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1、中国中小企业绩效管理的执行力度分析摘要随着知识经济时代的到来，企业面临的竞争范围更广、程度更激烈。企业要在瞬息万变的市场中立足就需要不断地学习和创新，不断地整合内部资源去挑战外部市场。2002年，jet等学者曾经就“中国加入wto之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查，调查发现：在中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效管理体系?”排在首位1。这说明绩效管理体系的制定及执行依然是我国企业关注的头等管理问题。abstract with the arrival of knowledge-based economy, enterprises

2、 are facing the competition is wider, degree more intense. enterprises should in a fast-changing market sinosteel will need continuous learning and innovation, constantly integrated internal resources to challenge the external markets. in 2002, jet scholar had after chinas entry into the wto, chines

3、e enterprises more directly facing the international competition, consequently more need urgent to solve the problem of management doing a survey of nearly 3 months, the survey found: in china top 10 enterprises are facing the management conundrum, how to establish an effective performance managemen

4、t system? topped 1. this shows the performance management system formulated and execution is still our country enterprise concern most management issues. 【关键词】绩效 激励 考评 效率key words performance incentives assessment efficiency 1绩效管理和执行力的定义1.1绩教管理绩效，即业绩和效率。绩效管理对企业有着重要的作用，它是企业充分利用资源，培育核心竞争力，获取竞争优势的重要途径。

5、对于绩效考核的概念，理论界有很多观点。普遍的对绩效管理的定义有两种：一种认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价与绩效分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。另一种定义则认为绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。当前不少人对绩效管理的看法存在误区，认为绩效管理就是绩效考评。其实绩效管理不仅包括绩效考评，而是要通过考评发现问题，在仔细思考后作出改进，从而提高组织的绩效。这一点在后面的章节里会着重探讨.绩效管理包括四个环节，计划、

6、执行、评估和反馈。下面简单介绍绩效管理的四个环节。为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。1.1.1第一环节计划绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度

7、、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？21第二环节执行绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层

8、经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。1第三环节评估评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关

9、注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。1第四

10、个环节反馈反馈也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。需要着重提出的是这四个环节是环环相扣，缺一不可的，而且是一个完整的循环过程。另外要做一点说明的是这个循环过程中的沟通，沟通在整个绩效管理的过程中起着举足轻重的作用，甚至它左右了绩效管理的成败，这点儿在后面的章节中会详细说明，这里就不多言语了。如图1所示： 计划执行反馈考核沟通 图1.绩效管理循环模式图 1.2执行力的定义及其在企业发展中的重要性执行力就是企业组织完成任务的能力。执行力可

11、分为狭义和广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。企业经营要想成功，管理策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的管理策略（本文着重绩效管理策略），却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的成力。 既

12、然执行力在企业发展中这么重要，那么组织的执行力是由什么来保障的呢？以下是详细的组织提高执行力的几个条件： 一是制定可执行的战略，这是提高组织执行力的前提和基础。在本文中的体现就是制定符合企业发展的战略目标，从而将企业的目标利用绩效管理的方法体现在企业的日常管理运营中。二是建立有效的工作计划系统，以便将组织的任务快速高效的地分配到相关部门和人员。三是构建合理的组织机构，使组织中各个部门的运转通畅，人员的合作协调。四是建立人才保障系统，组织的目标的实现是通过组织的成员来完成的，能否选聘、使用合适的人员，激发他们的积极性，对于组织目标的实现至关重要。五是有效的控制系统，在组织目标的实现过程中，需要对

13、进程即使进行控制，以便发现偏差，及时矫正。六是培育执行力文化，文化是组织内成员共同的价值观，它对组织成员的行为产生着潜移默化的影响，执行力文化的培育对于提高组织的执行力至关重要3。2以x企业为例实际探讨关于绩效管理执行力的问题2.1介绍x企业的背景及简单的发展历程x集团是始建于90年代初期的民营企业，最初由固定资产不足八万，仅有一台造纸设备的小厂经过十多年的发展一跃成为如今资产过十亿的企业，仅在职员工人数超过4000人。旗下以六个造纸厂为龙头发展了火电厂、机械厂、化工厂、环保公司和药品公司，附带的还有学校、医疗、酒店等医疗服务单位。员工主要是由周围几个村庄的闲置农民构成，管理方面是由几个公司的

14、元老级人物掌权。一年前引进绩效管理理论，试图利用绩效管理来适应新形势下的发展要求。但由于员工的普遍素质不高，管理人员又没有什么专业的管理知识，甚至连基本的管理理念都不完善，只能通过人情管理和压制性措施来维持公司的正常运行。一年前的绩效管理也只是制定了一套平衡计分卡来规范员工的日常工作，然后按照该积分卡发放工资、奖金以及其他福利。由于生活的原因笔者经常会跟企业里的管理人员接触，笔者所接触的管理人员竟然根本不知道绩效管理的含义和内容，公司里也根本没有对管理人员进行系统的绩效管理培训，试想这样的企业怎么能充分执行和运用绩效管理理论来促进企业的发展。据笔者所知该企业的绩效管理运营现状是：公司经常以各种

15、方式宣传绩效管理和其对企业发展的帮助，却根本不对员工进行绩效管理的系统教育甚至连起码的认知都没有。该公司绩效管理实施现状是只保留了一个绩效管理的名字，运用了绩效管理中的绩效考核和根据考核结果进行奖金和福利的发放，其他绩效管理的内容全部弃之不用。而且对于考评出来的结果只是作为奖金和福利的发放，没有充分运用考评结果对员工的不规范操作和行为进行了解原因和纠正。2.2执行力不足的原因分析出现以上现象完全是由于该公司绩效管理的执行力中的不足。据笔者分析造成公司执行力不足的原因主要来源于以下几个方面：考评者对绩效管理的认知偏差 考评者对系统的认知和理解上的故障会造成绩效管理的执行不力。有些考评者认为绩效管

16、理就是挑员工的缺点和不足， 后果有可能是扣奖金，降职等惩罚。而该企业因为基本所有的被考评者基本都与考评者有着或多或少的人情关系，所以大部分考评者不愿意给员工打出较低的分数，只是在月末和年末给员工一个大致相同的分数了事。这样其实就是绩效管理没有得到很好的执行。不仅是x企业存在这样的问题很多国内的中小企业容易就容易犯这样的错误，在季度末或年度末填写几张考评表格，给员工打上一个分数了事。这是由于很多管理人员缺乏培训，对绩效管理的认识和熟悉程度不够，这样在绩效管理的实施过程中就容易出现认知偏差从而影响了绩效管理的执行。2被考评者普遍抵触绩效管理被考评者对绩效管理的抵触主要来自三个方面：第一，员工觉得绩

17、效管理无非是企业给克扣自己的工资薪金加上了一个好听的名字和给自己的借口。第二，员工认为绩效管理就是要给自己和周围人的工作进行比较排出个等级，而人普遍有惰性和自尊心，不愿意付出比别人多的努力却又怕别人知道。第三，员工认为绩效沟通就是管理者找员工谈话，挑毛病，指责员工或者施加压力，而员工是被动的。2认为绩效管理就是绩效考核 企业中的很多甚至全部的人员都片面的认为绩效考核是绩效管理的全部内容。实际上绩效考核只是绩效管理过程的一个环节，绩效考核这一环节是对过去执行结果的评估，而整个绩效管理关注的是提高员工绩效，实现组织的战略计划。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控

18、制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。2绩效考评的系统故障x企业绩效考评的方式方法、工作程序等设计和选择得不详细，不得当。只是把员工的工作进行了量化，并没有具体的告诉员工怎样的操作方法可以使自己的工作符合平衡计分卡上的数据。2绩效管理的沟通和反馈不够这个方面体现在绩效管理体系的设计和绩效管理结果的沟通反馈两个环节。x企业在引进和实施一套新的绩效考核体系时。不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效管理体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭想当然的了解观望该体系对自己的影响，有的产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈

19、的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。2对绩效考核的结果运用不充分绩效管理的最终目的有两个：一是为提高绩效水平服务，二是为人事决策提供依据。考核结果以及在实施绩效考核过程中收集到的各种信息可以应用到人力资源管理的人事决策、员工职业发展规划、培训、薪酬以及其他企业管理工作中去，但在x企业绩效考核的具体操作实践中只是利用考核结果来评定工资薪金的发放方法，并未利用这些考核结果进行查找问题的所在，进而提高绩效水平。2.3针对x企业提出的改进措施及其原因2现阶段应对公司所有人员进行绩效管理体系培训 执行不力就是因为管理者和被管理者缺少培训，对整个管理体系不熟悉，甚至企业大部分员工和管理者还不知道

20、什么是绩效管理。因此在x企业现阶段已确定了绩效管理体系之后就应立即对全体人员进行宣讲和解答，同时建立长期宣传教育系统和员进行交流，解答员工在参与和实施绩效管理过程中出现的问题。2制定并实施符合企业的平衡计分卡 现阶段的当务之急是促使各个部门在部门领导的指导下与人力资源部密切配合总结各部门的工作标准和工作指标，在制定平衡计分卡时应遵循：量身定做、全员参与、反复沟通、不断修正的原则。在平衡计分卡的实施时，应注意平衡计分卡的实施是一项系统的工程，需要企业上下协同配合。正如卡普兰在接受中国一份媒体采访时所言，成功实施平衡计分卡，企业需要“欢迎公司的开放性让所有员工一起帮助组织实施既定目标。同时，成功实

21、施平衡计分卡，需要强有力的领导和高层管理人员的团队的承诺，员工密切关注这些高层经理是否完全相信并身体力行他们要求员工参与的行动。高层必须愿意沟通组织战略，并对非财务指标，而不仅仅是财务指标采取行动。”2建市健全反馈体系绩效管理中，不仅要让员工听到管理者的声音，管理者更应该听到员工的声音。实施绩效管理的最终目的是提高员工的绩效水平从而最终实现组织利益的最大化。有效的信息反馈具有真实性、及时性，主动性和适应性的特征。建立健全及时、双向的反馈体系，保证公司的绩效管理信息传达畅通无阻，管理者根据反馈意见提供指导并最终形成意见上的一致。这样能很大提高绩效管理的执行力和有效性。2根据绩效考核结果制定合理的

22、正向激励策略和负向激励策略 激励分为正向激励和负向激励。正向激励策略是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。负向激励反之。为了保障激励策略的有效性，应当体现的原则包括：及时性原则、同性原则、预告性和开发性原则。无论采用何种激励策略，人力资源部门及其各级主管都应当认真的做好基础工作，健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖惩等人力资源管理制度。 总之，真正把绩效管理落到实处，管理者要以企业发展战略的眼光和高度，正确地看待绩效管理，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，要敢于迈开步伐，在注重提高每个员工自我管理和创

23、新能力的同时，不断改善管理者的管理方式，提升企业发展战略执行力。3提高我国中小企业绩效管理执行力的几点建议 从我国的现状来看要建立有效的绩效管理机制通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪、完善符合企业自身发展的平衡计分卡、建立健全绩效反馈系统和制定有效的激励机制等至关重要。3.1首先从企业高层开始重视绩效管理工作 企业应当从高层开始重视绩效管理工作。企业高层应当认识到，提高本企业在绩效管理中的执行力既是企业内建立“执行文化”的坚实基础，也是衡量一个企业“执行力”高低的具体指标。因而，企业高层要认真、扎实地去抓好企业内的绩效管理工作。3.2其次结合本企业的特点，建立起有效的绩效管理制度 要抓

24、企业内的绩效管理，自然首先离不开有效的绩效管理制度。但企业对绩效管理制度的认识存在两个误区。一种是认为绩效管理制度是独立的，仅想要绩效管理制度，而不要其他的配套制度。作为一家专业性的人力资源咨询公司，常有企业让我们帮助他们建立一套绩效管理制度。这当然没有问题。但当我们了解到该企业连简单的职位描述说明书都没有建立，于是我们提议应当先建立“职位说明书”，然后才能根据每个人的职责范围进行目标的分解时，这时他们就很干脆地回答说： “我们老总说了，这次我们仅做绩效管理制度，其他的制度我们现在不想做”。事实上，绩效管理工作仅仅是规范化人力资源管理中的一个环节，虽然是个重要的环节，但绝对不是独立的、或者是唯

25、一的环节，不进行基础性的职位描述工作就制定绩效管理制度，这样的绩效管理制度失去了其建立的基础。另一个误区是“什么样的绩效管理制度先进，我们就用最先进的”。绩效管理工作发展到了今天，国际上最先进的绩效管理工具就是“基于平衡记分卡”的绩效管理，但该公司连最简单的指标考核还没有开始实践，引入平衡记分卡肯定是不合适的。一套不合适的制度在本企业推广，很难形成本企业内的执行力。只有结合企业的实际状况的绩效管理制度才能发挥有效作用。3.3然后是在绩效实施环节中要注意双方的沟通问题绩效实施环节中，管理者需要主动自发地和员工进行沟通和反馈，这种沟通仍应遵循。以人为本。的方针，是一种基于平等理念上的沟通，管理者应

26、本着关心尊重员工的原则，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。但是需要注意的是。此处管理者需要体会。“中庸之道”的理念，使用“适度的管理”，不可过度干涉员工工作，应给予员工处理自身工作的权力和进行决策的权限。3.4还有就是在绩效考核环节中要把握的几个原则在整个考核过程中，管理者和考评者需要遵循。“正己正人”的原则，如果管理者和考评者心理上无法接受或者实际上根本不参加考核，那么对于说服员工接受考核以及认同绩效考核方法的影响力显然就会小很多。对于员工对于考核的各种抵触心理，如古人所述的。“枪打出头鸟”、“不患寡而患不均”等现象，应适当使用“自强不息”文化理念，通过沟通员工个人发展前累计划，鼓励

27、其为了自身发展进行努力和拼搏。3.5此外企业要持续地推进绩效文化 绩效即工作的结果，绩效文化就是以追求工作结果为主要导向的文化。绩效文化的价值观念是“能者上，庸者下”、“不看过程，看结果”、“不问苦劳，问功劳”，尤其在提拔人才、晋级加薪的时候，能够始终地坚持“能者上，庸者下”的用人原则，企业内以绩效为导向的企业文化就会逐步地形成。3.6同时为企业中高层建立起正确的绩效管理理念 要认真地贯彻和落实企业内的绩效管理制度，在企业中高层建立起正确的绩效管理理念这是最重要的。目前很多企业的业务经理认为：绩效管理是人力资源部的事情，与业务经理没有多大关系；绩效管理就是一年一度的绩效考核，绩效考核就是为了发奖金；搞绩效管理是人力资源部想给业务部门找的麻