如何让下属有效的执行

1、 客观环境变化（外界、人员）； 上司更换频繁； 临时工作过多； 契约不能反映工作要求； 没有确认的工作不做。 【案例】摩托罗拉公司对绩效管理的理解绩效管理是不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织目标实现做贡献；用具体的内容，描述把工作做好的标准；员工和主管怎样共同改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。 二、及时发现并指正下属执行中的偏差组织中每个人的作用提高，组织效率才能最大化。如果下属的工作没有达到要求，管理者必须及时指出；

2、否则，久而久之，不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。及时发现并指正下属执行中的偏差，有四个方法：第一，绩效评估；第二，述职报告；第三，及时反馈；第四，辅导面谈。1.绩效评估 绩效考核的不足绩效考核实际上是按照组织的考核期，根据制度定期进行的工作。然而，下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方，不是完全按照考核期定期发生的，所以绩效考核不能作为考核员工的唯一标准。 绩效评估的优点绩效评估可以有效弥补绩效考核的不足。所谓绩效评估，就是一旦感到下属工作有问题，就及时进行评价。较之绩效考核，绩效评估才有真正意义，它突破了传统的按照下属绩效变化来考评的误区，是很多优秀企业

3、特别提倡的。2.述职报告 适用情况管理者一旦觉得下属在工作中没有达到要求，交给其工作，其又找借口拒绝或抗拒时，可以采取让其写个人总结，即述职报告的方法。 传统述职报告的错误模式传统述职报告有两种错误模式：优缺点法。通常以“在公司领导和上级的大力支持和帮助下，我们取得了以下成绩”开头，然后罗列成绩，接着说出存在的不足，最后表决心，表示今后要不断努力，不断改进，创造新成绩等。流水账法。就是将自己所做过的工作依次罗列下来，表明早已支付够，如果再交付就是超额了。 正确述职报告的写法正确的述职报告由四部分组成：回顾绩效标准。让下属回顾事先与其约定的绩效标准，限定自我评估尺度

4、。对应绩效标准，描述工作表现。下属以绩效标准衡量自己在工作中的有用功，就不会再过于强调完成工作的数量，开始注意符合上司要求的质量。这使上司和下属在思路上达成一致，避免上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时解决上司对下属工作情况不够熟悉的问题。自我评价。自我评价是为了让下属发现工作中的问题，以及与绩效标准要求的距离。绩效改进计划。对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进方式，主要包括三个要点：第一，找短板。不必立即改进所有问题，而是重点针对最不足的地方。第二，改进措施。对工作进行定期检查和追踪，所提出的措施务必切实可行，不是表决心的空话。第三，对上司及公司的期望。即在改进当中需

5、要上级或公司提供哪些帮助。 要点提示绩效改进计划的要点： 找短板，针对最不足的地方； 改进措施，务必切实可行； 对上司及公司的期望。 3.及时反馈 矫正执行中的偏差执行中的偏差50%是缺少反馈，下属不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。通过及时反馈，可以指引下属发现自己没有支付够的地方，自觉地往组织所希望的方向努力。 【案例】浓雾中的灯塔下面是一份真实的海上无线电通讯副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。加方：为了避免相撞，我们

6、要求你们将航向向南调整15度。美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！加方：重复，请你们调整航向。美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要手段，以保证“林肯”号的安全！加方：这里是一座灯塔。  JOHARI视窗自我和他人的沟通根据对双方的了解与不了解，可以形成一个JOHARI视窗，如图1所示： 图1  JOHARI视窗 根据沟通中对自己和对方的了解

7、与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。如果自我能够向他人积极寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。如果沟通双方都积极寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。 反馈的两个层面制度层面：检查。通过企业严格的报告和检查系统，随时检查下属的支付存在哪些不足，进行反馈。能力层面：反馈。上司在日常工作中，随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。制度层面和能力层面结合起来，才能更好地达到期望的效果。 

8、反馈的方法正面反馈。即下属做某项工作时，及时告诉他做得对或好，希望其保持下去。正面反馈的要点是：客观、具体、真实地描述行为；及时；不需等到行动尽善尽美；评估反馈是否改进行为；不要用“很好，但”句式。中性反馈。即下属做某项工作时，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如，“你递交报表的日期晚了两天”“你的任务还有30%没有完成”等。负面反馈。即下属执行某项工作时，指出其缺点和不足或予以批评。现在企业中使用负面反馈过多，而不是较为积极的正面、中性反馈，使下属感觉很难接受。使用负面反馈时应注意：注重平时的辅导；平时更多地给予正面反馈；“夹心面包”式反馈，即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。

9、 表1  指出不足与指责的差异指出不足指 责陈述性、描述性的评价性、结论性的理性的多带有感情色彩关注改进和提高关注已经造成的结果关注下属的绩效改进计划关注于下属是否认错既往不咎追究责任 4.辅导面谈当让下属汇报、报告、反馈，其不积极配合时，可以使用辅导面谈的方法。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包括五个阶段： 同意有问题存在许多经理人错误地假设：员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，员工知道做错了，但并不认为那会是问题。辅导面谈第一阶段的目的不是告诉员工有问题，而是让其同意有问题。让员工同意有问题存在

10、，主要有两个方法：第一，让员工了解错误或不当行为对组织的影响。例如，无法满足他人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。第二，让员工了解不改变行为将为其招来的影响。例如，重要工作改交给其他员工；被分派较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些活动，如年会、商业旅游。 【案例】下属是否需要递交进度报告经理多次要求某下属每周递交进度报告，但下属却很少执行。当问及时，他说，由于几乎天天与上司碰面，因此他认为书面报告只是工作记录，没有太大必要。下属知道没有按上司要求递交报

11、告不对，但并没有感到这是个问题。 95%的员工一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在；剩下的5%，一旦了解后果的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。 表2   辅导面谈计划表（一阶段）项 目表 现1.表现不佳 2.表现不佳的后果 3.如果不停止，对员工本身的影响 4.正确行为有哪些 填写说明：在第一栏填入不佳的表现，如：有重要工作不做，却先做不重要的工作。在第二栏填入做错事情的后果，如：没有做分派的工作；没有遵循分

12、派工作的进度；延迟计划耽误别人的工作；工作耽误造成服务不佳；耽搁给顾客的服务；顾客想买竞争公司的产品；业绩下降。在第三栏填入对自身的影响，如：上司的脸色不好看；低等级的绩效评分；不（或延缓）加薪；取消特权（请具体说明）；没有升迁机会；降职；开除。 写下员工如果不改变特定行为招来的负面后果，是非常必要的。很多经理人在这个问题上感到困扰，不希望自己太严格。事实上，如果员工说“我会改善”，却没有做到，或说“我不在乎你说什么，我想做什么是我自己的事”，最后的结果仍是相同的表现不佳。 商谈可能的解决方式第一，许多员工说“会尽力”，但仍然坚持继续错误行为。第二，第二阶段列出的不是真正的

13、而是可能的解决方式。第三，当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为。 相互同意解决问题的方法第一，从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。第二，解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等。 监督员工是否做到约定的行为第一，没有监督的行为是难以达成或改变的。第二，如果员工正在做该做的事，监督有助于维持其表现。第三，如果员工没有做该做的事，监督是为了改善其表现。 激励任何达到约定的行为第一，激励行为改善的时机很关键，激励时间越接近行为改善时间，影响就越大，反之就越小。第二，间歇性的激励最具效果。三、了解并满足下属的工作需求要将下属

14、看成一个交易主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的不是想要的，认为不划算时，他就不会按照要求做。因此，满足下属的要求是十分重要的。通常来说，满足下属的要求可以从以下方面入手：1.了解下属的真正需求只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使其做上司希望他做的事。根据调查，下属对上司和企业的需求主要有： 企业是否有指导性计划、制度； 上司是否为我们完成工作创造条件； 上司是否为我们创造发展与交流的平台； 除了工作之外，上司是否关心我们的生活； 下班后上司是否可以和我们做朋友； 上司是否有令我们信服的地方，如专业性、综合性知识等；

15、0;上司是否考虑我们在公司的处境，并想办法解决； 上司注重管理技巧，而不是简单粗暴； 上司能教会我们什么； 上司是否如兄长般在我们工作、生活迷茫时点醒我们； 上司是否愿意组织一些康体活动； 上司必须具备优良作风（言出必行等）； 与业绩挂钩（分股份）； 充足休息； 公司发展全面； 福利多（旅游、吃饭）； 公司让员工感到危机感及主人翁精神（当成自己的生意看待）； 多参与公司发展计划的研讨。员工在以下情况下会努力做事： 知道公司对自己的工作要求； 有做好工作所需要的资料与

16、设备； 在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事； 在过去的7天里，因工作出色受到表扬； 觉得自己的主管或同事关心自己的个人情况； 工作单位有人鼓励自己的发展； 在工作中，自己的意见受到尊重； 公司的使命、目标使自己觉得自己的工作很重要； 同事们致力于高质量的工作； 在工作单位有一个最要好的朋友； 在过去的6个月内，工作单位有人和自己谈及自己的进步； 过去一年里，在工作中有机会学习和成长。2.进行心理契约管理心理契约是指在组织与员工活动关系情景中，员工个体对责任与义务的信念，也是员工以成果和付出换

17、取所期望结果的心理约定。只有当这些期望获得满足后，员工才会对组织贡献他认为应该贡献的。心理契约由以下方面决定： 工作类型； 同事关系； 福利情况； 受尊重与公平待遇； 工作安全感； 提出建议的机会； 报酬； 工作绩效的认可； 晋升机会。 【案例】X先生辞职A公司是某国际大型企业集团在中国的分支机构，2004年3月，A公司招聘了15名新员工，同年8月，其中10位先后辞职。一位离开的X先生说，当A公司通知他们面试并入职时，他们本来都为能有机会进入这样的公司感到激动，很希望能够做一些得到别人认可的事情

18、。可上班两周后，公司许诺的相关培训并没有进行，只是将他们随机性地安排到几个老员工办公桌旁边，让其熟悉环境。转眼三个月过去了，他们只做了些琐碎的杂事。X先生等人找到公司主管，询问什么时候给他们安排合适的工作，主管却说“不干活可以照拿工资，还发什么牢骚”。X先生等10位新员工感到受到了欺骗，先后递交了辞呈。 鉴于这种心理契约，企业有必要建立员工期望管理，这主要包括以下方面： 信息管理让员工通过各种信息、途径了解组织的期望，创建和信守心理契约的基础，这样便能消除一些误解，对组织期望的员工行为做正强化，将其固化为习惯、规定动作。 满足合理期望跟踪员工心理变化轨迹，指导新员工修正和巩固心理契约。对于员工的合理期望，要尽量满足。 消减不合理期望对于不合理期望，通过公开交流和沟通，有相当一部分是能够减少或消除的。3.管理并