万科的后现代企业管理模式

1、、万科的后现代企业管理范式在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。1、万科的组织管理模式2121 世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企 业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织 模式失去昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才 能快速适应新经济时代的市场运营。（1 1 ）、组织模式从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理 平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组

2、织架构，详见下图。物业管理平台1010 多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科 全国性品牌基石；规划设计平台万科建筑设计研究中心：项目规划、社区规划设计 等；虚拟联盟平台万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网络化集中采购（内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新 资源渠道；管理平台一一 2020 年打造的万科管理体系；融资平台重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持 续发展扩张的动力；全程服务平台一一对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒 体、金融机构等）全心全意的服务平台。万科的组织模式万科的组织模式（2 2）、管理架构V/INKE：拟联盟WINKE1融

3、资平台一线公司子公司其他一线公司一线公司万科的管理架构万科的管理架构详见下图:股东大会董事会监事会设计工程部总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题， 公司管理 模式的不断演变是进行时，总部与一线的互动调整也是进行时，并还会继续 进行下去。在目前万科的管理模式中，一线与总部的职责和互动关系都是围 绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价 值，总部承担着“规范、监控、支持、弓 I I 导”的职责。 作为全国性发展的管理总部，持续地维护和倡导业已 形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展 目标和策略，提高整个组织的持续学习能力，制订集 团

4、标准的业务流程，保证各一线公司向客户提供的产 品和服务达到与万科品牌相称的水准，提升万科品牌 价值，引导万科朝着更高的目标努力。总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部 保持与一线公司的及时沟通，主动为一线公司提供服 务与管理。总部的职能部门运用及时沟通、培训、双 向交流、案例总结等手段，来完成自己服务与管理的 双重职能。总部应致力于自我完善与改进，使整个集 团创造价值的能力不断地超越。一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只 有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断，制定 灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品， 提供客户需要的服务，从而为公司创造业绩。因此， 经营职责必

5、然由一线公司承担。一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各 部门的要求，抓住主要问题，结合自身的实际情况， 利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势， 并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营管理目标。(3 3)、组织管理模式万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、 网络联盟化、虚拟化。组织模式扁平化实现民主化管理，充分运用团队工作；具有快速、灵活反应能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门， 迅速实现公司意志。万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业 文 化 充 分 体 现 人 才 、客 户 对 企 业 的 重 要 性 ，建 立 BBSBB

6、S 式 扁 平 化 组 织 管 理 架 构 ， 更 好 的 实 现 挖 掘人 才 的 智 慧 和 潜 能 ，对 客 户 的 管 理 上 实 现 快 速 、有 效 的 反 应 ， 对分支机购形成强势绩效管理。组织模式网络联盟化后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打破了现代企业联盟的 固定架构，以松散、间续式为主要模式，以企业发展需求为主，整合企业需 求资源，结成战略联盟，并视合作或市场发展状况终止或续订合约。在地产 业万科是首度采用这种联盟模式实行战略集团采购，实现市场多赢局面。 组织模式虚拟化经济全球化的整合，使很多企业走向并购或者加盟强势背景集团，达到 优势互补及形成规模效应，持续企业

7、竞争能力，而形成虚拟联盟。联盟成员 企业高度自治，有自己的企业文化，彼此共享资源、信息等，万科加入华润 强强联合，实现资源互补，这种虚拟化组合是一种后现代超速组织模式，实 现资源、信息一体化，加速企业运营，增强企业持续竞争能力，形成新经济 时代企业竞争强势。2、 产权 管理 模 式后现代企业产权模式较现代企业更为复杂化，后现代企业的产权模式是 经营权与所有权的多元主体合一模式，在后现代企业中，管理层通过多种产 权分配方式，获得所有权。不再是现代企业的高度两权分离模式。由于后现 代企业股权过于 分散 ，很 容易 被并购 ，其 并 购后的 产权模 式也是 一种多元主 体模式，并购后的企业管理在经营

8、权上采取经营与管理分离的模式，即大股 东不参与经营，实施软性控制， 如战略或者企业文化层面实施软性管理。 作 为并购后的企业管理者既是经营者又是管理者，所有权与经营权多元主体合 一，股东利益、公司利益、个人利益趋向一致性，更重视团队合作，真正实现人力资源价值，人力资本地位在后现代企业得到提升，但企业并不完全依 赖管理团队，团队价值只有在团队模式下才能凸显优势。万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股份化上市企业，最早实行多元主体合一的产权模式，大股东不直接参与经营。万科也是最早引进职 业经理人制度的企业，打造第一批职业经理团队，彰显人力资本价值，提升 职业经理人资本地位，但万科并没有完全依赖

9、职业经理人团队，高层的离职 没有导致项目搁浅或者业绩下滑，持续保持稳定增长，持续领跑地位。万科 并入华润后，产权模式没有大的变化，新大股东不干涉经营，万科也积极保 持与大股东的沟通，重 视股东意志及利益。这种后现代产权模式既体现民主， 又保持企业活力，同时减低管理风险，持续企业积极竞争能力。3、经营管理模式后现代企业管理的经营管理模式的最大特点是“虚拟经营”万科的经营 管理模式基本上具备了这一特点。万科从一开始就坚守文化根基，将企业文 化进行到底的企业，以创新和人文精神领跑，企业发展、项目开发、区域扩 张处处以战略领先。打破传统采购、联盟，走集团联盟道路（如加盟华润）， 形成强势资源。进行行业

10、资源联盟，组合品牌优势，走工业化模式，以城市 运营为手段，打造高品质、适价格产品，为客户提供优质服务。4、制度管理模式万科的管理制度与作业流程在业界一致认为是万科成就卓越管理的利 器，并成为众多房地产企业的主要学习内容。制度在任何时代任何时期都不 是一成不变的，随着企业发展进程及社会、市场的变化进行创新，才能保持 企业持续竞争能力。后现代企业制度倡导的是一种柔性制度，更为人性化， 创造员工愉快轻松的工作环境，并赋予高度自主权力，致力健康、幸福人生 模式。万科的的制度建设已趋向后现代企业制度的特征，从使用语言到制度制 定、执行，呈现后现代企注重企业文化，重视文化管理。重视战略规划，实现人力资本、

11、整合资源能力强，发展速度快,发展多元企业联盟、集团联盟经营,造服务优势品牌价值。以加速度或跳跃式品牌优势组合，打创新能力强，自主性强，重视企业文化执行业范式，如员工手册、职责手册等语言表达方式更 富人性化，更具人情味。万科努力营造适合员工发展的空间，制定详细工作 流程制度，避免工作盲目性，激励员工创造性工作，实现个人价值，倡导健 康丰盛人生。万科的管理管理制度与操作流程详见下万科的管理制度与操作流程模式执行目 标管 理流 程体系（ 1 1 ）、 万 科 管 理 制 度 与 操 作 流 程 的 主 要 特 点上图是万科流程的简单模版，万科的流程有三个主要特点：目标上的管 理绩效指标导向、结构上的

12、系统性、以及内容上与制度的融合性。用立体的 三座标来描述，万科流程结构上的系统性表现在基于纵向的横向系统性，万 科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，制订管理制度，这是万科的流 程大纲，万科总部与一线公司必须遵循的纵座标 Z Z 轴。横向上的 X X 轴建立了 全面的面向 目标而不是职能的目标管理体系， 流程 结构从管理手册（描述总 体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程和作 业方法）到运行使用的 表格四层结构基本覆盖了 所有业务及管理流程 和要求。横向 上的 Y Y 轴 是流程要求的深入程度， 其详细程度定位的 标准是新员工在未 经过培训的情况下基本能够按照文件的

13、 要求进行业务操作。 详细的作业流程 标准，保 证遍布于全国的 1313 家万科总 部与一 线运作的一 致性和协调性，同 时 保证运作所有产品和服务的高质量。（ 2 2 ）、 万 科 管 理 制 度 与 操 作 流 程 的 建 设 策 略与其它公司 不同， 万科在进行 ISO9001ISO9001 质量管理体系项目时充分结合了 流程再造（BPRBPR）的思想，第一步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近 3030 个 主 流 程 和 近 200200 个 子 流 程 以 及流 程 之 间 的 关 系 。每 个 主 流 程 都 设 定 了 明 确的衡量指标，从 MQCTRMQCTR（数量、质量、

14、成本、时效和风险）五个方面进行指 标的 设计和流程的分析， 详细识 别了 流 程的关键点以及现存的问题点， 如项 目过程的 一些审批流程， 根据效 率与风 险的分析进行了 优化， 而对项目过程 的工程质 量监控流程则进行 了 强化， 在服务质 量方 面也充分反映出以顾客为 关注焦点的 思想 。如 设计管理 相关的有 1010 个 运作流程，涵 盖了 设计和 装修各 阶段（ 前期、 实施方案、 施工图、 景观、 卖场、 全装修、 交楼标 准装修） 的 运作以及设计图纸、 设计变更、 顾客变更的运作程 序。行 政管理 的工作资源 配置文件将从总经理级到普通员工每个 等级能够配置的办公空间大小、 办

15、公 设备包括电脑等级和 文具用品都有详细的 规定。万科 的流程不但追求服务质 量， 同时也追求产品质量 。 从产品定位、 设 计、 供应商选择、采购、 施工过程和维修服务全过程进行 监控。 项目部不仅 每月对总 包方 、 施工单位和 合作队伍进 行质量 和服务的评估， 对在施工过程 负责监理 的单位每月也进行 评估， 而同时工程 部门每月都对施工质量 进行检 查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，跟踪其纠正措 施的实施并帮助他们进行管理的改进。（ 3 3 ）、 万 科 管 理 制 度 与 操 作 流 程 的 核 心万科的流程制度其核心关键是立体化与扁平化的完美融合， 并保证制度

16、 与流程作业要求的一致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制 度并不能有效地 指导 职员完成好工 作，也不 能对 工作的绩效进 行公平 的评价， 因此具体如何做则在流程文件中反映，如关于采购，万科的制度中有四种采 购方式，包括直接采购、招标采购、战略采购以及联合采购，总部有基本的 审批权限的规定，各分公司又将采购过程的每个环节的作业要求和权限分别 融合在 采购 方式选择作业 指引 工程战 略采 购作业指引工程招 标采购 作业指引工程直接采购作业指引等 相应的流程中，详 细规定了从招标领 导小组到总经理、主管副总、工程总监及相关部门经理在采购流程中的责任 和权限以及评审的范围。在万科，制度和流程已经是习以为常必须遵守的内部法规，并不是一成 不变的，根据外部和内部环境的变化而进行不断的调整和创新，充分体现这 种立体化结构与扁平化组织的灵活性、敏捷性，实现组织管理绩效的优化和 创造力。5、 文化 管理 模 式在经济全球