建谊集团大红门项目BIM实施方案

1、 建谊集团大红门项目实施方案上海鲁班工程顾问有限公司2012.12概要为进一步加强建筑企业信息化建设，不断提高信息化技术应用水平，促进建筑业技术进步和管理水平提升，住房和城乡建设部印发20112015年建筑业信息化发展纲要，明确提出“十二五”期间将重点推广bim、协同等新技术在工程中的应用。当前，我国建企转型升级、项目管理和建企信息化都处于困境之中。尤其在特级资质评审就位完成，“后考评时代”到来之际，建筑企业的信息化从顺应“指挥棒”要求向适应企业发展应用要求过渡，并逐渐意识到突破困境将有赖于bim技术在项目管理全过程中应用，否则行业进步举步维艰。随着技术成熟和实施能力提升，bim技术已展现出当

2、之无愧的建筑业生产力革命性技术的巨大价值。但是bim技术、工具和实践，特别是pdps项目实践，当前还让大家感到迷惑。如何获取bim技术高投资回报，制定项目bim应用实施路线图并无更多的行业经验积累，为了给委托方指明方向，我们特意编写本实施方案。本实施方案旨在提供bim项目实施的方法论和具体应用点，使合作双方项目团队抓住关键，明确项目实施路线图，制订出正确的配套制度和流程，可以提高双方团队协作效率，提升bim实施项目成功率。目 录第一章本项目bim实施总体概要1第二章项目组织落实22.1宗旨22.2项目团队组建22.3双方的协作32.4问题与解决方案4第三章bim项目各阶段实施计划方案53.1第

3、阶段：前期调研阶段53.2第阶段：建模与工程量计算63.3第阶段：项目全过程数据提供73.4第阶段：碰撞检查93.5第阶段：施工方案虚拟动画制作103.6第阶段：现场服务11第四章本项目bim实施技术规划124.1项目支撑系统软件124.2系统部署124.3数据安全策略124.4培训计划和制度12第五章术语定义13附件1：各阶段成果(进展)报告一览表15附件2：可能导致pdps项目失败的10大原因16签字页：18建谊集团大红门项目实施方案第一章 本项目bim实施总体概要1.1一个数据中心：bim数据库（企业+项目）：逐步建立项目级、企业级bim数据库。1.2两大支撑体系： lubanpds系统

4、（be和mc），bim咨询和技术团队。1.3两大目标： 1）建造过程成本控制； 2）虚拟施工。1.4四大实施阶段： 1）建模，创建5d关联数据库；2）项目调研，植入管理流程；3）项目全员全过程基于bim的管理、应用、共享、协同；4）验收评价，评估复制过程。1.5五大应用领域： 1）成本控制（经济条线）；2）施工生产管理（技术条线）；3）项目协同；4）碰撞检测；5）虚拟建造。 第二章 项目组织落实2.1 宗旨1） bim项目成功实施，有赖于双方有力的协作团队，明确的分工和责任落实。组织落实为项目实施第一任务。2） bim实施是“一把手工程”，委托方项目经理必须从战略高度统一项目所有成员对bim项

5、目实施的思想认识，明确团体利益，一致行动。3） 委托方和实施方双方都必须组建具有执行力的专业团队bim项目组。2.2 项目团队组建2.2.1 委托方团队（建谊集团）团队角色职务（建议）姓名电话职责项目领导小组：负责项目总体目标规划，核心工作审核、决策 领导小组组长总裁负责监控项目整体进度，项目过程中核心工作的参与及审定，项目成果的检验项目总监总裁/总经理/主管副总裁项目监督和组织落实，实施方案审核，协助项目协调人推进实施工作，并预防解决项目风险项目管理小组：负责项目实施组织、建设、具体执行落地项目经理项目总经理负责项目的执行和具体操作统筹、实施方案的制定，实施进度的把控，项目调研和实施土建专业

6、负责人土建负责人负责土建bim模型的建立，专业技术协调管理，涉及到pdps土建部分服务内容的实施和沟通钢筋专业负责人钢筋负责人负责钢筋专业技术协调管理，专业技术协调管理，涉及到pdps钢筋部分服务内容的实施和沟通安装专业负责人安装负责人负责安装专业技术协调管理，专业技术协调管理，涉及到pdps安装部分服务内容的实施和沟通现场bim技术员现场预算员负责bim模型维护、更新，数据提供2.2.2 实施方团队（鲁班工程顾问）团队角色职务姓名电话职责项目领导小组：负责项目总体目标规划，核心工作审核、决策领导小组组长董事长杨宝责监控项目整体进度，项目过程中核心工作的参与及审定，项

7、目成果的检验项目总监北方区bim总监王目监督和组织落实，实施方案审核，协助项目协调人推进实施工作，并预防解决项目风险项目管理小组：负责项目实施组织、建设、具体执行落地项目经理鲁班工程顾问副总经理陈责项目的执行和具体操作统筹、实施方案的制定，实施进度的把控，项目调研和bpr的实施。项目副经理高级咨询顾问彭助项目经理进行项目具体统筹、监督、组织执行。业务专家bim技术总监鲁班工程顾问技术总监王永责实施方内部工作协调和安排；关键节点把控，负责项目实施质量控制；负责各专业bim模型质量控制。bim技

8、术现场负责人高级bim技术顾问吴忠场bim技术负责人，负责现场bim技术指导、培训指导，各专业工作组织协调。土建专业负责人土建技术工程师曹责土建bim模型的建立，专业技术协调管理，涉及到pdps土建部分服务内容的实施和沟通土建专业负责人土建技术工程师刘责土建bim模型的建立，专业技术协调管理，涉及到pdps土建部分服务内容的实施和沟通钢筋专业负责人钢筋技术工程师曾琪责钢筋专业技术协调管理，专业技术协调管理，涉及到pdps钢筋部分服务内容的实施和沟通安装专业负责人安装技术工程师朱吉园15021

9、654880负责安装专业技术协调管理，专业技术协调管理，涉及到pdps安装部分服务内容的实施和沟通备注：实施方现场驻场人员根据实施服务各阶段工作的需要，由乙方项目团队成员分阶段驻场。另外，以上实施方团队组成为初步确定，需要根据项目的启动时间，双方最终确认。2.2.3 委托方项目团队组建注意事项1） 明确项目组成员的职责和工作内容，有利于项目的有效实施，避免发生不必要的推脱和扯皮；2） 个别团队角色可以考虑其他人员兼任；3） 根据项目情况，可以考虑增加团队角色，例如增设项目副总监、bim技术负责人等；4） 为保证项目顺利实施，可以对项目组成员设定相应“kpi”奖惩措施。2.3 双方的协作2.3.

10、1 沟通原则1） 明确项目需求；2） 制定bim建模标准及计算规则（本项目参照鲁班bim建模标准建立）、项目目标、进度安排；3） 建立通畅高效的沟通渠道；4） 双方工作交接明确应用书面文件，重要文件需双方签字确认，加盖公章。2.3.2 沟通协作平台1） 项目会议（包括协调会、难点沟通会、例会、交底会等），需明确时间与参会人员；2） 项目协同与讨论组（网络平台，使用myluban协同平台）。2.3.3 项目会议1） 周期：为保证项目实施质量和沟通协作顺畅，项目会议例行化。前期1周一次，项目实施进入正轨后2周1次。2） 内容：l 项目进展；l 存在问题；l 下一阶段计划；l bim模型确认交底（双

11、方技术和经济条线人员共同参与）；l 技术讨论；l 成果评价。3） 会议记录：每次会议须有记录，由实施方团队成员负责记录，双方签字确认。2.4 问题与解决方案1） bim实施过程中，实施方的角色如何定位？a：bim实施是顾问式服务，不是普通分包商、供应商。既是企业、项目经理的数据顾问，也是项目管理层各条线精细化管理的支撑，委托方项目总监应准确定位bim服务，并在内部与外部准确沟通协调。2） bim实施前期需要注意什么？a：应充分预见bim实施初期，项目管理中层的偏见和矛盾冲突，委托方项目总监及项目经理要做好协调。bim项目的实施，可能对当前项目管理的内部管理体系和权力分配形成较大的冲击，在项目实

12、施初期，项目中层如有较多的不理解和冲突是正常的。第三章 bim项目各阶段实施计划方案bim项目各阶段都必须制订实施计划，明确目标，落实责任，进度安排，成果提交等。大红门项目合作具体内容：序号阶段服务内容详细合作情况1i项目前期 项目调研、需求分析、实施动员 实施方案设计、沟通 bim技术体系培训2-1bim建模（预算） 建立预算bim模型-急bim建模加急费 每提前1个工作日增加建模费用-2bim建模（施工） 建立施工bim模型3投标方案 量分析：不平衡报价分析 bim技术负责方案4-1bpr业务流程重组 流程优化、制度保障 管理调整建议-2数据查询系统部署 pds系统(含be、mc客户端)部

13、署 bim模型上传和调用-3bim模型维护 bim模型维护（设计变更等）5钢筋下料 钢筋下料翻样 下料翻样优化6碰撞检查 检测各专业碰撞 出碰撞报告7-1结算审计配合(对内) 量审核配合-2结算审计配合(对外) 量审核配合8工程资料数据库建立 在bim中建立工程资料档案9现场服务 数据分析、服务指导、培训等10动画制作 施工方案虚拟动画 对bim模型进行后期渲染加工11其他项目无3.1 第阶段：前期调研阶段3.1.1 实施周期：自项目启动开始，20个工作日完成。3.1.2 阶段目标1） 完成大红门项目相关调研工作，了解相关业务流程和相关情况；2） 优化实施方案，以更加适合本项目bim技术应用；

14、3） 完成初步培训工作，主要是模型交底工作。3.1.3 成果提交1） 调研报告2） 实施方案3.2 第阶段：建模与工程量计算3.2.1 实施周期：自项目启动开始，20个工作日完成（不包括模型核对时间）。3.2.2 阶段目标1） 建立与中标合同、计算规则相符合的预算模型；2） 获得准确工作量数据。3.2.3 本阶段工作说明1） 本阶段工作启动时间：收到设计图纸后开始启动，bim预算模型完成时间为20个工作日内；2） 工作地点： 主要工作在实施方进行，双方需要沟通交底或检查核对再约定时间地点；3） bim施工建模时间：建模分一次结构、二次结构和装饰。考虑到图纸变更和调整，建议每一阶段工作在相应阶段

15、施工前12个月完成。3.2.4 bim建模（预算模型与施工模型）bim模型建立分预算版和施工版，区别为预算模型主要根据国家清单计算规则或者当地定额计算规则进行模型建立并计算工程量，主要用于项目预决算和施工进度款申请。而施工bim模型则主要根据施工技术规范、方案等建立bim模型，主要用于实际施工现场管理，bim建立的标准和计算规则设置与预算bim模型差别较大。例如施工bim模型需要分施工段、按实扣减计算等。而钢筋与安装施工模型不能直接用于下料。3.2.5 双方工作事项 委托方1） 提供总包范围书面文件；2） 提供计算规则书面文件；3） 提供当地预算文件标准；4） 提供其他计算要求书面文件；5）

16、工程详细情况交底；6） 协助模型核对，图纸疑问解答；7） 实施方完成本阶段目标后，按时支付本阶段费用。 实施方1） 落实组建各专业小组；2） 制定进度计划，向委托方提交书面报告；3） 分专业按照建模标准、委托方提供的建模计算依据，建立准确的模型；4） 控制进度和建模计算质量。3.2.6 成果提交 报告项目1） 预算bim模型（光盘）；2） 计算成果报表（书面报表）；3） pdps项目第阶段成果报告（书面报告）。 交接方法实施方敲章确认，委托方项目经理书面签收。3.2.7 验收技术标准1） 鲁班测量bim建模标准2） 委托方提供工程结算规则，当地定额计价规范等3） 计算成果准确性达到协议要求3.

17、2.8 问题与解决方案1） 只要施工模型，不需要预算模式是否可以？a： 施工模型和预算模型针对的对象不一样，预算模型对外施工模式对内，缺一不可，否则无法实现项目成本就关键的“多算对比”2） 委托方人员是否也需要建模bim模型？a：建议委托方人员也建立bim模型，实施方提供基础数据并不是代替委托方现有人员工作，而是作为顾问方指导bim技术的应用并且加强bim模型的准确性。另外委托方人员在建立模型的过程也是熟悉和了解图纸的过程，这样更有利于与实施方人员进行工作对接。3.2.9 bim模型核对（预算模型）实施周期：双方约定好的时间，5-6个工作日完成。bim模型建立完成后， 双方需对模型及数据进行核

18、对，以保证上传系统的模型（数据）准确性。3.2.10 双方工作事项 委托方1）协调预算人员或技术人员配合模型核对；2） 提供已经计算完毕的数据。 实施方1） 派出专业技术人员参与核对；2） 根据核对情况修改模型；3） 编写模型核对分析报告。3.2.11 成果提交 报告项目1） 定稿bim模型（预算模型）；2） 模型核对分析报告。 交接方法实施方敲章确认，委托方项目经理书面签收。3.3 第阶段：项目全过程数据提供3.3.1 bpr业务流程重组3.3.1.1 实施周期：模型核对完成后，自模型应用开始，3-4个月完成。3.3.1.2 bpr价值bpr(business process reengin

19、eering，业务流程重组)，最早由美国的michael hammer 和jame champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。对于建筑行业项目管理来说，bpr的管理思想同样价值巨大。目前项目管理流程每家都各不相同，相关的流程制度都很完善，但执行是否到位，是否

20、起到应有的效果，每家企业甚至是每个项目都存在着巨大差异。bpr业务流程重组其实就是项目管理的咨询服务。其最大的价值有两个：1） 对目前项目管理的流程进行梳理，把基础数据的应用加入到项目管理流程中去，并建立相关的制度保障；2） 总结各企业项目管理的优势，结合委托方项目情况，应用到本项目中去。3.3.1.3 双方工作事项 委托方1） 提供企业和项目组织架构；2） 提供项目各岗位工作职责；3） 提供分包结算、采购计划、限额领料、施工安排、施工任务单、成本核算等主要项目流程；4） 组织项目各岗位配合调研。 实施方1） 落实调研人员；2） 现场实施调研；3） 编写调研报告；4） 提交bim实施流程以及配

21、套制度实施建议；5） 项目组人员培训及应用情况跟踪；6） 完善并确定相关流程和配套制度。3.3.1.4 成果提交1） bim实施流程及配套制度建议书3.3.1.5 问题与解决方案1） 是否每个项目都需要bpr？a：第一个项目为保证pdps的顺利实施，bpr是不可或缺的重要环节。通过本项目的调研和梳理，今后其他项目实施pdps项目委托方可自定决定是否选择brp业务流程重组。2） 是否存在风险？a：bpr涉及到对现有流程的优化，前期可能会引起大家的不适应，甚至是抵触。这需要双方项目组成员做好充分沟通和调研，按照循序渐进的原则逐步实施，切不可急功近利。3.3.2 数据系统（lubanpds）部署3.

22、3.2.1 实施周期：模型核对完成后，10个工作日完成。3.3.2.2 阶段目标1） 系统成功部署并调试完成通过验收；2） 相关人员培训完成并熟练使用。3.3.2.3 本阶段工作说明系统部署主要分两部分：服务器端部署和客户端部署 服务器端部署：主要工作由委托方完成1） 委托方提供使用人的账号和权限；2） 实施方根据委托方要求进行分配；3） 上传bim模型并进行调试。 客户端部署1） 客户端分：mc和be。项目预算人员和总部成本控制负责人使用mc，项目其他人员使用be；2） 实施方负责给使用人员进行培训和指导；3） 根据bpr调研情况，把客户端应用加入到日常工作中；4） 根据使用情况，双方在例会

23、上提出问题并改进。3.3.2.4 成果提交1） pds系统部署及应用情况3.3.2.5 问题与解决方案1） 服务器安全性是否有保障？a：服务器架设在鲁班专门设立的pdps数据中心，由第三方安全机构托管，实施方有严格的数据安全保密制度，完成可以保证委托方数据的安全性。2） 委托方其他项目是否可以使用本系统a：系统只服务于本项目，从项目签订日起至项目结束。3.3.3 bim模型维护3.3.3.1 实施时间：自建模完成开始，至项目竣工结束。3.3.3.2 双方工作事项 委托方1） 提供项目设计变更单等给实施方；2） 按合同要求分阶段支付进度款。 实施方1） 根据委托方提供资料调整bim模型；2） 及

24、时更新系统内bim模型。3.3.3.3 维护周期 前期由现场人员跟进项目进度情况进行实时调整； 后期重要调整：指影响材料采购、进度款申请等情况收到调整申请后3个工作日完成； 后期一般调整：其他调整情况，累计2周一次调整。避免引频繁调整引起的工作协同问题和工作量增加等情况。3.4 第阶段：碰撞检查3.4.1 实施时间：模型核对完成后，15-20个工作日完成。3.4.2 阶段目标1） 提前发现设计图纸中安装各专业间的碰撞，以及安装与结构间的碰撞；2） 注明碰撞所在位置、涉及图纸以及碰撞详细情况；3） 对可能发现碰撞点提前预警；4） 预留孔洞定位图说明。3.4.3 双方工作项目本阶段工作以实施方为主

25、，bim模型确认后即可进行碰撞检查。实施方通过后台数据中心进行碰撞检测，最后提交相关碰撞结果。3.4.4 成果提交1） pdps项目第阶段成果报告（包括每一个碰撞点的管线名称、位置、所在图纸信息、三维截图等情况）2） 预留孔洞定位图3.4.5 问题与解决方案1） 没有发现碰撞点，是否意味着这部分费用可以取消？a：不可以。因为碰撞检查的相关工作已经完成，没有检测到碰撞点意味着图纸设计比较完善，或者进行碰撞检测工作是提供的图纸并不完善等多种情况引起。2） 安装发现碰撞点很多，但是设计院不认为是图纸错误，原因是什么？a：由于安装碰撞检查是基于设计院施工图建立的模型并进行碰撞，实际施工中安装专业需做深

26、化设计，因此有些碰撞点是通过设计可以避免。3） 所发现碰撞点是否都会影响施工，需要进行设计变更调整？a：不一定。根据具体的碰撞点来分析。有些是结构方面碰撞肯定需要设计调整。有些碰撞施工过程中可能要求精度不高，施工中走向稍微调整一定具体就可以避免碰撞，这些就不需要调整。3.5 第阶段：现场服务3.5.1 实施时间：建模完成后入场。3.5.2 本阶段工作说明1) 本项目前期将安排驻场实施顾问；2) 各阶段实施方根据进展情况安排专业人员（比如机电安装）进行现场服务。3.5.3 双方工作项目 委托方；1） 安排现场办公场地（需配置网络）；2） 安排驻场人员住宿。 实施方1） 定期组织现场实施例会；2）

27、 负责现场人员培训和指导；3） 及时发现和处理实施过程中出现的问题；4） 协调双方实施团队，确保实施顺利推进。3.5.4 问题与解决方案1) 如安排驻场经理，驻场时间为多久？2) a：根据项目具体进展决定，通常情况为半年，后期稳定后为每周一次或每月一次现场服务。第四章 本项目bim实施技术规划4.1 项目支撑系统软件1） 鲁班算量系列软件；2） lubanpds系统；含：luban be、luban mc两大客户端3） luban bim work（碰撞检查系统）。4.2 系统部署本项目服务器端暂时借用鲁班服务器，客户端安装在本地。4.3 数据安全策略4.3.1 制定数据安全制度1） 双方项目

28、组成员应严格严守数据安全制度；2） 在lubanpds系统严格按商定授权范围设定数据获取权限；3） 未经许可，双方成员严格禁止向第三方提供bim和数据；4） 两个人不得同时使用同一个账号密码。4.3.2 系统控制1） 更加细化权限设置功能，加强数据控制功能；2） 日志记录功能：定期检查。4.4 培训计划和制度1） 每一阶段、实施方项目组应实施详细的培训计划；2） 委托方应制定bim技术技能掌握的考核评定制度，引导项目团队重视bim技术的掌握和应用。第五章 术语定义1. bim建筑信息模型(building information modeling)，是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型的

29、基础，进行建筑模型的建立。bim是一种技术，而不是指某一个特定的软件。2. pdps项目数据全过程服务（project data providing services，简称pdps），为项目全过程管理提供及时准确数据服务，提升项目管理各岗位的数据获取能力。3. luban pds鲁班项目基础数据分析系统（luban project base data analysis system），是把bim模型进行统一管理和应用的系统平台。4. luban be鲁班建筑信息模型浏览器（luban bim explorer），luban pds系统的客户端之一，用于项目管理各岗位对单个项目的数据查看、统计和

30、分析，简单易用。5. luban mc鲁班管理驾驶舱（luban management cockpit），luban pds系统的客户端之一，用于集团公司多项目集中管理、查看、统计和分析，以及单个项目不同阶段的多算对比，主要由集团总部管理人员应用。6. luban bim work鲁班碰撞检查系统。汇总所有工程项目的算量bim模型到同一平台，利用内设规则逻辑进行碰撞点检查，并自动数据碰撞点位置、三维截图、构件名称等信息。本系统暂不提供用户直接操作使用。7. 项目基础数据与工程成本直接相关的实物量、价格、消耗量等数据，与项目管理流程无关，根据图纸得到的客观数据，用于项目决策和管理。8. 三大基础

31、数据库即价格动态数据库、企业定额数据库、bim数据库。9. 5d关联数据库指bim数据库，5d指的是3d模型，1d时间，2d工序（清单工序、施工工序）。10. 虚拟施工利用bim模型的虚拟性和可视化，提前反映施工难点，避免返工现象的出现。11. 碰撞检查利用bim模型轻松快捷地在三维空间环境下检查各专业的碰撞情况。12. 计算规则根据国家清单、当地定额或企业自身要求的工程量计算的准则。13. 预算模型预算bim模型主要根据国家清单计算规则或者当地定额计算规则进行模型建立并计算工程量，主要用于项目预决算和施工进度款申请。14. 施工模型施工bim模型主要根据施工技术规范、方案等建立bim模型，主

32、要用于实际施工现场管理。15. 限额领料限额领料就是指计划部门要求生产部门根据限额领料单进行限制数量的领料。16. bpr业务流程重组（business process reengineering），即为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。17. 企业定额施工企业根据本企业的施工技术和管理水平，以及有关工程造价资料制定的，并供本企业使用的人工、材料和机械台班消耗量。18. 云计算云计算是分布式处理、并行处理和网格计算的发展，或者说是这些计算机科学概念的商业实现。19. erperp是enterprise resource

33、planning（企业资源计划）的简称，是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。17附件1：各阶段成果(进展)报告一览表序号所属阶段报告名称报告内容备注1xx工程pdps总体调研报告客观真实反映公司总部、项目部以及合作参与本项目的详细情况5pdps项目第阶段成果报告本阶段工作总结、编制说明、数据报告、图纸问题等。（加盖鲁班工料测量章有效）可分细分专业或分一次结构、二次结构等6-1bim预算模型提供光盘7-2bim施工模型提供光盘8-1bim实施流程以及制度建议书根据调研情况提出本项目bim应用建议，管理系统如何与日

34、常管理结合，以及相关制度9-2pds系统部署及应用情况pds客户端分配安装情况、客户端使用培训情况、应用情况等11pdps项目第阶段成果报告碰撞检查总体情况以及每一个碰撞点的管线名称、位置、所在图纸信息、三维截图等情况15其他xx工程pdps月进展报告每月工作事项、存在问题以及需要配合工作16其他pds系统应用日志记录项目各岗位pds系统应用情况以及日常应用中存在问题17其他pdps项目结案报告pdps实施情况总结、各方评价与价值等，本报告意味着项目正式结束。18其他pdps项目工作报告pdps实施过程中，委托方提出的，经双方确认后给予的增值服务报告。附件2：可能导致pdps项目失败的10大原因【此10大原因为以往项目所总结，并非针对本项目，列于此仅是为知悉了解】1. 委托方最高层的信任的努力和沟通不够； a： pdps的价值最大受益方是委托方的最高层，争取委托方高层的认可是非常重要的，对委托方ceo核心价值有三点：1）对业主方：