BI公司医药代表激励问题

1、bi公司医药代表激励问题第2章行业背景及bi公司概况2.1行业背景2011年之前，全球医药市场已进入了长达近10年的增长减速期，专利保护过期，仿制药大行其道，价格下降，这些因素都导致了市场增速放缓。而刚刚过去的2011年，整体药品市场却出现回暖趋势，ims（艾美仕市场研究公司，全球领先的为医药健康产业提供专业信息和战略咨询服务的公司）预测2011年全球药品市场将增长5%7%，达到8800亿美元，超过2010年4%5%的增长率。缘于中国的人口数量、人才优势和医保覆盖面扩大等有利因素，跨国制药企业已将中国视为比巴西、俄罗斯、印度更具发展潜力的新兴市场。中国将成为全球继美国和日本之后的第三大医药市场

2、，2011年中国医药市场规模将增长25%27%，达到500亿美元。美国仍将是最大的单一药品市场，2011年预计增长3%5%，达到3200亿3300亿美元。日本紧随其后，将有5%7%的增长，加拿大和欧洲主要国家的市场整体将增长1%3%。目前，全球仿制药的增长速度远高于医药行业整体发展速度，仿制药市场份额已从2005年的30%上升至2010年的46.7%，年平均增长10%15%。其中新兴市场的仿制药市场份额已经达到80%以上。未来几年专利药品的大规模到期、仿制药的迅速跟进，将进一步加剧医药市场的激烈竞争。这种竞争既存在于外资对外资之间，也存在于外资对内资、内资对内资之间。现阶段，国内的药品销售问题

3、由于许多复杂的原因，引起了全社会的关注。一方面，媒体对药品购销中存在的诸多问题，做了广泛而深入的报道，舆论对医药代表这个职业有比较负面的评价；另一方面，政府的监管逐步深入，通过招标和行政指令，药品的价格大幅度的下降，行业利润空间进一步压缩。医药代表随着在中国医药市场改革的浪潮起起伏伏，在日益艰难的工作环境中为国人的健康事业不断做着贡献，同时也为实现自身的价值而努力奋斗着。52.2 bi公司概况2.2.1 bi公司在华发展情况bi中国制药公司是德国bi公司的在华独资企业。德国bi公司成立于1885年，是全球最大的私人制药企业，产品涉及呼吸领域、心血管领域、内分泌领域和肿瘤领域等诸多品种。经过百年

4、的发展，bi公司的足迹已经从德国莱茵河畔延伸向全球40多个国家和地区，并跻身全球前二十大制药企业之列，且连续多年获得高于市场平均水平的快速增长。2010年全球销售收入126亿欧元，在50多个国家拥用142家子公司，员工近41500名。bi公司1994年正式进入中国市场，成立了上海bi药业有限公司。2002年，公司位于上海张江高科技园区的工厂正式落成。张江工厂引进了世界先进的制药设备，设计和管理标准可以和任何其它国家的bi工厂媲美，工厂严格按照国际gmp标准生产。bi中国的总部设在上海，在北京、广州、沈阳、成都、南京、杭州等地设立了分公司，共拥有2000多名员工，业务范围遍及全国各主要省市和地区

5、。公司不断将新的药品和疾病治疗方案带给中国的患者，bi的优秀产品在市场上获得了广泛认可的同时，也造福了千万患者。90年代后期，bi公司的原研制药品氨溴索在中国上市，其化痰的安全性与疗效很快受到临床医生的广泛认可，也因此快速进入了国内各大、中型医院，公司销售收入迅速提高。随着公司在华利润的增长，在此期间，公司员工的福利与收入处于同行业的中等偏上水平，对员工有较强的吸引力。进入10年代后期，国内企业陆续推出不同规格、不同剂型、不同价格的仿制品，越来越多的竞争者来参与化痰药市场这一块蛋糕的争夺，bi公司的氨溴索面临着竞争对手的强烈冲击，销售增长速度开始放缓。公司管理层意识到丰富的产品线和治疗领域是公

6、司持续快速增长的保证，因此bi公司在中国又陆续上市了用于治疗原发性高血压的替米沙坦片、溶栓药阿替普酶、治疗帕金森的盐酸普拉克索片、治疗慢性阻塞性肺炎的噻托溴铵粉吸入剂，这四枚重磅炸弹在各自的治疗领域均产生了巨大影响，公司期待借此实现销售业绩的再次腾飞。新药上市，还处于投入期或成长期，医院覆盖和学术推广都需要大量的人力物力，这时处在一线工作的医药代表的积极性成为决定胜败的关键，用什么样的激励机制来提高医药代表的积极性成为管理层最为重视的问题。2.2.2 bi公司销售部门组织架构销售人员是连接企业与顾客的纽带，是利润的直接创造者，在将产品送达顾客的过程中，用产品和服务满足了顾客的需求。面对中国市场

7、之博大，区域特色之迥异，运营环境之复杂，市场发展之瞬息万变，销售部门采用何种组织架构就显得尤为重要。如果公司产品单一而客户所处的地域比较分散，一般采用分地区安排销售队伍的结构。如果公司产品种类多，而针对的客户类型比较少而集中，那么可以按客户类型来制定销售人员的组织结构。如果是多产品、多区域、多类型客户，那么可以将以上两种组织架构复合起来。bi公司作为一个大型跨国公司，大区域多产品的特点决定了公司更适合于采用复合式的组织结构，目前公司采用的组织结构如图1.1：销售部按药品的相关治疗领域分为a、b、c、d四个产品组，每组设一名全国销售总监，公司把全国分为九个销售大区，每个大区按a、b、c、d产品组

8、各设一名大区经理，每名大区经理再下辖若干办事处，每一个办事处设一名地区经理和若干名医药代表。公司通过这样的组织架构，将销售人员分布到各个区域，及时掌握市场动态、满足客户需求。2.2.3 bi公司医药代表流动情况在整个医药销售行业中，代表的跳槽频率相比其它行业的销售人员是比较高的，这与医药代表工作的高强度高压力是密不可分的。特别是在外资制药企业，业绩考核绝对数字化，达标意味着好的收入和好的发展，不达标则意味着限期整改否则离开。代表的优秀表现必须与公司对业绩的高要求保持同步，进入到高增长、高指标的不断循环。能力差的代表在这个循环中首先掉队，被淘汰，即便是能力强的代表在这个无止境的增长循环中也会身心

9、俱疲，对于追赶指标举步维艰。近几年bi公司医药代表的流动率一直高于整个医药行业的平均水平，这和该公司的市场策略、奖金政策、人材培养投入等因素有直接关系。公司过于追求高增长，在中国市场的年增长率一直保持在两位数，达到外资制药企业平均水平的两倍以上。在业绩要求的高压力下，一部分销售团队一方面加大在临床的资源投入力度，另一方面为了弥补实际销量的不足，压货、窜货等灰色手段也屡见不鲜，严重扰乱了bi公司自己的市场秩序，同时业绩考核也失去了公平性。奖金政策也更多地借鉴了其它外资公司，同样是以鼓励高增长为目的，但门槛过高，大多数代表即使努力也难以达到，导致奖金政策没能达到预期的激励作用。人材培养方面公司缺少

10、整体规划，晋升机制不够透明，代表不清楚自己在公司的发展前景如何。种种原因，导致bi公司医药代表的高流动率。第3章bi公司现行的医药代表激励制度组织的绩效来自于企业内每名员工的个人绩效，因此，企业必须帮助每名员工提高他们的个人绩效，以此来带动企业整体绩效的提高。一般认为，个人的绩效取决于三个因素：能力、积极性和工作环境。这三个因素中个人积极性又是核心因素，即人们常说的态度决定一切。如果没有工作积极性，即便再强的工作能力，再好的工作环境，也不会有好的个人绩效。员工的工作积极性要靠激励，从动机上激励员工形成良好的工作自觉行为。激励的方式很多，bi公司作为一家大型跨国制药企业，在对医药代表的激励方式上

11、有一些成熟的经验，bi中国公司借鉴了公司总部和国外分公司的一些现有制度，形成了bi中国公司自己的激励制度，由绩效考核制度、薪酬激励制度、职业发展制度三部分组成。3.1绩效考核制度绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并根据评估结果对员工今后的工作提出要求或做出引导。bi公司医药代表的绩效考核分为业绩考核和纪律考核两部分。目的是既要对医药代表的销售结果进行评价和激励，同时也要对取得结果的过程保持关注，对医药代表的行为进行评价和激励。激励制度既要以结果为导向，又不能忽略了过程。bi公司的医药代表绩效考核体系主要包括每月、每季度

12、的销售业绩考核，还有日常基于员工工作表现的纪律考核。3.1.1业绩考核公司给每位医药代表制定了月度、季度销售指标，奖金的计算以季度为单位，根据奖金制度和季度指标的具体达成情况来计算金额。而月度指标一般仅作为上级经理进行业绩跟催的参考。销售业绩所决定的奖金是影响医药代表收入的最主要因素。当季度的业绩在下一个季度的第一个月进行核算，第二个月开始发放奖金。业绩考核与员工的经济需求挂钩，是最直接最有效的激励方式之一。以2011年的奖金计算方法为例，每一位医药代表在达成了公司限定的最低销售额之后，指标达成超过80%即可计算奖金。如下图：可见，指标达成99%和100%的奖金额度相差20%，即3200元，这

13、样规定的目的是鼓励代表100%以上达成指标。而设置110%的封顶的目的则是保证销售额的稳定，避免代表为了单个季度多拿奖金而违规压货、窜货。3.1.2纪律考核虽然制药企业对医药代表的考核主要以结果为导向，但有着丰富人力资源经验的跨国公司认为：如果没有好的过程，好的结果将不可重复。纪律考核的设定就是为了保证好的过程。纪律考核包括日常作业的按时提交，上班时间按公司规定着装，每日拜访客户数量等等，由医药代表的直接上级地区经理来负责纪律考核。公司设立每季度4500元的行为奖金，季度结束后地区经理要给所负责的代表进行纪律考核的打分，根据分数决定员工的行为奖金。公司提供专门的电子打分表格，将要考核的行为分项

14、，地区经理只需根据自己观察到的代表行为在电脑上填写数字，最后把分项数字相加即可。按照得分来计算行为奖，10例如某名医药代表纪律考核总分90分，那么他将得到4500元的90%，即4050元，作为季度纪律考核的奖励。遵守纪律有奖励，违反纪律一般没有实质性的惩罚，但严重违纪影响很坏的情况下，公司也有可能会与员工解除劳动合同。3.2薪酬激励对于从事销售工作的员工，薪酬激励是最直接、最能快速产生激励效果的手段，而且相对于其它激励方法也更容易运用。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬产生最佳的激励效果，又能兼顾公平性，达到提高员工积极

15、性并且保持团队人员稳定的目的，就要在薪酬制度的设计上更加科学，同时在实际操作中学会使用一些技巧。3.2.1基本工资bi公司医药代表薪酬包括四大块，分别为基本工资、奖金、福利和补贴。基本工资的作用是保障医药代表的一般生活需要，是代表面试一家公司时最为看重的一点。因为基本工资在每一年度中是固定的，而奖金是根据销售业绩浮动的，所以对代表来说基本工资这部分收入是更为看得见摸得着的保障。公司根据医药代表职位和所处城市的不同，基本工资也有差异。bi公司把全国城市分为三类，北京、上海、广州、深圳、杭州为一类城市，南京、成都、重庆、沈阳、长沙、济南等经济较为发达的城市为二类，其它经济欠发达城市为三类。刚加入公

16、司的普通医药代表基本工资在4000一5000元之间，一类城市高一些，二、三类城市相应低一些。根据公司全年的经营状况和代表的表现，每年年底会有一定幅度的调薪。医药代表共分为三级，普通代表、高级代表、产品专员，各个级别的基本工资会相差1000元左右。3.2.2奖金奖金部分是激励医药代表创造良好业绩的关键，也是占代表收入权重最大的一部分。奖金是薪酬中的可变部分，与医药代表的销售业绩挂钩。bi公司每11年的奖金制度都会微调，以2011年为例，制度规定如果完成销售指标的80%以上，可按各个产品组的奖金基数乘以代表业绩达成所对应的系数来计算个人奖金。简言之，bi公司奖金计算的两个因素就是奖金基数和指标达成

17、百分比。这里的指标指的是季度销售任务。3.2.3福利与补贴bi公司医药代表每月的补贴包括交通费1000元和电话费230元，相当于为工作而产生的交通费用和电话费由公司承担全部或一部分。这两项补贴不计入医药代表当月的个人所得，而是凭发票报销，实报实销，超出部分自理。福利方面，四险一金公司都按照国家规定的比例为员工缴纳，公众假期、婚假、产假、带薪假期也全部符合法定。3.3职业发展激励根据人才市场流动规律，越是受教育程度高的人，工作稳定性越差。高层次人才往往不愿随遇而安，渴望新的挑战，对自己的工作内容和工作环境都有较高的要求。另外，研究表明，高层次人才在一个岗位上稳定工作时间大致是两年左右，如果他觉得

18、呆在该岗位没有发展，他就会进行自我否定，重新寻找更新更高的工作。从近些年人力资源管理的经验来看，一个员工离职以后，企业从招聘新人到顺利上岗，光是替换成本就很大。因此，怎样留住人才成为企业越来越关注的问题。关注员工的职业生涯并提供发展机会是吸引并留住人才的关键。对企业而言，与其等待员工在实际工作中自己锻炼成才，不如帮助他进行职业规划，提供培训和实战机会，这样的人才培养方式来的更快更有效率。并且，根据马斯洛的需要层次理论，职业发展是属于自我实现需要的范畴，是最高层次的需求，满足这方面的需要会产生最大的激励作用。bi公司管理层和人力资源部门虽然常常将员工的职业发展规划放在嘴边，但落实在制度上的行动却

19、非常少。在参加面试或加入公司初期，新代表会被告知bi公司有丰富的晋升渠道，绩效考核和服务年限达到要求后，会逐级由普通医药代表晋升为高级医药代表、产品专员。也可以从销售部门横向调动到其它部门。但是，在实际操作中公司考虑到人力成本等因素，会比较严格地控制晋升名额，会不定期地调整晋升条件，按既定的人力成本预算来决定晋升人数，使得一些优秀员工因各种各样的苛刻条件而难以向上发展。而在转岗问题上，公司考虑到人力资源的效率和适应新岗位期间的成本，虽口头上说可以，但实际执行时并不支持医药代表向其它部门转岗。总的来说，bi公司已经具备了一些与员工职业发展相关的激励制度，但仍不够完善，也不够大方，对员工在自我实现

20、这一最高层次的需求满足的远远不够，因而也没能产生足够的激励作用。第4章bi公司医药代表激励制度的弊端及成因分析4.1绩效考核制度的不足之处所谓绩效考核是指在企业既定的战略目标下，科学地制定标准和指标，对员工过去一个时间段内的工作行为和业绩进行评估，以评估的结果对员工进行奖惩，并引导员工在未来的工作中有所改进和提高。bi公司的绩效考核体系对于医药代表的行为具有一定的激励和约束作用，但在细节方面尚欠完善，在中国如此广阔的市场，各地区经济发展水平如此的不平衡，各区域市场规模差异如此之大，客户学术观念、学术水平也是千差万别，种种复杂的因素决定了bi公司这样的大型外资制药企业的绩效考核制度也必须是一个考

21、虑周到、细节完善的综合性系统。在笔者看来，bi公司的绩效考核制度有以下几点主要的问题函待解决：4.1.1缺乏反馈机制绩效考核的过程应该是双向的，一方面公司依据员工的各项表现进行分项打分，另一方面也应该在打分的过程中或打分之后，由员工的直接领导与之沟通，了解员工对绩效评估的看法，是否认同或存在异议。对医药代表的工作过程和结果进行回顾和分析，归根结底是为了帮助他们发现优点继续坚持，找到缺点及时改正，提高工作绩效，为企业创造更高的价值。这个过程如果缺少了医药代表本人的参与就很难真正做到公平、公正、公开。bi公司的绩效考核结果是透明的，但过程却缺少沟通与反馈。公司只是根据考核结果来对医药代表进行奖赏或

22、处罚，而缺少辅导和激励，忽略了绩效考核的根本目的。更有甚者，一些管理者把考核当成一项任务，收到考核表格后闭门造车地给员工进行打分，完全凭自己的喜好来决定员工的各项分数。这样的绩效考核结果常常让代表觉得有失公平。根据美国心理学家亚当斯在上世纪60年代提出的公平理论，员工的激励程14度来源于自己和参照对象的报酬和投入的主观比较感觉。公平理论认为，人能否受到激励，不仅在于他们得到多少，还在于所得与别人相比是否公平。bi公司对代表的绩效考核由于管理者的单向打分，缺乏与代表的双向沟通、反馈，管理者的主观感觉对考核结果影响较大，因此经常会发生代表a觉得自己的表现好于代表b，可管理者给的考核分数却低于b，代

23、表a觉得不公平，积极性受到打击。缺乏反馈机制的绩效考核一方面对员工的工作业绩不够尊重，另一方面也容易造成不公平，从而不仅没有起到激励作用，反倒打击了一部分员工的积极性。4.1.2忽视过程的结果导向在bi公司，对于很多地区经理来说，方法不重要，过程也不重要，最后体现在销售报表里的数字才是最重要的。诚然，对销售而言最重要的就是数字，但一味地只关注销售结果，忽视医药代表在过程中所做出的努力，这样就导致了一些代表为取得漂亮的销售数字而不择手段，例如压货、窜货，甚至是商业贿赂，这些行为既扰乱了市场秩序，又要承担可能的法律风险。根据美国心理学家和行为学家斯金纳所提出的修正理论，人为了达到某种目的，会采取一

24、定行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。目前在bi公司，医药代表的奖金完全由销售结果来决定，至于绩效考核中的产品知识学习、每天平均拜访次数、客户覆盖率、新客户开发等等，只是平时想想、开会讲讲，流于形式。在这样的激励制度下，取得漂亮的销售数字会给代表带来经济上的利益，而那些良好的行为却不能带来什么好处。如此一来，能帮助代表取得漂亮数字的压货、窜货、商业贿赂等行为得到了强化，而工作过程中的其它良好行为则逐渐减弱了。由于对销售过程的考核没有科学具体的规则，医药代表的所有工作只为追求数字，以至于医药市场中灰色手段层出不穷，助长了bi公司

25、代表的懒惰与投机心理。154.1.3缺少横向比较和纵向沟通绩效考核本身的定义就包括了科学地制定标准，既然要对全公司的代表进行考核，那么就要用统一的标准来保证公平，这一标准既要能克服各产品组的情况不同，还要能克服各区域市场情况的不同，不能让卖a产品的代表就比卖b产品的代表占了便宜，也不能让长春的代表就比上海的代表吃了亏。bi公司的绩效考核是由主管给自己的员工打分，打分时该主管只能回顾自己团队内的员工表现，而无法把这名员工与整个销售团队的其他成员作横向比较。结果是因为各个主管的打分标准不同，这个组的好员工得分会有可能低于那个组较差员工的得分，或是表现有天壤之别的两名员工绩效考核的分数差不多。别外，

26、打分过于一言堂，直接领导打分就是最终结果，员工缺少与更高级别管理者的沟通。纵向沟通机会的缺失导致医药代表不得不讨好自己的直接主管，把相当多的精力用于拍马屁。缺少横向比较和纵向沟通都影响到了绩效考核的公平性，损伤了医药代表的积极性。4.2薪酬激励制度的不足之处bi公司的整体薪酬构成，尤其是基本工资和奖金部分，对销售人员的激励作用很大。但基本工资确定的偶然性较大，工资高低和人才价值的匹配性不高，一定程度上缺少公平性。另外，奖金核算体系过于复杂，计算麻烦，很多销售人员如不专门咨询薪酬福利部门根本搞不清自己该拿多少奖金，甚至问了也弄不清楚，云里雾里的核算方法也在一定程度上削减了大家的积极性。除计算麻烦

27、外，奖金额度偏重于大市场，对做小市场小医院的代表来说也有失公平性。工资和奖金之外，各种福利和补贴的灵活性也略显不足。4.2.1基本工资的确定带有较大的随机性和偶然性大多数公司医药代表的基本工资是在面试过程中确定的，在offer（录取通知）中就已写明，最终体现在劳动合同中，bi公司也是如此。bi公司的医药代表面试流程一般是先由地区经理面试，然后通过大区经理面试，最后再由人16力资源经理面试。决定录用后，通常是根据代表的个人希望工资，由地区经理把基本工资的建议给到人力资源经理，然后人力资源经理再根据应聘代表的资历、能力、品德、责任感来决定该代表的基本工资。可以说，基本工资在相当大的程度上是由应聘者

28、的谈判技巧和面试官的个人喜好等因素决定的，带有较大的随机性和偶然性。面试经验丰富、善于讨价还价的代表往往会获得比较满意的工资，而他们的实际工作能力和岗位适配性却不一定是好的。那些有责任感，能力强，踏实肯干的代表未必是善于面试和谈判的，因而就有可能获得偏低的工资。bi公司每年给员工涨工资时会以基本工资为基数进行比例调整，因此入职时基本工资低的代表在以后每年调薪时都会吃亏，难以调节到公平合理的水平。此外，限于公司的组织架构，人数众多的医药代表能够获得的晋升机会却是十分有限的，在代表这一层面上指望工资有较大增幅是不现实的。根据马斯洛的“需要层次”理论，人类的需求有五个层次，分别为生理的需要、安全的需

29、要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。医药代表的基本工资是用来满足基本生活需要的，即前两个层次的需要，同时，笔者认为合理的、公平的基本工资也是对代表尊重需要的满足。4.2.2奖金额度偏重于大市场目前大多数大型外资制药企业的奖金制度中，代表的奖金由几部分组成，包括指标达成奖、贡献奖、增长奖、连续达成奖等等，各部分奖金起到不同的激励作用，可见其科学性与完善性，但各公司的侧重又有所不同。bi公司的奖金制度同样包括这几部分。为了在高潜力市场获得更大的份额，bi公司更侧重于鼓励高贡献的员工，即销售总金额高的员工会得到更高的奖金。根据公司各个时期销售目标的不同，奖金制度有所侧重，这本身是无可厚

30、非的，但如bi公司这样在中国主推的大多都是处于导入期和成长期的新药，代表销售金额的高低更大程度上取决于区域市场规模的大小，付出相同努力的情况下，负责北、上、广、深这类医疗资源集中的市场的代表更容易获得丰厚的奖金。因而，这种按“盘子”大小定贡献的奖金制度就会有以下弊端：一、导致收入差距过大，造成严重的不公平。二、不利于bi公司产品在市场中的均衡发展，以致丧失许17多市场机会。手里握着“大盘子”的代表已经拿到丰厚的奖金，考虑到更高的指标难以达成，反而会影响到达成奖，所以他们没有动力去更深的开拓市场，维持现状成为最好的选择。而“小盘子”的代表收入低，即便十分努力也不可能把“小盘子”做成“大盘子”，因

31、此奖金制度对他们就起不到有效的激励。三、不利于销量的快速增长。虽然bi的奖金制度中也包括了增长奖，但其力度却偏弱，一个拿小市场的代表通过努力可以获得较高的增长率，得到一部分增长奖，但这部分奖金的数量却远远无法与大市场的贡献奖相比。因此代表的兴趣就不在真实销量的增长上，而会把更大的精力放在如何在某个季度把帐面上销量做大，不论是通过何种方式，甚至是窜货、压货、商业贿赂。4.2.3薪酬激励与绩效考核脱钩既然绩效考核的目的就是根据考核结果对员工进行奖惩，引导员工在未来的工作中有所改进和提高，那么薪酬制度作为奖惩手段的一种就理所应当和绩效考核挂钩。bi公司的薪酬制度更多考虑了对销售业绩的评估，而对销售行

32、为所包括的工作态度、团队合作、关键客户管理等软性指标则体现的较少，这导致绩效考核等同于销售业绩考核了。销售业绩只是一个数字结果，数字不够靓丽的代表不一定是付出的努力少，而有可能是因为市场潜力不同、市场原有基础不同等原因，导致其销售额比较小，而他在绩效考核中的工作态度、团队合作、客户关系方面的表现同样有可能是很优秀的。bi公司的薪酬制度过多地照顾了结果好的代表，对过程中的软性指标的体现过少，这也导致了医药代表缺少动力在销售过程中追求完美表现，而只关心销售数字的高低。4.2.4薪酬所体现的公平性较差bi公司医药代表的薪酬由基本工资、奖金、福利和补贴的组成。由于面试时的谈判技巧的高低、公司对各区域设

33、置的工资浮动范围不同、面试官的个人喜好等原因，基本工资常常不能反映一个代表的能力和态度。而奖金的多少往往又受市场大小和客户接受度的影响，拿到好市场的差代表会比拿到差市场的好代表得到更多的奖金。福利和补贴又和个人的表现无关，基本上同等级别的18员工拿到的福利和补贴是一样的。综合以上因素，可以看出在bi公司代表所得到的薪酬高低，更大程度上是由运气决定的，个人努力和收入高低关系不大。由于薪酬所体现的公平性较差，代表与其兢兢业业地工作，不如寄希望于好运气，在入职时分得一个较好的市场。薪酬的公平性差直接影响了代表的工作积极性，使得薪酬的激励作用大打折扣。4.3医药代表职业发展制度的不足之处职业发展就是在

34、自己选定的领域里，在自己能力所及范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认识的人。职业发展规划是企业和员工长期利益的统一，每一家具有高度责任感的企业都有义务为其员工指明职业发展方向，设计职业发展通道，使员工看见个人发展的希望，实现人才的长期稳定性。bi公司在员工职业发展方面的制度仍有欠人性化和公平性。4.3.1服务年限对职位晋升的影响偏大bi公司有一套关于医药代表晋升的成熟制度，简单地说影响代表晋升的主要因素有两个，一个是业绩，一个是服务年限。业绩好的代表获得晋升，这是员工都能认可的条件。而对于服务年限这一条件

35、，公司对此要求的十分严格，导致很多能力出众、业绩优势的员工因在公司服务的时间不够长而被这道红线卡住。例如：bi公司规定普通医药代表晋升高级代表的最低服务年限为1.5年，加入公司不到一年半的代表无论过往业绩如何，一律不考虑晋升。每年到6月和12月进行代表晋升考核时，各级主管上报合适人选，第一道红线就是服务年限，年限不够直接淘汰。这种缺乏弹性的制度导致一些优秀的员工不能获得破格提拔，而一些资质平庸的员工因“混够日子了”，业绩也还说得过去，反倒获得了宝贵的晋升机会。长时间积累下来，公司中就有了很多不做事的元老，那些原本优秀的“小字辈”积极性受到打击，也变成了混日子的员工。4.3.2小区域代表职业发展

36、机会偏少根据销售的“二八理论”，医药公司销售额的绝大部分是由少数的大医院所贡献的，这些各个区域的大医院对任何医药公司来说都是举足轻重的，因此负责这些医院的医药代表也相应更受到公司的重视，在这些“主战场”上也更容易产生“将军”。负责大医院的代表拿到了更多的公司资源、结识了更多的全国性或区域性专家、陪同参加了更多的学术会议，这些得天独厚的条件帮助他们比负责小医院的代表更快的成长，也因此会在将来获得更多的发展机会。这种现象本身是好理解的，但如果在制度上不能体现出不同规模市场的代表有同样的发展机会，那么那些负责小医院的代表就会产生严重的不公平心理，影响到工作积极性。bi公司的现状就是更多的晋升机会给了

37、大区域大医院的代表。在公司每年的年会上，全国所有代表汇聚一堂，这时很容易看到北京、上海、广州这些区域的员工中有更多年轻的主管和经理。4.3.3销售指标分配的偏差直接影响代表的考核与晋升医药代表作为一线销售人员，绩效考核中的最重要部分毋庸置疑是销售指标的达成。而指标的达成一方面是代表努力的结果，另一方面也由指标本身的高低所决定。销售指标的制定是一门学问，指标定的太低，易于达成，往往会使代表缺乏挑战精神，容易让代表丧失斗志和激情，从而不思进取，安于现状；相反，如果指标定的太高，“掂起脚尖，甚至蹦一下都够不着”，则是“鞭打快牛”，容易造成拔苗助长的结果，打击先进者的积极性，不利于企业和市场的深入、持

38、久发展。因此，制定符合市场实际的、科学的销售指标尤其重要。在bi公司，地区经理对于销售指标分配的权利过大，代表没有讨价还价的余地，分下来多少就是多少，之后代表的指标达成率就以地区经理分配的这个指标作为基础来进行考核。地区经理作为个人，更多的是要考虑怎样分配指标更有利于区域整体指标的达成，因为地区经理的奖金和绩效考核是以区域整体来计算和考核的，所以经常会有单个代表的个人利益与整体利益不一致的情况，这时手握重权的经理会出于自身利益而牺牲某些代表的利益，造成对个体的不公平。经常会有一些优秀的代表为区域的整体销售指标达成做了巨大贡献，自己本人却因为指标过高无法达成而影响到奖金和晋升。根据麦克利兰的成就

39、需求理论，高成就需求者喜欢设定有挑战性的目标，不屑于凭运气获得的成功，但也不会不自量力设定不可达到的目标。作为从事销售行业的医药代表，能够承受巨大的指标压力，他们中大多数人是高成就需求者，因此过低或过高的指标都不利于激发积极性。4.3.4培训未能助推职业发展培训效果的好坏一般取决于培训内容的针对性、实用性、培训设施及环境、培训师的授课水平。bi公司作为业内知名的外资企业，培训设施及环境是毋庸置疑的。每一名新入职的代表都会在上海（总部所在地）的某四星级或五星级酒店入住，接受10至15天的入职培训。医药代表行业是个高流动率的行业，所以新加入公司的代表并不全是行业的新人，很多人之前在行业内已有数年经

40、验，而公司提供的入职培训内容全都以行业新人的标准去安排，这就造成了针对性和实用性不强。另外，培训师的授课水平也是培训质量的重要影响因素。bi公司的培训师队伍的构成包括了外部培训师和内部培训师，以前的老观念总认为外部培训师虽然选择范围广、有较高的授课技巧，但其缺乏对企业现状的了解，仅仅局限于“讲”，而“咨询”和“顾问”的工作实际上做得很少，往往只能解决企业的普遍性问题，而解决不了企业自身经营管理存在的个性问题，而企业内部培训师则有着较丰富的工作经验，对于企业内部的运作情况和外部环境都有着较深入和准确的把握，在授课过程中，内部培训师们可以结合本企业的实际情况，给出有针对性的指导意见和方案，更容易被

41、员工所接受。而如今的现状是内部培训师的大量“近亲繁殖”，培训师只在培训部同事这个小范围内互相借鉴，知识面的拓宽受到限制，授课内容也多是换汤不换药，代表参加数次培训听到的内容相差不大，新知识新观念太少，造成代表对培训失去兴趣，培训本身对代表的职业发展也起不到帮助作用。第5章bi公司医药代表激励制度的优化方案5.1绩效考核的优化方案对于医药销售企业来说，一线销售人员的积极性是决定企业发展还是衰落的关键因素。而销售人员的积极性则取决于企业采用何种激励制度。绩效考核制度作为企业整体激励制度中的关键一环，制度本身是否科学、合理，实施、控制是否准确、公平，将决定绩效考核能否达到激励医药代表的目的。因此，对

42、于bi公司绩效考核目前存在的问题，管理层必须与医药代表互动，征询意见，之后科学、系统地完善绩效考核制度，使之能适应公司现状，真正发挥激励作用。笔者根据第四章所分析的bi公司激励制度存在的弊端，提出以下优化方案。5.1.1优化绩效考核制度的三原则（1）积极反馈原则。在bi公司，对医药代表的定期绩效考核是通过打分的形式来完成的，分数由地区经理给出，大区经理复核，过程中因为缺少了代表本人的参与而使得结果不那么令人信服。既然绩效考核的核心目标是帮助员工提高工作能力，改善绩效，那么考核的过程中就一定要有管理层与代表的沟通，要有来自代表对打分结果的反馈。可以在公司启动考核工作时，电子邮件发送管理者的同时，

43、抄送全体参与考核的代表，让大家心理上先有所准备。之后，由地区经理打完分后，把打分结果告知相应的代表，听取代表的反馈。没有异议就直接上报大区经理，如有异议双方可以各自陈述理由，沟通协商。如最终仍无法达成一致，代表可以向大区申诉，由大区来做最终裁决。整个过程要做到透明，让代表清楚地知道考核的结果和得到这个结果的原因，了解到过去工作中的不足和未来的改进方向。及时的沟通和反馈不仅可以保障考核的公平、公正、公开，也体现了对代表过往努力工作的尊重，使得代表心理上更易接受，保证了考核的顺利进行。（2）结果导向，但不忽视过程控制。在考核中除了销量、增长、达成率、22销售费用等结果指标外，还要科学地设置过程指标

44、，例如代表的拜访频率、医院和客户覆盖率、学术会议召开质量、客户满意度、工作表格提交的是否及时等等。如果说结果反映的是医药代表的个人努力和市场条件的共同作用，那么过程所体现的就更多的是医药代表的工作态度。重视过程本身就是对医药代表积极性的保护，也是实现好结果的保证。（3）统一考核标准并支持医药代表越级沟通。一般情况下，以地区经理为单位的团队由一名地区经理加6-8名医药代表组成，绩效考核由地区经理给代表的各项考核指标打分。每项指标分数设计一般是1-5分，地区经理结合公司标准和自己的判断在1-5分间进行选择。不同地区经理对打分标准的理解有所差异，所以只能保证自己团队内的打分公平，而跨团队的两个代表考

45、核得分很可能千差万别。建议bi公司绩效考核不分产品线，也不分所处区域，设立全公司的统一的考核标准，并允许医药代表越级沟通、申诉。还要保证在第一轮打分完成后，在公司网站上公布打分结果，让全体代表了解整体情况，自己评估得分是否公平。有异议的可以和地区经理沟通，也可以直接越级和大区经理沟通，阐述自己的要求和理由。设定5-10个工作日为申诉期，在此期间内医药代表可以和管理层反复沟通以达成共识，以保证考核的公平、公正、公开，真正起到帮助员工成长、提高绩效的作用。5.1.2设立符合smart原则的关键绩效指标医药销售企业要真正建立起以结果为导向，同时兼顾过程的绩效考核体系，则必须确立考核所需的关键绩效指标

46、，即kpi(key performance index)。设立kpi的好处就是把设计复杂的、不易理解的、甚至夹杂着主观打分的考核简化为对几个关键指标的考核，把员工的绩效表现分为结果和过程两大部分，分别设立kpi，考核时只需根据kpi客观评分即可，既方便评估者，也减少了被评估者的不公平感。可以说kpi的设立把抽象的、复杂的绩效考核具体化、简单化了。为保证考核的客观性、可操作性、公平性，关键指标必须符合smart原则，即具体的（specific）、可衡量的(measurable)、可实现的(attainable)、相关性(relevant)、时限性(time-based)。符合smart原则的kp

47、i是目标管理的具体实23践。bi公司迫切需要建立切实可行的关键绩效指标，以此来明确对医药代表的考核到底考核什么，该怎样考核。通过科学地设立kpi，把对医药代表的绩效考核拆分为若干指标，具体量化，引导医药代表按照这些关键指标的要求去努力工作，从而实现公司对销售的整体战略目标。简单明确的考核指标能更有效地激励医药代表，提高人均绩效。同时，公司还可以通过关键绩效指标向员工宣传企业文化，让员工明白什么是公司倡导的，什么是公司反对的。随着企业阶段性目标的改变，kpi也不是一成不变的，可以根据实际情况不断修正，灵活地引导员工去追随企业目标。作为一家医药销售企业，bi公司对医药代表的绩效考核主要关注的是销售

48、结果和销售过程。因此，kpi的设立必须能起到引导医药代表为实现公司的销售目标而努力的作用，既要有良好的结果，过程又要符合公司所倡导的企业文化和行为规范。市场环境是变化的，企业阶段性目标也是变化的，kpi也必然是动态的，基于bi公司的现实情况，考虑到易操作性，笔者认为应设立以下kpi：（1）结果考核kpi指标达成率：销售额/销售指标，即在一个考核周期内的实际销售额除以当期的销售指标，它是医药代表一个考核周期内工作结果的最直接体现。达成指标是销售人员的天职，因此在bi公司这项kpi的考核权重应设为最高。此项kpi应设有最低值，一票否决，代表的指标达成率低于该最低值则当期的结果考核为不合格。销售增长

49、率：销售额/去年同期销售额。此指标考核当期销售比去年增长情况，一般来说，业绩考核对销售增长率设置的权重高则有利于负责规模较小市场的代表，反之则有利于负责大市场的代表。该指标可作为平衡大小市场代表绩效的关键指标。市场占有率：本公司产品销售额/同类产品总销售额，或本公司产品患者治疗人次数/同类产品患者治疗总人次数。当同类产品销售单价比较相近时，一般使用前一种计算方法，例如计算外企生产的进口药市场份额时，竞争产品价格相近，此种算法可以比较准确的反映本公司产品的市场份额。而当同类产品销24售单价相差比较悬殊时，销售额的大小已经不能准确反映市场份额，这时第二种计算方法则更有参考价值。bi公司的产品线比较

50、丰富，不同治疗领域有各自完全不同的竞争产品，应根据产品单价的具体情况分别采用不同市场份额计算方法。市场份额的变化也能从一定程度上反映出代表的工作绩效。销售费用率：销售费用/销售额，即单个医药代表在考核周期内所使用的全部销售费用除以该代表的销售额。该指标反映的是代表的费用使用效率，费用率越低考核对应的分数越高，以此鼓励代表节约公司资源。一般大市场的单位销售额所使用的边际费用会越来越低，销售费用率比较容易控制，所以此项指标的权重不宜设定太高，否则不利于激励小市场的代表。另外，销售部以外的部门，如市场部、医学部等在市场上投入的费用应不计入代表的销售费用，这部分费用虽然投在大市场更有效率，但考虑到区域

51、的平衡发展，公司应鼓励市场部、医学部这些辅助部门更多地关照小市场。贡献率：销售额/全国平均销售额，这里的全国平均销售额一定指的是某一个产品的全国平均销售额，因为不同产品的销售金额会差异非常大，全产品的平均销售额不具有参考意义。贡献率大于1，说明该代表的个人单产超过全国代表的平均水平，小于1则说明该代表的单产低于负责此产品的全国代表的平均水平。此项指标考核的是代表的销售贡献。（2）行为考核kpi日均拜访次数：考核周期内平均每日拜访的客户数量，它反映的是医药代表的勤奋度。不同产品组的特点不同，对日均拜访数的要求也应该不同，普药组客户数量多，每日拜访数量应不低于12个，而肿瘤组客户主要为各治疗领域的

52、大专家，客户人数少，代表每日拜访数量应不低于8个。需要明确的是日拜访是指在医院进行的一对一的拜访，内容要包括介绍至少一种产品，传递学术信息和产品利益，获得医生对于应用该药品的承诺。与医生的电话沟通、学术会议上的沟通不算作日拜访。目标客户覆盖率：以月为单位进行考核，统计当月拜访到的目标客户占总目标客户的百分比，要求必须大于等于90%。此项指标目的在于督促代表要尽25量覆盖到全部目标客户，为今后寻找增长点，确保市场良性发展。达到正确拜访频率的客户百分比：将目标客户分a、b、c三种潜力级别，对不同级别的客户公司要求的每月拜访数分别为6次、4次、2次。考核此项指标的目的在于引导代表正确地使用时间和资源

53、。科内会召开次数：考核周期内平均每月不少于两次。科内会是进行一对多学术信息传递的常用形式，具有召开频率高、投入少、见效快的特点。内部表格、报告准时提交率：每月固定日期要上交的数据表、报告等能否按时提交反映的是医药代表对市场情况的了解的程度，同时也能反映出代表的团队合作精神。地区经理协访报告：除了考核代表在市场上的独立行为，bi公司的绩效考核还应加上地区经理的协访报告。地区经理定期与代表共同拜访客户，观察并辅导代表的拜访，并在拜访结束后提交协访报告。内容包括拜访过程中观察到的代表产品知识水平、拜访技巧、时间管理、新客户开发情况等等。在与代表充分沟通后进行本次协访的评估，采用5分制，绩效考核时取历

54、次考核的平均分。作为管理层中与代表接触最多的一级，地区经理提交的协访报告所反映的代表行为具有重要的参考意义。5.1.3采用etms系统考核代表行为etms一electronic territory management system，即电子区域管理系统，目前大型外资制药公司普通采用了该系统。该系统的最大特点是成本低，操作简单，数据分析功能强大。而bi公司目前所采用的seibel系统（客户关系管理系统）虽然也同样具备强大的数据分析功能，但系统本身的购买成本很高，而且必须要用公司配发的电脑才能登录，操作界面也相对复杂，不便于代表实际使用。etms系统对代表的要求包括：1.所有拜访活动的记录必须是真

55、实的。2.每周五（或周末）提交下周的拜访计划。3.周一至周五每天要登录系统填写实际拜访情况。有特殊情况当日不能填写的，事后要补填，每月累计延迟天数不可超过4天。4.对于公司的a、b、c类客户，系统设定了每月拜访次数的最低值，代表的实际拜访不可低于该最低值。etms系统汇总了所有在职代表的真实拜访26数据，管理者可以运用数据分析功能轻松地制作出各类报表，例如各类客户的拜访频率、覆盖率、拜访过程中代表传递的学术信息、客户的反馈等等，使医药代表的行为考核变得极为便利。同时，对于全体代表的行为分析也为管理者的决策提供了参考。需要强调的是etms系统能真正发挥作用的前提是数据的真实性。增加代表每日的工作

56、量去填写etms，目的就是通过数据的汇总和分析，帮助代表提高客户管理和区域管理能力，如果数据本身是假的，那么增加这样的工作量就毫无意义。而且虚假的数据也会对管理者造成误导，影响决策的执行效果。因此，必须有制度来保证拜访数据的真实性。首先，地区经理作为etms数据真实性的直接负责人，要经常检查代表的拜访录入是否符合真实情况。其次，对于诚信的代表要有奖励，例如口头表扬或作为行为考核的参考。对于敢于造假的代表绝不姑息，如扣除当季度的全部奖金、取消最近一次晋升资格，情节严重的可直接解除劳动合同。5.2薪酬制度的优化方案医药代表之所以会选择高增长、高压力的外资制药公司，作一名上门推销的医药销售人员，很大程度上是因为外资药企诱人的薪酬。众所周知，上世纪九十年代初期至本世纪的前十年，制药行业一直处在非常辉煌的时期，公司销售额快速增长，利润大幅增长，作为一线销售人员的医药代表，收入也远高于社会平均工资水平，