国内外建设工程项目的管理现状与比较

1、国内外建设工程项目的管理现状与比较摘要 : 文章在介绍国外大型工程公司项目管理的形式、 内容、手段和方法的基础 上,对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的分析和总结, 并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较 具体的建议。 即：建构项目管理学科的培训内容； 促进项目管理软件的开发与应 用；建立科学的工程项目管理体系；重视工程项目的风险； 抓紧培养人才，培 育一批工程总承包和工程项目管理企业等。关键词 : 工程项目 管理 人才培训 风险管理工程项目管理是 20 世纪 50 年代后期发展起来的一种计划管理方法。 1957 年美国杜邦公司把这种方法首次应用

2、于设备维修，使维修停工时间由12 小时锐减为 7 小时； 1958 年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理 论，使设计阶段的完工期缩短了两年， 此后工程项目管理的理念引起了人们的高 度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体 系。随着我国经济的持续、 快速发展， 我国建设部与国家计委、 经贸委意欲尽快 出台关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见 和工程项目管 理（服务）办法，以制定工程总承包与项目管理（服务） 的实施细则，规范 其基本做法，进一步促进其科学化、 规范化和法制化， 从而指导我国工程总承包 与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水

3、平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业， 项目管理师职业资格认证 工作已开始试点。为实现 21 世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必 须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状， 了解和掌握国际通行的 模式、程序和标准，取长补短 , 与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有 重要的现实意义。1 国外工程项目管理概况1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外 企业的工 程项 目管理主 要有 项目 管理承包（Project Management Contractor 缩写为 PMC、） 项目管理组（ Project ManagementT eam 缩写为

4、PMT） 和施工管理 （ Constriction Management 缩写为 CM）等形式。（1）项目管理承包（ PMC）PMC 是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、 全方位的项目管 理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC 是英文Engineering Procurement Construction 的缩写，即设计、采购、施工总承包） 承包商，并对设计、 采购、施工过程进行全面管理， 一般不直接参与项目的设计、 采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC的费用一般按 工时费用 +利润+奖 励 的方式计取。PMC 是业主机构的延伸，从定义阶段到投产

5、全过程的总体规划和计划的执 行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整 体协调的工作比较多，业主往往都选择 PMC承包商进行项目管理承包。作为 PMC承包商，一般更注重根据自身经验， 以系统与组织运作的手段， 即： 业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其 次，把项目分成两个阶段来进行， 第一阶段叫做定义阶段， 第二阶段叫做执行阶 段。在项目定义阶段， PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对 项目进行多方面的计划管理（ Program Managemen）t ，比如，有效地完成项目前

6、期（ FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理， 对各装置间的技术进行整合； 对参与项目的众多承包商和供应商进行管理 （尤其 是界面协调和管理） ，确保各工程承包之间的一致性和互动性。 在执行阶段由总 承包商负责执行详细设计、采购和建设工作， PMC在此阶段里，代表业主负责全 部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中， PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对 PMC的 工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。PMC 可分为三种类型： 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对 PMC来说，风险高，而相

7、应的利润、回报也较高。 代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程 设计、 10%的费用估算、工程招标、选择 EPC承包商和主要设备供应商等。2 作为业主管理队伍的延伸， 负责管理 EPC承包商而不承担任何 EPC工作， 这种方式的风险和回报都比较小。（2）项目管理组（ PMT）PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一 个项目管理组， 对工程项目进行管理。 在这种方式下， 项目管理服务方更多的是 作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。（3）施工管理（ CM）代表业主进行施工管理。1.2 国外项目管理组织机构的设置、职能及手段为了使公

8、司组织机构更有效地为项目服务， 大多数工程公司都是采用以项目 管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制， 即以永久的专业机构设置为依托， 按项目设立临时的、 综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员， 并对其派往项目组的 人员给予业务上的指导和帮助， 但不干预项目组的工作， 项目组人员应同时向项 目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式， 不仅便于专业人员的培养， 有利于专业水平的 提高，而且便于专业人员的调配， 保证专业人员的工时得到充分利用， 提高劳动 生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上， 便于协同工作和对

9、专业人员业绩和 能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制， 还有先进的项目管理技 术和手段作支撑。 在典型的项目管理组织机构中， 所采用的技术和手段包括以下 几个方面：（1）项目管理手册（ Project Manual ）（2）项目管理程序文件（ Project Procedure ）（3）工程规定（ Guideline/Specification ）（4）项目管理数据库（5）先进的计算机系统和网络体系（6）集成化的项目管理软件美国和加拿大都实行注册工程师 （PE）制度， 只有注册工程师签字认可的设 计文件才能生效。 PE 的考试采用全国统一命题、统一考试，通过考试者可在各

10、 州分别进行注册后执业。在美国，项目经理没有实行注册制度， 项目经理由本公司负责认定。 美国的 项目管理学会（ PMI）虽在美国国内也进行项目经理的培训工作，但各企业并没 有组织员工参加统一培训，企业员工可自愿报名参加。2 我国工程项目管理与发达国家的主要差距目前，我国勘察设计、 施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家 相比，主要有以下几个方面的差距：（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相 对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外， 多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、 采购部、施工管理部、 试运行（开车）部等组织

11、机构，只是设立了一个二级机构 - 工程总承包部，在服 务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。 监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上， 组织结构、 技术标 准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。（2）多数设计、 施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序， 项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、 程序、方法等也与国际通行模式不接轨。 而国外一般都具有高水平的信息管理技 术和计算机应用技术， 工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑， 高水平 的 CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系

12、统得到普遍采用， 并在项目实施过程 中发挥着重要作用。（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍 缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术， 没有自己的专利技术和专有技术， 独 立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。 而国外却非常重视技术开发， 尤 其善于与研究机构合作， 将专利技术转化为工艺设计和基础设计， 形成自己的技 术优势。（4）企业高素质人才严重不足， 专业技术带头人、 项目负责人以及有技术、 懂法律、会经营、 通外语的复合型人才缺乏。 尤其是缺乏高素质的且能按照国际 通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件， 能进行进度、质量、费

13、用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业 有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额为 130 亿美元，而我国在 2001 年对外工程 的总营业额仅为 89 亿美元，还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域 宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中 EPC总承包占业务总量的 60%85%， 并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。（6）工程总承包和项目管理方面的法律、 法规不健全。 除了 198

14、4 年国家计 委、建设部颁发的工程承包公司暂行办法外，目前还没有制定工程总承包和 项目管理的有关法规。（7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项 目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建 设。3 探讨与建议3.1 建构工程项目管理学科的培训内容为普及、促进和提高中国石油集团公司行业内现代项目管理知识水平， 中国 国家外国专家局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任公司设立培训中 心站（简称 中油培训中心站 ），全面负责代理其在中国石油集团公司范围内的 现代项目管理知识的函授培训业务。中国国家外国专家局培训中心作为中国 PMP（项目管理专业人

15、员）资格认证 的唯一指定考试报名机构，从 2000 年开始接受美国项目管理协会（ PMI）委托， 致力于在国内推广美国 PMP资格认证体系，组织和实施 PMP资格认证和考试。现代项目管理知识函授培训的目的，在于全面引进以美国项目管理协会 （PMI）发布的 项目管理知识体系指南 为核心的现代先进的项目管理学科体系， 满足项目管理师国家职业资格认证考试要求， 其内容涉及项目管理的五大过程及 其相关知识，具体为：（1）项目与现代项目管理（ 2）项目过程与项目管理过程（ 3）项目组织管 理与项目经理（ 4）项目的集成管理（ 5）项目的范围管理 （ 6）项目的时间管理（ 7）项目成本管理（ 8）项目质量

16、管理 （9）项目人力资源管理（ 10）项目沟通 管理（ 11）项目风险管理（ 12）项目的采购管理3.2 促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系 工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程。 项目建设实施过程中需 要快速处理大量的数据， 及时显示当前工程项目实施效果 （进度、费用、质量等） 有无偏差， 为管理者提供决策依据和指导下一步工作， 这样庞大的工作量只有先 进的计算机和信息技术才能完成。 因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项 目管理，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。推广应用管理软件， 必将使我国项目管理水平上一个新的台阶。由于工程总承包与项目管理是以

17、系统工程学、控制论和信息论为理论基础， 采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市 场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设 全过程实行动态、 量化管理和有效控制， 以达到最佳的投资效益。 目前工业发达 国家的工程公司和项目管理公司，都建立了本企业的工程项目管理体系。因此， 建议组织各方面专家深入研究项目管理体系， 以指导工程总承包企业和项目管理 企业建立和完善其项目管理体系。同时，建立对企业项目管理体系的考核制度， 促进项目管理整体水平的提高。3.3 要重视工程项目的风险管理如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究

18、的工 作者普遍关心的问题。 我国在这方面正处于起步阶段， 对风险分析与评价的经验 和教训的总结缺乏系统化和科学化， 工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空 白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段， 缺乏系统性定量的分析方 法。风险管理仍然是个新鲜事物。美国企业对于风险管理的态度已发生了革命性的变化。 风险管理已渗透到企 业中，所有的大型公司中都任命了一名负责风险管理的副总载和一名资深的风险 管理人员。形成和接受了一种 风险文化 ，并被视为经营企业的过程中一部分很 重要的成本。这种做法及其运作模式很值得我们借鉴。国际清算银行拟定的巴塞尔新协议 1 ，要求各国从事国际业务的银行要对 债务和

19、业务风险进行管理。 这意味着有效的风险管理方法会从银行系统推广到私 有和公有行业。 在通过制度的约束将风险减低到可以接受的程度方面， 我国落后 于西方。这已经引起国际专家的提示。 因此，要进行文化上的转变 - 工程项目管 理体制要积极地承担风险和进行风险管理， 而不要依据传统的方法如规避风险以 及其他被动防御的策略。 将风险管理系统仅仅只是嫁接到现有的体制上， 其程度 是很肤浅的， 这种做法也是很危险的。 因此必须要重视进行风险补课， 尤其要重 视工程项目管理风险补课。3.4 抓好人才培养工作（1）继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用，强 化工程项目管理专业队伍的培训力度。 重点传授国际通行模式的设计体制、 程序、 方法和管理等方面的知识，使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接 轨；传授如何把一批有条件的设计、 施工监理企业改造为工程总承包和项目管理 公司的相关知识； 对有工作经验的技术和管理人员进行培训，