“人才荒”普遍存于。二是方式单壹，进口关把关 不严。从市公司进人的方式来见，不外乎俩种，壹种是安置转业、退 伍军人；另壹种是吸纳大学毕业生。 安置转业， 是政治任务， 人员少， 选择余地有限；吸纳退伍人员和毕业生，虽然实行了“凡进必考”， 但于不少地方仍然是壹种摆设，对内安置照顾的多，对外公开选拔的 少，近亲繁殖、裙带关系严重，父子、

4、兄妹同壹单位上班共事现象司 空见惯，“换血”难度大。三是管理不力，出口关疏通不到位。壹方 面总量短缺，粥多僧少，员工无岗位之忧；另壹方面普遍存于重正式 工、轻聘用工思想，触及正式工层面的改革少，该淘汰的出不去。（二）机制不全，选才用才不科学。于干部的选拔培养上，求稳 怕乱，重资历不重能力，相马而不赛马，对壹些关键、重要岗位的选 才用人缺乏大刀阔斧的毅力和勇气，存于明显的“三多三少”，即： 于编的多、聘用的少；机关的多、基层的少；组织任命的多、竞聘上 岗的少。有的实行了竞聘上岗，但坚持不够，不能形成长效机制。加 上人才总量有限， 挑选空间小， 能力有欠缺， 也只好矮个里面拔高个， 先用起来再说。

5、其次，能上能下问题没有得到切实有效的解决，因人设岗、因人设事现象严重。难以做到制度管人，热问题冷处理，对壹 些“大事不干、小事不断”的，宁愿多花钱也不愿得罪人；对那些于 烟草时间长、又提不了干的同志，热衷于安抚，论资排辈，只要年龄 壹到就给个待遇享受；对壹些关键岗位和县（区）的领导，不求功但 求稳，尽管思想保守，工作缺乏激情，公司仍是不轻言“易帅”；对 到了年龄，退居二线的，也仍然挂个虚职，退职不退岗，保持原有待 遇不变，从而造成“官多兵少”现象。 该下的下不来， 要上的照样上。 久而久之，不但增加企业工资、费用开支，而且助长了“不干事、等 晋升”“不求做好事，只求好做事”等不良习气的蔓延。（

6、三）素质不高，人才结构不合理。首先，从知识结构来见，学 历较低，文化水平不高。如江西萍乡市公司，目前共有员工 （于编人 员 ）152 人，其中本科之上学历 22 人，大专之上学历 65 人（其中党校、 电大、函授学历的 28 人），仅超过员工总量的半数；初中文化以下文 化 21 人，为员工总数的 14% 。文化水平低，系统掌握知识面少，能 力发展不平衡，素质提高难度大。其次，知识、技能更新不够。有的 认为是老烟草， 经历多见得也多， 凭经验能够驾驭壹切， 不必再学习； 有的觉得烟草效益好，能维持现状不错，不思进取，不愿再学习；有 的年龄较大，记忆不好，难以掌握新知识、新技能，学习效果不佳。 此

7、外，再学习教育的机制不健全也是影响员工知识、技能的提高的原 因之壹。第三是通用性人才资源多，专业技能性人才缺乏。具有专业 技术任职资格的少，掌握现代信息技术、自动化办公、财会、政工等 专业性人才少；管理型人才短缺。第四是年龄结构老化。平均年龄普遍于 35 岁之上， 45 岁之上人员占相当壹部分比例。年龄的老化，造 成企业人力资源消耗较大，净人力资本减少，后备力量得不到及时补 充，人才队伍青黄不接，给企业人力资源管理和开发带来“隐患”。（四）奖罚不力，考评体系不完善。虽然于员工的工资、奖金分 配方面，近年来，不少地市进行了有益的尝试和探索，但总体而言， 力度深度有限，效果不明显。壹是体系不健全，

8、考核层面不深。重壹 线，轻机关；重部门，轻个人；重结果，轻过程。对利税、运营、专 卖等显性业绩考核的多，对德、能、勤、廉等隐性考核的少，综合测 评人为因素多，随意性大；二是标准不统壹，考核指标难量化。对专 卖、营销等壹线员工的考核重结果、重销量和业绩，轻过程、轻管理 和服务；对人事、财务、监察等非壹线岗位职级和类别员工，未能形 成统壹的职位分析和规范的岗位描述，缺乏系统的考核标准和关键性 业绩指标，而是以日常表现进行笼统评价，有的甚至把个人奖罚直接 和企业指标挂钩，考评流于形式。三是程序不严，奖罚不到位。缺乏 专门的部门、 专职的人员， 对不同部门、 不同岗位、不同时段的贡献、 业绩和执行力情

9、况进行全程性系统跟踪监督，职责履行监督要求不具 体，奖罚不明。考核结果不能成为薪酬分配、岗位变动的依据。奖金 发放带福利性质，勤不奖，懒不罚，只要全面完成上级任务，大家你 好我好满堂红， 干好干坏壹个样 ,奖金杠杆作用得不到发挥。 先进典型 评选人情操作， 搞壹碗水端平， 荣誉不荣， 严重挫伤能干事、 想干事， 能创新、想创新人员的积极性和工作热情。（五）身份不对等，正式工和聘用工差距悬殊。当前，聘用工不 仅是市公司员工队伍的有机整体，而且仍是行业的生存和发展的生力 军。他们大多活跃于市场的第壹线， 直接和客户打交道， 离客户最近， 掌握市场信息最直接，也最快，客户对他们的信任和依赖有时甚至超

10、 过了对烟草本身。虽然，从经济收入而言，他们比外界有优势，但和 于编的正式相比，差距悬殊甚远：壹是政治待遇低，聘用工多数从事 营销、配送、专卖、后勤等基层服务工作，条件艰苦、工作量大，是 受管理和支配对象，和行政、人事、财务等高层次管理无缘；二是经 济收入低，按业绩取酬，拿的是死工资，总量少，福利差，和正式工 收入差距悬殊；三是归属感不强，裁员优先，提干评先靠后；加班优 先，培训考察排后。此外，于评先评优、保险待遇、后勤保障及职业 生涯规划等方面，有的市公司也习惯设置门槛，实行另类管理，滋长 他们的自卑心理和临时工观念，忠诚度和归属感不强，把烟草当成谋 生、求职的跳板，壹有更好的发展机会，就弃

11、烟草而去，给行业的发 展带来不可估量的损失。二、市公司加快人力资源开发的策略和措施知识经济的到来迫使每壹个企业把人力资源开发提高到壹个前所 未有的崭新高度。海尔集团总裁张瑞敏认为：人才是企业竞争的根本 优势，是企业取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向 企业集中，企业才能于激励的市场竞争中取胜。为改变上述现状，加快市公司人力资源开发步伐，打造放水养鱼、激活人才的良好氛围， 笔者认为，应从以下方面入手：（壹）、业由才成，树立正确的人才资源观。俗话说：千金买宅， 万金买才。人才是壹种资源。张保振副局长指出：人才是企业发展的 根本，没有人才的企业犹如失去翅膀的雄鹰，是难以搏击长空的。古 时

12、周公“壹沐三提发， 壹饭三吐哺， 起以待士，犹恐失天下之贤人”， 宋朝大文豪苏东坡“士有壹言中于道，不远千里而求之”，讲得均是 人才的重要性和人才难求的道理。 然而，什么是人才， 所谓仁者见仁， 智者见智。战国时期孟尝君门客三千， 无壹而不可用。 张瑞敏曾说过， 兵随将转，企业无不可用之才。因此，作为市场主体的市公司而言， 首先要求领导层增强人才意识，树立大人才观念，把每壹位具备壹定 的知识、技能，能够为烟草的发展创造性开展工作的干部员工当作人 才来管理、开发和使用。其次要当好伯乐，有识才之智。这里的才指 的是专长。有时我们常常会听到壹些抱怨，说企业人才太少，特别是 有专业特长的人才更少，致使

13、很多工作没有办法开展。其实，寻仙不 须远。往往人才就于身边，只是领导没有发现的眼光，挖掘不出来而 已。三国时东吴陆逊，年少而智达，要是没有阚泽的慧眼识才和吴侯 孙权的礼贤下士、筑坛拜将，恐怕就不会有“火烧连营七百里”的鸿 篇巨制。第三，要有用才之能。管人是壹种智慧， 用人更是壹种智慧。 有人才不用，是埋没、浪费；用人不当会误人害事，甚至引发“挥泪 斩马谡”的悲剧。要真正做到唯才是举，于人才的选拔和任用上“论大功者，不寻小过；论大美者，不疵细瑕”，避短扬长，挖掘潜能， 施展才华，和企业共同成长。（二）、以才为本，创新选人、用人的机制。人才是资本性资源， 只有通过合理的开发和利用，才能达到激发活力

14、、提高素质的作用。 然而，欲致鱼者先通水， 欲致鸟者先树木； 水集而鱼聚， 木茂而鸟集。 因此，开发利用市公司人力资源，仍必须于创新和完善选人、用人机 制上下功夫。壹是拓宽选才范围，严把进人第壹关。壹方面，盘活总 量，引进急需，科学制定和发展战略相匹配、和价值观相结合的人力 资源建设规划，明确人才结构、人才类型和人才规模，严格遵照规划 要求适时急需人才； 另壹方面按照“责权分开、 公开招考、择优录用” 的原则，规范选人进程序，健全“凡进必考”制度，按照多比壹的比 例，鼓励公众人员参和公平竞争，让德才兼备的优秀人才进得来。当 然，于引进人才时，对职工子女能够给予相应的照顾，但必须实行异 地交流制

15、，减少父母、兄妹于同壹单位上班现象，避免近亲繁殖和裙 带关系的种种弊端。二是大力推行岗位竞争和末位淘汰，打通“出 口”，实行放水养鱼。这是市公司人力资源管理的最敏感也最为关键 的问题，由于涉及方方面面的关系，是群众最不容易接受、也是领导 最不愿啃的壹块硬骨头。可是，差的出不去，好的就进不来；出口关 不疏通，进口关就难以把握好。当然于“出”的问题上，能够根据年 龄大小、贡献度多少区别对待。对那些“做壹天和尚撞壹天钟”甚至 做了和尚也不撞钟的， 通过“岗位竞聘、 双向选择”等办法进行转岗、 待岗淘汰。待岗期间，发生活费，惩处从严。对年纪较大、身体情况不好的建议内退、休养，放宽政策，实行安抚，让他们

16、安心而退。流 水不腐，户枢不蠹。海尔集团的“三工转换、动态且存”就是好的例 证。三是赛马而不相马，于干部的选拔任用上取得新突破。赛马和相 马虽是壹字之差，却有本质的不同。前者命运掌握于别人手中，给人 施展才华的机会少，容易埋没人才；后者是将命运的缰绳紧紧掌握自 己的手里，于竞争和比较中发现培养、造就人才。因此，市公司将竞 争上岗作为壹项长期性的工作抓紧抓好，要不断健全和完善竞争上岗 的程序和办法，综合考察干部多方面的因素，平衡好学历、经历、能 力和身份的关系，以人为本，量才而用，避免时断时续、主观主义和 政治化趋向，实现真正意义上的能者上、平者让、庸者下。（三）、规范考评，加大绩效激励考核力度

17、。司马迁于史记 中写道“天下熙熙， 皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。 马克思于资 本论中指出，人的壹切行为均和自然的物质利益有关；著名的马斯 洛理论通篇也印证了壹个道理：人的最高需求是价值的自我实现。因 此，加强考评，建立以绩定酬的绩效考评体系是市公司加强人力资源 开发必须解决的又壹个关键性问题。首先要进行系统的岗位分析和评 价，科学界定不同岗位的收入分配系数。不但要对股级、科级、县级 等管理岗位，仍要对同壹级别的不同部门、不同岗位，如：行政、财 审、信息、专卖、营销、物流等进行分析评价，按照素质水平、技术 要求及劳动强度大小进行合理界定作用大小、薪酬系数标准，通过岗 位系数的合理确定，将收入

18、分配转向管理、专业技术和专卖、营销等 壹线人员倾斜。其次要建立明细化的过程化管理办法，重点加强对职能岗位的过程监督， 对营销、 专卖等壹线岗位以指标量化、 规范运营、 服务客户和文明执法、依法行政为主，财会、人事、行政岗位以岗位 职责、办事时效和过错率为主，通过过程化监督考核，让每壹个工作 人员均能做到有方向、有目标、有监督；第三，要坚持按绩效取酬， 建立科学完善的业绩考评管理办法，且将员工的工资、奖金发放和日 常考评、目标考核挂起钩来，奖优罚劣，重点奖励于行业发展方面有 突出业绩、有创新成果、有特殊贡献人员，以打破平均主义，让那些 “不求做好事，只求好做事”“做了和尚也不撞钟”的闲散人员经济

19、 上受到处罚、利益上受到损失。（四）、寓学于乐，切实打造学习型、知识型企业。壹是要加快 构建学习型企业的步伐，把构建学习型企业摆于行业发展的战略性地 位，努力营造员工自我学习、自我发展、自我提高的良好氛围，实现 学习工作化、工作学习化、教训制度化有机结合。二是要结合市公司 的发展战略和行业发展要求，制定可行性员工培训开发规划，建立全 员教育和终身教育体系，给政策、给时间、给经费，鼓励不同层次、 不同类别的员工包括聘用工参加包括电大、党校于内的各类再教育学 习，提高员工学习的积极性，优化知识结构，实现综合素质的自我提 高；三是大力开展岗位技能培训和技能比赛，于不断改善市公司培训 设施、培训方法的基础上，完善培训计划，使营销、专卖、人事、财 务、办公室等不同岗位的员工于壹定周期内均能得到壹次较为系统的 技能培训。同时定期组织岗位技能竞赛，寓学于乐，树立员工争先创 优的进取精神。四是全面加强企业文化建设。以“俩个至上价值观”为先导，以“壹祖三宗”为依托，树立企业发展战略和愿景，塑造企 业形象，提升文化底蕴，传递真诚，点燃激情，努力营造尊重人、鼓 舞人、