供应链管理与采购实用技术

1、培訓時間：2005/6/172005/6/21.培訓主辦單位：北京博潤偉業管理顧問有限公司培訓課程：供應鏈管理，采購實用技朮培訓講師：邱伏生，湯曉華一供應鏈管理本課程從供應商開發、采購作業至物料的管控、物流規划等多個方面及層次，綜合系統地 闡述了現代供應鏈管理的概念及其在成本控制、效率提升方面的強大功能，對英聯公司改善現狀，有著極為現實的指導意義。下面，先概述學習精要，再結合公司實際，講講我學 習后對改善英聯供應鏈的構思：產供銷存运作流程生产规格物料规格 1）何為供應鏈？供應鏈即為企業生產提供原物料及服務的 各個環節，包括外部供應商及其 上游供應商、運輸公司，內部的采購部、計划部、物流管理部、

2、部分公司的生產部。供应环节PO生产环节PR 1=ENGPMCINVOICESUPPUR信息传递MRPCRP加工单BOM工艺路线信MPS上1提供信息息传递RM STOREACCEPTRM发料MFGSALESi SHIPPING NOTEshipp ingF/G SIORE .销售环节INVCODICEWORKSHOPWIPFINISHED GOODSCUSTOMER应付帐目应收i采购单资料销售单成本资料,加工单成本资料RTV: RETURN TO AVENDORMPS: MASTER PRODUCTION SCHEDULECRP: CAPACITY REQUIREMENT PLANNING供應鏈

3、成本：1采購成本（物料价格）2運輸成本（外部运输）3包裝成本 4庫存成本（资金占用、场地）5管理成本（人力资源）6搬運成本2）何為供應鏈管理？供應鏈管理就是通過價值分析的方式對供應鏈的各環節（采購及供應 商開發、物流及規划、倉儲及供應）進行整合、精簡，消除一切浪費，提高工作效率，提升 品質保証，從而達到降低成本、保証優質高效生產、提升企業整體競爭力的目的。資金運作：透過供應鏈整合，在其他條件可以保証的前提下，爭取最優價格及付款條 件，利用應付款與應收款的時間差，令公司獲得良好的資金流，提高資金的周轉率，從而 提高公司贏利能力。 （最佳典型：富士康模式 一爆炸式发展） 3）重要問題：供應鏈是企業

4、利潤的重要來源，卻又是許多企業的軟肋，因為，管理者往往 會認為，只有銷售及生產，才是實現與創造利潤的環節，而忽略了供應鏈成本的控制及利 潤的存在，從而導致公司利潤的下降，綜合競爭力的弱化。4）現代企業最后的競爭項目：在科技高速發展的今天，技朮已經高度同步、同質化，技朮 與品質的競爭反而不是問題（設計降低成本）。此時最后的競爭，在于誰擁有最好的供應鏈 做支撐，誰就能以最好的價格、最優的成本、最快的交期實現最佳的服務，從而在市場的 競爭中勝出。因為，微利時代的競爭，產品的銷售價格往往會決定市場的份額，而價格的 優勢或劣勢又取決于成本控制的水平。丰田汽車在銷售量雖然只排第二，但其利潤率及絕對值卻高于

5、銷售第一的通用汽車，就是 源于在技朮上不亞于他人的基礎上，還有一個高效、低耗的供應鏈，在成本的控制上優于 通用。企業的終極目標就是利潤。如：当一个产品的销售价格为100元，净利为10元，则销售1亿元，净利为1000万元每节省1元=扩大销售10%,则在同样销售额的情况下，净利可达 1100万元（仅仅是粗略计算，如果付诸实施，采购、物流、组织生产、运输、销售，收回货款 等等，远比想象中来的麻烦，赚多100万真的很不容易）。5）供應商結構的優化的主要方面：A）門當戶對，戰略同盟：對于主要物料，選擇與我們規模相當的供應商做為戰略同盟，達成雙贏。我們需要最 惠的價格及服務，也必須令供應商在與我們的合作中

6、賺到錢，必要時輔導對方降低成本， 實現利潤，令其健康發展，穩定的為我們服務。運用二八原則。避免越大越好/越小越好的錯誤觀念，除非特別物料（獨家生意）。B）地域最近：在同等條件下，選擇距我們最近的供應商配合我們。C）資質良好：具合法經營資格，良好的資金面，良好的設備狀況，足夠的生產人員及產能， 完善的工程開發及品保體系，完善的服務體系及反應速度，第三方認証等。D）態度配合，服務優良：具有強烈的合作愿望及良好的合作態度，愿意且具備按要求及 時、快速交付的能力，愿意承擔品質責任，有完善售后服務體系且能夠及時處理問題。E）付款寬松：對于我方的付款條件及方式無異議。F）價格合理：愿意且有能力提供給我方最

7、優惠的合理價格，不漫天要價或價格欺詐。G）規避風險：防止供應商出現意外情況時無法應變，也可作為鞭策其持續保証優質服務的 手段。*對于所有物料，永遠保持相當數量的預備資源 （seco nd source）；*我方在同一供應商的份額，不可大于 70%，也不可占到對方總產值的50%以上；*持續進行供應商考評，對于表現不佳的供應商，及時替換、淘汰；*持續進行新資源的尋求、開發，保持供應鏈的良性發展。6）物流管理的核心理念a）過程需要控制，效果需要量化；b）消除不產生價值的浪費；c）物料數字化，包裝標准化、單元化；d）過程控制成本，時間消滅空間；e）通過空間、布局的規划減少重復運作；f）精准的物料計划與

8、交付是 降低庫存與重復作業 的關鍵：不斷，不囤，不呆。采購實用技朮1）“5R ” 管理：合适的供应商（Right Vendor）;合适的品质（Right Quality）;合适的时间（Right Time）;合适的价格（Right P rice）;合适的数量（Right Quantity）。2）采購發展的几個階段1为工厂服务-（基本）2降低单位成本-（责任增大）3内部的统一 /协调-（战略开始）4内部和外部的统一 /协调-（世界级）3）采購的重要理念1采購最關鍵的階段在于供應商先期開發及后續管理，而這兩者均需建立科學、嚴 謹的制度與體系，以及一個多元組織作為支撐；2供需雙方結成戰略聯盟關系是達

9、成成本控制、穩定供應、品質保証、優質服務的 最佳方式；3選擇最適合我們的而不一定是最知名、最具規模的供應商結盟，供應商結構決定 供應鏈優劣；4保持供應商合理的利潤并使之健康發展，才能有我們的良性發展；5對所選擇的供應商進行必要輔導，幫助他們控制成本、提高效率、提升品質，將采購管理延伸到供應端，是間接提高我們競爭力的手段；6直接壓價不是降低成本的唯一手段，也不最后手段，科學的價格分析是決定價格 的最好方式；只有供應商的成本下降，我們才能得到更好的價格；7份額決定配合度及價格調整空間，所以供應商并非越多越好；8雞蛋永遠不要只放在一個籃子里，因為風險太大；9對原材料價格的掌握及生產工藝的了解越多，在

10、采購談判中的勝算越大，采購員 應是半個專家，所以不斷的學習、充實，提高自身專業水平是必不可少的；10談判及溝通技巧的高低，是采購操作成功與否的重要因素；11采購不再是單純的采買，而是公司利潤的重要來源，需要有良好有效的采購戰略 作為指導；12采購就是經營管理，就是資金運作，對公司的資金流起關鍵性影響4）策略型采購與世界级采购1策略型：需要一名采购经理，他可以很好的与供应商谈判，降低单位采购成本，确 保交货期.采购部担负一定的责任，即不断降低原材料的单位采购成本， 其汇报对象为生产部或廠务部经理.2世界級：要求采购能积极参与进公司的产品研发，市场销售等相关业务流程 紧密联系策略供应商，使他们容入

11、公司的发展计划；采购策略与公司的发展策略紧密结合.三.改善構思1）優化供應鏈由英聯現時狀況分析，生產延誤、品質問題、庫存量大、成本較高等問題，除因R&D/ 制造/品管/銷售導致的因素，深入追究，因供應鏈引起的根源因素所占比例至少在50%以上。如生產延誤，計划無序，多因物料交期延誤；品質問題，多因來貨不良率高（也有設計、模具等原因），供應商資質不佳；庫存量大，提前來貨、部分零件不同步到位、供 應商配合不好也是主因之一；成本下不去，與供應商地域分布、份額分配、采購員作業 方式等都有直接關系。因此，優化供應鏈便成為我司當務之急。優化供應鏈，可由以下几個方面著手a）由采購部將現有供應商分類統計，按資源

12、的替換度、品質保証度、地域分步、物料的 主次度、運作的配合度、公司資產性質、付款周期及方式等分別統計，并對統計資料 作出深入分析。b）根據分析結果，由供應商輔導小組按輕重急緩的原則作出供應鏈整合計划，逐步淘汰品質差、交期不准、服務不佳、付款期短、資質不符、距離較遠的供應商；c）推行供應商輔導計划：對多數條件符合要求，但個別方面存在缺陷的供應商，進行輔 導培訓，促其改善以符合我方要求，如，成本控制不善，在優惠價格的同時無利潤甚 至負利潤，則須輔導其改善成本控制，實現合理利潤，達成雙贏局面。d）供應商開發計划：1.組織專門團隊，于半年內計划開發 80100家合格供應商，以期 達到整體改善供應資源狀

13、況的效果。2.持續開發階段：在集中開發完成后，制訂持續 開發新資源的計划，保持供應鏈的最佳狀態。e）由倉庫、采購部、生管、品管共同制定物流改善方案：首先，推行包裝標准化，令倉庫、品管減少點數工作量，將主要精力用在對物料的管理上，提升帳、物的准確度；其次，改善供應商交貨情況，對高價值、大體積的物料嚴格執行按排程交貨的制度， 不生產的不交貨，減少庫存囤積；對低值易耗品、體積小的，采用安全庫存的方 式，減少操作量.；第三，修改系統對物流的管制方式 （現用倒沖 ），減少生產線物料堆積 （只放一日內的存 量），生產停頓時物料退回倉庫 （避免遺失、管理盲點，物料管理單一化 ），采用物 料上線配送制；第四，針對物流過程中的數量不准、控制不嚴、帳物不符等現象，修訂工作流程，細 化過程控制及管理，減少直至消滅帳物不符對整體運作的影響。第五，改善來貨檢驗效率， 48 小時內必須完成檢驗，配合物流速度的提高。2） 采購運作的改善1 開發 80-100家合格的且愿接受 120-150天付款條件的新供應商，緩解付款壓力，調 配資金，還清舊帳，備足物料用量，以順利實現供應商轉換，特別是與模具相關的 不良廠商，達到改善供應鏈的目標；2 選擇 LT 短的、付款期長、資金充足的供應商，即便價格稍高，以降低庫存量，保 持良好的資金面，用于采購付款期短、價格優惠的物料,或用于折價提