管理会计创新驱动公司价值提升

1、管理会计创新驱动公司价值提升 摘 要 南京中北（集团）股份有限公司（以下简称“公司”）成立于1979年，是南京市首批股份制改制企业，经过30多年的发展，成为一家以“客运交通”和“能源”为主业的综合性国有控股上市公司，公司主要经营出租汽车、管道燃气生产输配、城市燃气工程建设与运营、电力能源、国内国际旅游、汽车销售、小额贷款、房地产开发等多种产业，是江苏省出租汽车的龙头企业。公司多年来坚持以科学发展观为指导，以“敬业、卓越”为企业精神，以“大众的期望，中北的追求”为质量方针，坚持科学发展，坚持以人为本，坚持服务社会，走出了一条快速发展的“中北之路”，截至2015年一季度末，公司实现营业收入10.3

2、9亿元，利润总额1.47亿元，资产总额58.64亿元。公司近年来先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国工人先锋号”、“江苏服务业名牌”、“南京市总部企业”等一系列荣誉称号。 关键词 南京中车 管理会计 在集团公司的财务管理活动中，管理会计扮演商业合伙人的角色，在商业模式确立、财务报告、内部控制、绩效管理等方面提供专业见解，为公司决策提供支持，实现了财务创造价值。 随着财务信息化的快速推进，公司在财务战略、管理会计等领域进行了积极的探索与实践。利用管理与技术的最佳融合，实现了合并财务报表的“一键生成”，财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”管理系统，eva，平衡计分卡等工具的运用，提升了集团财

3、务管控水平，被市国资委作为标杆推广。 一、实现资金集中管理，提升财务管理效益 公司由于跨区域经营，非相关多元化发展，各成员企业现金流量参差不齐，为加强集团公司的资金管理，实现资金实时监控，减少公司内部资金闲置，提高资金使用效率，防范体外循环风险，2012年公司对集团内资金实施集中管理。 （1）运行模式：集团公司资金集中管理采用的是“收支两条线+备用金”的运行模式。 （2）运行特点： 1）内部成员企业财务独立核算，银行账户权属明晰，通过签署委托贷款框架协议上收下拨资金，按设置市场利率计息有偿使用，银行出具利息单据，从而避免相关法律风险。2）通过银行给予 “法人账户透支”额度及“日间账户透支”额度

4、，确保成员企业日常经营资金收付不受影响。银行在约定的授信额度内以透支的形式为公司提供短期融资及结算便利。3）通过资金集中管理平台，对集团范围内单笔超过30万元（可自行设置）的大额支出实施监控，并发出预警信号，加强了集团总部对资金的管控。 （3）经济、管理效益：1）公司自动归集各成员企业收入账户现金余额，根据周资金计划定期下拨资金到各成员企业支出账户，增强了公司对资金的调控能力。2）所归集的闲置资金用于归还银行贷款、购买货币基金保本理财等现金管理，减少了“存贷两高”现象。截至2015年3月末资金管理中心日均归集余额为2.52亿元，系统运行近三年来，累计已节省利息支出2，820.21万元，贷款余额

5、从上线前的4.75亿元降至截至3月末的0.13亿元。3）通过资金集中管理，提高了各成员企业之间经营协同效率，降低了公司经营风险。 二、全面预算信息管理，推动战略落地实施 公司从2006年开始实施全面预算管理，利用传统的excel表对全面预算进行编制、汇总、管理、分析等，其效率低下、容易出错、缺少数据共享、预算控制滞后等弊端也日渐明显。公司于2013年开始全面预算管理信息化建设，实现了预算编制、审批、控制、预警、分析等全流程信息化管理。 （1）健全、明确的全面预算管理组织：形成“业务部门业务单位业务单元预算汇总管理部门集团公司预算管理委员会”五层预算管理组织体系。 （2）简洁、灵活的全面预算管理

6、编制：1）全面预算编制组织体系。形成“业务部门业务单位业务单元集团公司”四级预算编制体系，按照“上下结合、分级编制、层层汇总”的程序，实行“全员、全程、全面”的预算参与和编制。2）全面预算编制基本思路及方法。以业务部门最基础的业务数据为切入点，通过预算系统层层自动汇总、编制业务公司、业务单元、集团公司的各类预算表单，减轻预算编制工作量，提高预算编制质量和效率。3）全面预算编制创新。2014年首次引入管理会计的理念，强化本量利、经济增加值、平衡计分卡等管理工具在全面预算编制上的应用，从而满足公司管理的需求。 （3）完善、有效的全面预算控制：1）刚柔并济的全面预算控制方式。公司对招待费、差旅费、会

7、议费、工资总额等实行刚性控制；对其他各项成本、费用项目实行柔性控制。2）严格有效的全面预算事前控制。对于年初无预算或年度预算超支的项目，由嵌入并行的网络收支审批系统实施前端控制，报销人无法实现付款，需履行预算调剂或预算调整程序，从而实现了从业务源头对预算项目实时控制，严控预算外支出。3）实时的全面预算事中预警。利用网络收支审批系统对成本、费用项目支出自动预警，提醒相关人员，提高预算执行的准确性。 （4）经济、管理效益： 1）实现公司战略落地。通过全面预算信息化将公司战略、年度经营目标明确的、具体的分配到执行部门，以最小的投入和生产成本确保战略目标的实现。2）成本、费用的有效控制。结合全面预算管

8、理系统，对于年初无预算或年度预算超支的项目，由嵌入并行的资金系统实施前端控制，报销人无法实现付款，需履行预算调剂或预算调整程序。从而实现了从业务源头对预算项目实时控制，公司2014年招待费、差旅费、会议费、工资总额分别较预算下降16.42%、30.95%、47.90%、9.35%。其他经营费用均在预算控制范围内。 三、实行eva价值考评体系，促进公司价值最大化 2012年前，公司一直以净利润作为主要的业绩评价指标，未充分考虑股东投资的资金成本，造成一些成员企业虽然有利润但是在不断蚕食股东的价值现象，为此，公司从2012年开始引入eva价值考评体系，并结合年度kpi指标的设立与测评，实现了对经理

9、人的绩效评价，公司业绩稳步提升，近三年eps分别为0.27元/股、0.19元/股、0.47元/股。 四、利用swot分析法，优化公司产业布局 为了提高公司的资产质量，促进各产业的健康发展，公司利用swot分析法，对公司所属各产业进行梳理，优化资源配置，淘汰落后产业，积极寻求优质资产注入，2014年公司定向增发22，096万股，购买大股东所持有价值为9.61亿元的港华燃气51%股权和华润燃气14%股权，实现重大资产重组，并成功募集配套资金2.6亿元，公司正式进入能源产业领域，重组后公司资产总额增长139.98%，营业收入增长255.48%。公司重大资产重组打响了南京市国资改革的第一枪，“中北模式”成为地方国资改革标杆。 五、公司管理会计的发展方向 （1）建立财务共享服务中心。公司正在积极探索成立财务共享服务中心。通过现有的管理平台，提供财务核算、资金支付等流程化、标准化的基础服务，促使公司将有限的资源与精力专注于管理会计，从而实现公司价值提升。 （2）实现财务业务一体化，为大数据应用提供基础。将公司的业务系统、财务管理系统、管理流程有机的进行融合，达到以业务驱动财务，业务人员参与财