卓越区域经理技能修炼

1、客户：五粮液集团五粮醇事业部提出：盛初（北京）咨询时间： 2009年02月卓越区域经理技能修炼一、所在区域中档白酒基本情况二、主要竞争对手基本表现三、经销商评估（经营能力、运作思路、信誉度、深度分销能力、终端掌控能力、配合度）四、价格体系管理（分销价、进店价、终端表现价、利润分配体系等）五、渠道管理（渠道细分、深度分销）六、市场管理：价格管理、串货管理七、终端生动化管理八、预期销售额分解：到产品、到分销商、到人九、业绩增长点分析十、费用预算：十、需要特别支持的地方十二、主要工作排期2009年区域市场规划 营销的管理者，特别是一线管理者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理业绩，而是因为他们有突

2、出的销售业绩！所以，不要也不可能指望他们能够自动成为有效的管理者！ “营销管理者，首先是个专业经理，然后才具有某些专长”科特勒今天沟通的主题 主题一：区域经理基本素养 主题二：区域经理的角色认知和角色转换 主题三：区域经理的“事” 主题四：区域经理的“人“区域经理基本素养 第一:学习能力 第二:沟通能力 第三:创新能力 第四:总结能力 第五:管理能力 第六:情绪控制能力区域经理基本素养_学习能力一组权威数据显示： 最近10年中国销售人员就业增长率居各行业首位，但稳定性及未来发展能力排名倒数第3位，专家估计：未来5年将有近一半的销售人员无法胜任或被迫退出其现在的岗位和行业！什么是“职业风险概念”

3、？ 假设你失去了现在的公司和岗位，你能否在3个月内顺利获得同等职位和薪资标准的就业机会？如果答案是否定的，就表明对你已经存在高度的“职业风险”！区域经理基本素养_学习能力克服克服“职业风险职业风险”的的2条道路：条道路：1、通过学习增长技能直至胜任行业和岗位的发展要求；2、退出行业，建立属于自己的事业机会。 也就是说：如果你不想失去或者说在未来更稳定地拥有现在的工作，你就必须：不断学习不断学习！除此之外别无它法！正确理解培训 培训是最大的福利 学习无处不在，培训是集中的学习 培训是借助他人的智慧，实现快速进步的捷径区域经理基本素养_学习能力1、学习的途径向专家学习,向市场学习,向竞争对手学习,

4、向同事学习,向书本学习2、学习的方法案例学习,实践学习,阅读学习,总结式学习,培训式学习,会议学习3、学习的技巧空杯心态,定向学习,学以致用,定时学习,定期回顾,树立终身学习的思想区域经理基本素养_沟通能力1、沟通是营销的灵魂2、沟通是最大的营销3、沟通大于权力沟通不等于说教，沟通是双向的善于聆听，是最好的沟通沟通协调能力是考验一个管理者的基本指标区域经理基本素养_创新能力发展企业依靠的是创新文化，而创新文化的灵魂是持久执着的“创心”。 王永庆 在全球范围内，在一个行业内要想改变前三名的格局，要么是有人犯了致命的错误，要么是有人找到了创新的发展路径。 某杂志中国企业家里我最佩服张瑞敏，只有他能

5、做到不断总结实践，提新理念，再贯彻到员工群体行动中去，以形成同心同德的新企业文化氛围。 乐凯总经理杜昌焘 区域经理基本素养_创新能力创新的定义：创新就是在前人的基础上更进一步创新的途径内部创新、外部创新、制度创新、组织创新等，据盛初商学院研究，组织创新是21世纪企业加速提升的核心思想创新能力是企业核心竞争能力，也是个人的核心能力竞争区域经理基本素养_创新能力五粮液的发展历史 就是不断创新的历史 1、形象创新第一个宣传各类评奖活动的白酒企业第一做媒体公关的白酒企业第一个导入 vi系统的白酒企业(宣传画册与企业标志）第一个在中央电视台做广告的白酒企业第一个建设酒历史文化博物馆的企业（1988年）

6、2、渠道创新第一个建设白酒专卖店的企业第一个设置省级代理的白酒企业3、价格创新五粮液的大提价成就了一个行业，改变了一个行业的格局4、产品创新第一个进行产品家族化的企业产品包装持续的创新生产工艺神秘化的企业。 。 正式不断的创新，成就了今天的五粮液，而不是单纯的历史与文化，今天，五粮液又大胆的走到创新的前沿。区域经理基本素养_总结能力1、为什么要总结区域经理不但要自己干好，而且要不断的总结经验，并加以结能力就成了区域经推广，因此总理必须具备的总要能力。2、总结的方法日工作总结，月工作总结，年度工作规划，生动案例总结，会议现场的点评与总结3、要养成不断总结的习惯。每次总结都是一次超越区域经理基本素

7、养_管理能力1、背景：白酒竞争已经实现从跑市场到做市场的转变从粗放式经营到精益化运作的转变个人英雄主义已经过去，团队作战时代来临2、管理基本方法：建立共同的价值观深入了解你的团队，多和你的团队交流想法告诉你的团队成员团队目标及达成的途径做团队的样板，一级做给一级看，一级带做一级干区域经理基本素养_执行能力1、三分策划七分执行2、一百个想法不如一个行动3、按计划行事，限时复命制度4、学会分工、放权5、抓住执行的关键，培训与督察6、将事情按照紧急与重要程度分成四个象限今天沟通的主题 主题一：区域经理基本素养 主题二：区域经理的角色认知和角色转换 主题三：区域经理的“事” 主题四：区域经理的“人“区

8、域经理的角色认知和角色转换 区域市场的管理者区域经理的角色转换以前是通过个人努力完成目标现在是通过管理手段带领大家共同实现目标区域经理的角色认知和角色转换 什么是管理管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程区域经理的角色认知和角色转换诊断管理 滥用“没有任何借口”、“执行力” 执行力包括两个基本问题：一是执行什么，二是如何执行 对执行力最大的误解：“在没有支持的情况下独立完成任务的能力” 从管理角度看：执行力首先是“指导力”（指导部下执行）然后是监督力（监督部下执行） “没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障，支持方面没有任何借

9、口！ “劳模从政”后遗症把自己当作大业务员 管理就是通过别人使工作得到完成，因此，一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作！ 一定要学会培养业务员，当你手下的业务员被提拔成一线管理者，恭喜你，你又该提升了！区域经理的角色认知和角色转换诊断管理 跟着感觉走不知道应该管什么，怎么管 不能仅仅“问题导向”，“解决问题”只是为工作扫清障碍，他不是工作的核心内容 管理者的首要职责是带领队伍达成目标 该说的没说到，说到的没做到，做到的没见到 该说到的要说到：制度的建设和工作计划 说到的要做到：在遵守规则的前提下，不折不扣的执行计划 做到的要见到：汇报和监督，“没有记录就没有发生”纸上作业区域经理的角色认

10、知和角色转换管理的“工作指引” 管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。 工作目标：是改善市场基础、持续提升销量的工作，新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发，终端推广等！ 销量目标：会导致工作围着销量转，销量围着促销转根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作！不要让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法！扮演“监督”角色，监督业务员落实“工作目标”通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”管理实际上是为保证“工作目标”落实而采取的行动。区域经理的角色认知和角色转换管理者的观念转换

11、管理愿望强烈的管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果！ 沟通意识理解、影响他人的能力 正直和诚实 勇于面对问题 责任意识高于权力意识 明知有害而不为区域经理的角色认知和角色转换角色转换角色转换 学会站在组织的角度思考和处理问题，而不是象一般成员那样对组织评头论足 从发挥自己的能力完成目标，转换到发挥下属能力完成目标 从计划的执行者，转换到计划的策划者 从运用和建立个人影响力，转换到运用和建立组织影响力 从接受管理，转换到指导、培训、控制和评估下属今天沟通的主题 主题一：区域经理基本素养 主题二：区域经理的角色认知和角色转换 主题三：区域经理的“事” 主题四：区域经理的“人“区域经理的“

12、事”区域市场全景图 区域市场规划的两个重要纬度： 纬度一：区域市场类型（战场） 问题：目前五粮醇的区域市场可以分为哪几种类型？你所在的市场属于什么类型 纬度二：区域市场核心要素（战术组合） 问题：区域市场的核心要素有哪些？目前你所在的区域重要性程度最高的要素是什么？从中观层面来看：区域市场永远都存在可以提升的空间，都存在结构的不均衡，据此可以将市场分为三种类型 区域的不均衡： 渠道的不均衡： 品类成熟度不均衡：区域不均衡的市场分析 产生的原因 经销结构带来的资源空间不足 经销商的资源瓶颈 对策 地县并举的布局思想 渠道扁平化 三方协议（联销体的过渡）渠道不均衡的市场分析 渠道类型 酒店 商超

13、流通 名烟名酒店 其他渠道 渠道产生不均衡的原因 产品价格空间 竞争导致 经销商导致 意识 实力渠道不均衡的市场分析主推产品集铺中货铺促货销原有渠道深耕新渠道拓展陈突列出促产销品消费者消费者推广促销跟进品类成熟不均衡的市场分析 丰富产品的品类 2两装产品的开发、礼盒装 重视细分渠道 礼品市场、团购客户的开发等 重视核心人群培育区域市场的战术组合有： 产品结构 资源掌控 渠道模式 终端建设 核心消费者培育产品结构的分析 产品结构的要素新产品缺乏表现或者重视程度不够往往和渠道结构不均衡相伴而生 对策 产品定位（渠道、价格、竞争） 渠道配称资源掌控的分析 固定费用vs变动费用 当前控回资源的方式方法

14、 新产品新价格体系 老产品提价 改变经销商支持的条件和用途 当前控回的资源主要的投入方向 终端建设（酒店、商超、名烟名酒等） 消费者主题促销 核心人群培育和公关1、渠道模式 渠道模式的确立：-直营、分销、直分销/深度分销渠道模式企业 总代理 总经销二级批发商终端消费者传统营销模式深度分销/直分销直供模式直销模式渠道模式的分析2、产品价格管理 价格确定原则： 分销价格：实行顺价销售，返点和陈列奖励制度。 商超价格： （与餐饮终端相同的产品）一般供价为： A类店：餐饮终供价端10以上； B类店：餐饮终端供价 12以上； C、D类店：餐饮终端供价15以上。 名烟名酒店：实行月度销售返点、季度任务达成

15、返点和陈列奖励相结合的销售政策。 3、销售渠道管理 餐饮渠道由“终端盘中盘”到“消费者盘中盘” 商超渠道统一形象展示、标准化货架陈列 （附：商超标准化运作手册） 名烟名酒店 “商超式陈列，酒店式运作”的运作方式 团购及批发渠道团购部的组建意义、运作方式和要点 核心消费人群的培育策略 发现终端人员排摸数据库建立发掘终端人员推广客情关系建立维护终端人员拜访投诉服务送货服务管理终端拜访规范管理规范数据库管理终端人员推广终端：有限的资源拥有终端终端管理系统结构图：终端建设的分析 分4个步骤对终端进行管理：1、终端分类分级： 在管理区域内，按终端店的类别、销量、形象价值、位置价值等分 为A、B、C三个等

16、级；A类点最为重要，B类次之，其他为 C类点。2、确定业务人员拜访周期： 按A类每周2次，B类每周1次，C类每2周1次，制定业务人员拜访计 划表。 终端业务人员每日拜访多少家终端店点决定于其具体任务所需时间， 如：铺货、产品陈列、张贴POP、价格控制、客情关系等。3、编排拜访行程： 方法： A、列出经销商、二批商、终端零售点A,B,C的名单。 B、确定业务人员每日必须回访次数。 C、确定各类客户必要回访周期。 D、计算工作总量，确定所需人员的人数。 E、划分地区，分配各业务人员负责的客户（经销商、二批、终端 A,B,C) F、编排拜访行程。4、明确业务人员拜访工作目标、具体任务： 明确拜访目标

17、； 产品陈列改善； POP的应用； 准确记录终端销量、价格等信息； 监督窜货、倒货的发生； 一组有趣的数据： 铺货率每提高20%，销量增长10%； 陈列位置改善一步，销量增加5%； 终端POP布置每提高一倍，销量增加30%； 终端推荐做到首推，销量增加100%； “你愿意做多少！你就能得到多少：你的奖金、升迁还有职业技能！”5、促销推广管理 终端促销/推广系统买断、专场促销、同场促销、暗促客情 管理人员：小恩小惠、情感服务员：情感（联谊会） 终端人员促销管理人员：销售回扣服务员：开瓶费、二次兑奖消费者促销 赠品促销阶段性促销活动终端销售促进意见领袖攻关、团购消费者培育的分析 酒水营销的金科玉律

18、：“喝酒看干部，干部看领导” 公关和团购要分离，先公关后团购 公关： 客情赠酒“品酒卡”，拆开了赠酒 品鉴会（一桌式品鉴会、公益式品鉴会、品鉴顾问） 酒厂游 会议赠酒 后备箱工程 团购 整合资源（名烟名酒店、干部裙带） 积分奖励区域市场规划全景图产品组合资源掌控渠道模式终端建设消费者培育区域不均衡的市场AA+BAB+渠道不均衡的市场AA+BAAorA+品类不成熟的市场AB+BAA+区域市场类型区域市场关键要素区域市场规划今天沟通的主题 主题一：区域经理基本素养 主题二：区域经理的角色认知和角色转换 主题三：区域经理的“事” 主题四：区域经理的“人“区域经理的“人“哪些人？ 厂家业务团队 商家（

19、老板、职业经理、业务队伍） 渠道成员和终端成员区域销售团队管理的制度 制度管理人，而不是人管理人区域经理的“人“ 制度化的管理（1）例会管理（2）报表管理（3）考核与关键指标（4）监督制度（5）线路管理（1）例会制度例会的重要意义： 确保组织的规范性与纪律性，克服“散兵游勇”的工作方式，避免组织变成“游击队”； 统一指挥，有效追踪与管控，确保高效的执行力； 快速、及时地解决问题； 学习、交流平台；例会的主要形式： 整个区域（办事处）：月度大会 全体业务人员：周例会 市区业务人员：晨会（阶段性晚会） 促销员：晨会和周例会（相关业务人员列席）例会的基本程序： 手语歌/口号：振奋精神，强化企业文化

20、下属汇报：昨日工作情况汇报、工作成果与存在问题、明日工作计划 主管答复：给出答复、指出问题与整改意见、布置任务、鼓励与批评 例会的常见问题： 难以坚持，不了了之； 不是为开会而开会，要切实达成例会的本质目的； 经理（会议主持）的领导能力；（2）报表制度报表的重要意义： 由下而上的建立一整套的作业机制，使得销售动作变得标准化、程序化、可视化，把销售人员的不可管控变得可管控！ 帮助销售人员有计划、有序的开展业务工作；报表项目： 地图/拜访路线表 客户资料卡 日报表或工作日记（业务员） 周报表或工作周记（业务员） 月总结表（业务员） 拜访频率记录表（文员） 促销活动信息反馈表（业务员） 终端生动化物

21、料使用记录表（文员）1、拜访路线表业务人员要根据所辖区域终端情况制定拜访路线表，对终端进行有计划地拜访。2、客户资料卡在开发顾客前，必须要填写顾客资料卡，能够对顾客的具体情况有深入的了解，然后才能确定我们的投入额度以及具体的合作条款。3、业务人员日报表业务人员根据当天的巡店情况填写业务人员日报表，能够及时了解终端的经营情况、竞品情况、客户反馈信息等等。4、周计划表业务人员每周末制定下周周计划，确定下周客户拜访情况、需要解决的问题，以便于根据周计划对业务人员的拜访情况及拜访路线进行监控。周计划拜访路线如非特殊情况不得改动；如有改动需要提前1天上报。 5、月总结表每月月末填写月总结表，将本月巡店情

22、况、开店情况、销售情况、促销活动反馈情况、市场反馈信息等等予以总结归纳，并提出下月的改进方向以及目标。 6、拜访频率记录表根据业务人员客户拜访情况，对拜访频率进行统计，完善拜访频率的合理性。 7、促销活动信息反馈表搜集消费者、店方等对于促销活动的反馈意见，方便做细节方面的调整；或提供下次改进的方向。 8、终端物料使用记录表根据终端生动化物料投放/使用情况，记录终端物料的投放日期/数量/位置等资料信息，以备随时检查。 （3）考核与关键指标考核的意义：没有考核就无法实现组织的激励功能，无法做到奖励先进，惩罚后进；考核的手段：关键指标（KPI）业务指标一般分为过程性指标与结果性指标，或者分为质化指标

23、与量化指标；不同阶段/不同职能的人员考核的侧重点不同；主要业务指标：过程指标客户拜访情况报表填写情况会议参与情况有无客户投诉敬业精神与态度管理能力 结果指标有效开店数陈列、生动化活跃客户数库存管理终端推荐率市场份额（动销量、竞品销量）回款额呆死帐（4）督查制度监督的重要意义： 不要试图挑战人性，没有监督，组织就会滋生出懈怠、违规、渎职等问题，监督是为了鼓励组织成员向先进看齐。 监督为考核提供了部分依据；监督内容 业务执行监督 分公司/办事处内部监督 销售总部监督监督办法 督查组织巡查 区域主管抽查 促销主管巡查 检查记录：*督查报表 远途管理的一个最简单的方法：短信简报 终端业务员拜访基本工作

24、内容： 检查与改善生动化 盘查库存 订单与回款 了解市场信息 及时兑现开瓶费或赠送礼品 相关成员客情加强 促销活动协调与执行 其它工作（如特殊问题的解决）； 拜访“六定”法： 定线路、定终端、定人员、定频率、定时间、定职责（5）线路管理准备工作准备工作 销售工具包 提供给客户阅读的文件： （公司简介、产品价格表、促销通知及营业执照、产品检验报告等复印件） 销售工具： （名片、样品酒、促销礼品及广宣品、圆珠笔清洁抹布及各种管理表格） 拜访目标的确定： 销售：沟通并确认定单 结帐：检查并确定结款金额 其他：新品进店谈判、促销活动沟通及其他终端事务区域销售团队管理的动作分解培训现象： 业代的执行力太

25、差，上级的指令落实结果总是差强人意。分析： 1、不要寄期望与员工的自学能力 2、培训是管理者的管理工具专业辅导学 用合作优化服从 训练下属的独立思考能力 促进业代的自觉主动性 从命令者变成盟友培训培训辅导方法：方式：辅导拜访/联合拜访/示范拜访目的：必须事前和业代商定拜访的主要目的内容:注意辅导拜访应占一定比例中途转变成联合/示范拜访的原因i.发现这笔生意比原来想的大、你想抓紧机会ii.业代和客户格格不入 培训培训拜访前对话 经过组织的对话、 要以达成共识为目的 培训培训拜访中的观察： 集中主题、详细观察 主管保持观察者的姿态； 对业代的暗示；简单笔记 必要时的现场示范； 必要时的拜访形式转换

26、 培训培训销售主管协同拜访辅导记录目前熟练程度及例证需精进项目及例证具体行动步骤后期跟进及衡量标准动作动作关键指标关键指标需求支援巧用销售主管协同拜访记录的益处、 启发业代自己去动脑； 、 主管从一个命令者、管理者变成了业代的盟友、导师； 3、主管并未对业代进行斥责，但事实上。 培训培训激励现象： 士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。分析： 任何伟大的策略都要以鼓励人心为前提 理念：何谓激励激发人的动机和积极性。 太公兵法 ：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄崇则义士轻死故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。”

27、 如何激发？激励理念一：员工看到期望动作1、领导的欣赏和信任 让员工参与决策过程来增加他们的成就感 赞扬和认可 功劳全是下属的、诚与嘉许、宽以称道 动作2、企业的重视培训制度品牌力 企业前景激励 理念二：员工的成就感 动作5：竞争激励动作6：压力和挑战是最好的激励方法之一 任何人在清晰而且有望达成的目标压力之下都会更努力 给员工方向感、引导和约束员工的注意力 严格的监控、持续的压力 激励 理念三：员工的现实利益 动作7：让员工感到收益上的满意 降低期望值 有效的薪酬制度 激励现象：授权的悖论 主劳臣逸 授权的结果又让人心酸分析： 管理者的思想： 授权的安全性： 有效授权动作：1、授权的基本原则

28、 意愿问题： 授权不是惩罚 不要有太多的事中干涉 能力问题： 不要自己吓自己 承担必要的成本 准确度问题 适度授权 因人授权 成本问题： 成本最小化全程控制 有效授权动作：授权基本原则因人授权提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。 多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。 肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足,以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相

29、对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责. 有积极性有能力无积极性有能力有积极性无能力无积极性无能力对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。 有效授权授权的执行力生命线 a、事前干涉： 确立制度框架 b、事中控制： 授权人要保持敏感度 任务要 分解 跟踪检核 维护被授权人的责任 c、事后干涉： 报销审核 明晰的报销凭证 授权者要承担责任有效授权 课后应用行动计划： 思考：目前有无必要授权，授权的切入点 行动：1、 给自己洗脑授权不是惩罚、更不是用来摆脱自己不喜欢的工作 授权是管理者的时间效率倍增：

30、不要自己吓自己承担必要的成本换来组织的进步授权者要承担责任因人授权 、适度授权 放权 +控制=授权 授权控制=弃权 有效授权 课后应用行动计划： 思考：目前有无必要授权，授权的切入点 行动：2、采取行动 授权法则：事前建立标准、分解步骤 始终维护被授权人的责任、跟踪进度 事后总结、奖惩、承担应付的责任有效授权 授权职可以是在所有的时候授权给部分人，也可以是在部分的时候授权给所有的人，但绝不可能是在所有时候授权给所有人经销商管理经销商管理 1、与经销商的关系是管理与被管理，主动服务与接受服务的关系。 2、要抱着管理的思路去想事情，抱着服务的态度去做事情，讲究适度指 挥，提倡亲力亲为 。 3、必须

31、在公司的指导下开展自己的工作，要对市场、对客户、对渠 道有自己的见解， 4、充分发挥指导、协调、管理的作用； （一）经销商关系管理中区域经理自身的定位拜访经销商的六步法则拜访经销商的六步法则说说你是如何拜访经销商的？。 动作一：动作一：初步了解市场、收集经销商的初步了解市场、收集经销商的“不足不足”u情景一：业务员下了长途车、立刻去找经销商，这次他的经理和他同行。u情景二：业务人员在拜访经销商之前已经做了市场走访，掌握了经销商的市场操作不足之处。 知道上述两种结果会有什么不同吗？ 你觉得哪种情景会更有利于你拜访客户？ 动作二：动作二：上传下达，尽量做好供应商的本份！上传下达，尽量做好供应商的本

32、份！u一见面少不了要寒暄几句，拉拉家常。然后要做的就是上传下达、在自己的职权之内帮经销商解决问题！ 所谓上传：问问经销商最近有什么意见和建议、市场异动状况所谓下达：传达公司最新政策与思想 所谓在职权之内帮经销商解决问题：就是你尽量做好产品供应 商代表的本份，在公司给予自己权限范围（或可以 争取到的）内，做好售后服务工作。u在解决这些问题时要注意两点 1、不要做超出自己职权之外的许诺 2、尽可能做到事事有回音。 3、重视经销商的短期利益。动作三：动作三： 清点库存清点库存在上传下达之后，记住一定要进库房清点库存、做好进销存数据的管理。 （注：库存管理是经销商管理的扫盲动作，没有清点经销商库房之前

33、，业务员是没有资格跟经销商要订单的。）基本动作包括： 库存清点、警示断货品项和即期品数量、做到先进先出。 说明：上次拜访时存货量+上次经销商进货量-本次拜访时经销商库存量=经销商在这一个周期的实际销量 动作四：动作四：终端市场走访、市场情况沟通终端市场走访、市场情况沟通 u终端客户对经销商及其业务人员的评价。 u竞争品牌的促销动作。 u本品的市场表现、动销手段、作业状况u市场机会的分析 u市场风险的预测 u市场秩序信息 你能做到这一点，经销商的感觉是什么？“这个业务经理工作真的是踏实，每次来我这里说不了两句话就去看市场，回来给我分析问题，提出解决方法，人家是真心实意帮我做市场来的。这才是我要的厂家区域经理！ 动作五：动作五：建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。建立客户资料，帮经销商维护边缘网络。u建立经销商的所辖客户资料（分销商资料、重点二批资料）。 u销售工作其实并不神秘，并不像一些理论家经济学家所讲的要怎样周密分析、怎样运用营销原理，有时候想的太多就会把简单的事情复杂化反倒执行不下去。实际上销售就是把一些简单的动作真真正正做到位，简单的事情执行到底就是最大的不简单。 动作六：动作六：销售顾问式的沟通模式销售顾问式的沟通模式u力所能及地帮经销商完善管理程序。我们是要和经销商交朋友，