第五章组织与人事

1、管理学基础 第2版 主编 第五章组织与人事 第一节组织的基本内容 第二节几种常见的组织结构形式 第三节组织结构设计 第四节组织中的职权关系 第五节组织中的人事配备 第一节组织的基本内容 一、组织的概念 (一)组织的一般含义 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。 组织作为人的集合，它是人们为了实现一定目的，有意识地协同劳 动而产生的群体。虽然不同的组织所从事的活动各不相同，但这些 组织都有目的、有计划、有步骤地对个体行为进行协调，形成集体 的行为。 (1)组织是一个人为的系统。 (2)组织必须有特定目标。 (3)组织必须有分工与协作。 (4)组织必须要有不同层次的权利与责

2、任制度。 (二)组织的管理学含义 第一节组织的基本内容 在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。静态 方面，组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的 特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的 协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来， 成为组织的框架体系，就像人类由骨头确定形体一样，组织也是由 结构决定其形状的；从动态方面看，组织是指维持与变革组织结构， 以完成组织的目标。企业必须根据组织的目标，建立组织结构，并 不断地调整组织结构以适应环境的变化。正是从组织的动态方面理 解，组织被作为管理的一种基本职能。通过组织机构的建立与变革，

3、 将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地 组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、 大于个人功能的整体职能。 第一节组织的基本内容 二、组织的作用 (一)组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑 组织存在的基础是生产的社会化。随着社会需求的日益复杂化、多 样化，单纯依靠个人的力量无法满足这些需求，因此人们组成各类 组织，在组织中统筹安排各种资源，以尽可能少的资源消耗取得最 大的收益；正如搬石头，以个人的体力可能不够，为此就需要两个 人或更多的人的合作，于是组织就产生了。当然，由于组织是人的 集体，其作用大小差异较大。当组织高效、有序运转时，应维护组

4、 织的稳定性，当组织运转效率较低时，应及时完善，加强领导与协 调。组织的存在与发展显示了其在人类发展中的重要作用。 (二)组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证 第一节组织的基本内容 组织的作用是由其运转过程实现的。要创建一个有效的组织，只是 集合一些人、分给他们任务是不够的。应该找到必要的人并把他们 放在他们能发挥作用的位置上。 (三)组织是连接领导与职工、内部与环境的桥梁 第一节组织的基本内容 信息交流、情感交流是实现有效领导的前提。信息交流使每个职工 明确了解个人的权利与责任。借助于组织内部在合理分工基础上形 成的权责分配关系，使组织成员有一个正式的信息联系渠道，可以 了解工作中出现的问

5、题，及时进行信息传递，保证问题的及时、有 效解决，避免矛盾与误解。组织为了求得生存和发展，必然与外界 环境产生联系，如通过消耗内部的各种资源向环境输出各种产品。 同时要接受来自外部的信息，通过一定的形式接受外部信息并使这 些信息迅速反馈到组织决策机构，并及时落实到组织的各种活动中 去。这就需要组织拥有权责分明、信息传递通畅的机构。在现代企 业中，由于外部环境对企业的影响日益增强，要求企业结构中加强 决策机构的力量，及时根据外部反馈信息不断自我调节，以适应环 境的变化。 第一节组织的基本内容 另外，企业通过严密的组织可以通过信息的对外传递，形成整体的 外部形象，引导市场。 第二节几种常见的组织结

6、构形式 一、直线制组织结构 图5-1直线制组织结构图 二、职能制组织结构 第二节几种常见的组织结构形式 图5-2职能制组织结构图 三、直线职能制组织结构 第二节几种常见的组织结构形式 图5-3直线职能制组织结构图 四、事业部制组织结构 第二节几种常见的组织结构形式 图5-4M型组织结构图 五、超事业部制组织结构 第二节几种常见的组织结构形式 六、矩阵制组织结构 图5-5矩阵制组织结构图 七、新型的组织结构 (一)虚拟结构制 第二节几种常见的组织结构形式 虚拟组织，也称网络组织，其实质就是：“可以租借，何必拥有。” 所谓虚拟，是指模拟现实，即现实世界中并不存在。这种组织仅设 立可发挥其主要职能的

7、核心部门，而将其他职能委托给其他组织。 例如，耐克、锐步（Reebok）这些享誉全球的知名品牌，它们发现， 没有自己的生产制造设备，也会获得巨大的成功，只要在自己最擅 长的业务上集中精力，如高新技术的研究、新产品的设计和开发或 营销等；而对于自己不擅长或不感兴趣的业务，如零部件生产、配 送、营销、服务等，如果有别的公司做得更好或成本更低，就可以 委托给它们去做。像爱默生无线电公司，它集中精力开发设计新型 的电视机、录像机及其他电子产品，而把生产任务承包给了亚洲的 供应商。这使组织在经营中具有更大的灵活性，节省了人员，集中 了精力，获得了较好的经济效益。 第二节几种常见的组织结构形式 不足的是：

8、由于一切管理活动都是通过契约关系进行，管理者对公 司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创 新的保密程度差。 (二)团队结构制 第二节几种常见的组织结构形式 什么是团队？先看一个例子：波音公司在研制新型777-200双引擎飞 机中，涉及许多人的合作，如设计、生产、维修、顾客服务、财务 甚至顾客等，波音公司将这些人810个组成一个个的小团队，从头 开始负责飞机的设计、生产的完善问题。这样做的目的是：让每个 团队都把飞机的设计、生产看做是一个有机的整体，有新想法就马 上付诸行动，而不再像直线制组织结构下那样受到各种约束。采用 可以自我调节、相互约束的工作团队代替传统的直线等级结构

9、。现 在，通用电气公司、美国电报电话公司、惠普、摩托罗拉、联邦快 递、3M公司等著名企业，团队结构已成为其主要运作方式。 (三)无界限组织 第二节几种常见的组织结构形式 无界限组织是美国通用电气公司总裁杰克威尔奇创造的理想组织结 构。这种组织通过取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，以被授权 的多功能团队取代各种职能部门，使等级秩序大大降低。例如，通 用电气公司引入跨等级团队（包括高级、中级、基层主管和员工）、 员工参与决策、全方位绩效评估等策略来取消组织垂直界线。多功 能的团队参与整个工作流程，而不是围绕职能任务来开发新产品。 通过经营全球化、实行组织间战略联盟，建立顾客与组织之间的固 定联系等

10、策略，打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。如可 口可乐公司把自己看做是一家全球性的公司，而不是美国或亚特兰 大的公司。让所有的员工都感到在为共同的项目工作，模糊了组织 之间的界限。 第二节几种常见的组织结构形式 这种组织之所以得以正常运行，得益于计算机网络化技术，它使人 们能够超越组织界线进行交流，进行远程办公。 第三节组织结构设计 一、组织结构设计的程序 (1)确定组织结构设计的方针和原则。 (2)进行职能分析和设计。 (3)组织结构框架的设计。 (4)设计联系方式。 (5)设计管理规范。 (6)人员配备和训练。 (7)设计各类运行制度。 (8)反馈和修正。 二、组织结构设计原则 1.目

11、标任务原则 第三节组织结构设计 组织结构设计的根本目的，就是为了保证组织的战略任务和经营目 标的实现。为此，组织结构的设计就必须以此作为出发点和归宿点。 在设计组织结构时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组 织机构要以事为中心，因事设职，配备适宜的管理人员，做到人人 有事做，事事有人负责。 2.有效管理幅度的原则 第三节组织结构设计 有效管理幅度是指一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。由于 管理者个人精力、知识、经验等是有限的，所以任何一个主管所管 辖的人数都是有一定限度的。同时，从管理效率的角度看，每一个 企业不同管理层次的主管，其管理幅度也不同。法国学者格拉丘纳 斯根据上下级关系对

12、管理幅度的影响方面作了深入的研究，得出如 下结论：当下属的人数以算术级数增加时，上级与下属之间的可能 存在的相互交往的关系数将以几何级数增加。 3.统一指挥原则 第三节组织结构设计 统一指挥是指一个下属人员只应接受一个领导人的命令。统一指挥 可以说是组织设计原则中最古老的原则了。任何人，当他接到两个 或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从，不仅为谁都来命令 而烦恼，而且为选择哪一个人的命令而苦恼，他不仅可能因为没有 执行某个上级的命令而得罪这位上级。而且，这位上级的命令也因 此而难以执行。无形之中，就会架空了这位上级。 4.责权利相结合的原则 第三节组织结构设计 责任、权力、利益三者之间是不

13、可分割的，必须是协调的、平衡的 和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是 权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能 产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意 担负责任以及接受权力的程度，利益大、责任小的事情谁都愿意去 做，相反，利益小、责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也 会受到影响。有责无权，有权无责，或者责权不对等，或者责权利 不协调、不统一等，都会使组织结构不能有效运行，难以完成自己 的任务目标。此外，这种不合理的组织结构既不利于激励员工，也 无益于管理监督。 5.专业分工协作原则 第三节组织结构设计 现代企业的管理，工作量大、专

14、业性强，应分别设置不同的专业部 门，才有利于提高管理工作的效率。但随着分工的深入，会增加组 织结构的单位或人员，增加管理组织的横向幅度。因此，在设置组 织结构时，既要有分工又要有协作，既要保持组织精干又要使组织 高效，才能保证各项专业管理工作顺利开展，从而达到组织的整体 目标。 6.集权与分权相结合的原则 第三节组织结构设计 在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的 权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保 证统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用， 而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有 利于基层根据实际情况迅速而准确地

15、作出决策，也有利于上层领导 摆脱日常事务，集中精力抓大事情。因此，集权与分权是相辅相成 的，是矛盾的统一。 三、部门的划分 1.按人数划分 第三节组织结构设计 按人数划分，即完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、 营、连、排的组织编制方法。这也是最原始、最简单的划分方法。 它考虑的仅仅是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种方法有 逐渐被淘汰的趋势。 2.按时间划分 这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的 方法。比如，企业的早、中、晚三班制。这种划分方法一般适用于 最基层的组织。 3.按职能划分 第三节组织结构设计 按职能划分，即以组织的主要经营职能为基础设立部门。

16、凡是属于 同一性质的工作都置于同一部门。比如，企业一般都设有生产、营 销、财务、人事等部门。按职能划分部门有利于提高专业化水平， 充分发挥专业职能；有利于提高管理人员的技术水平和管理水平； 有利于组织目标的实现。缺点是容易形成部门主义，增加部门协调 的难度。总体来讲，这是目前采用的最普遍的一种部门划分方法。 4.按产品划分 第三节组织结构设计 按产品划分，即把某种产品的设计、制造、销售等工作划归一个部 门进行管理。它是为了适应新产品的开发、生产而产生的。目前比 较流行的“事业部”或“集团”企业就属于按产品划分的部门。按 产品划分部门，有利于充分运用管理者的专业知识和技能，有利于 组织专业化生产

17、和经营，有利于新产品的开发和研制。 5.按地区划分 按地区划分，即根据地区范围来划分管理部门。比如，我国一些大 型的集团公司按地区划分的东北区事业部、华北区事业部、西南区 事业部等。对于一个地域分布广泛或业务领域较广的组织来说，按 地区划分部门是十分必要的。它有利于充分发挥各地区的优势，使 各部门因地制宜地制定政策，进行决策，提高管理的适应性和有效 性。 四、组织层次的划分 第四节组织中的职权关系 一、职权的类型 1.直线职权 直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即指挥权。 能领导、监督、指挥、管理下属人员，每一层的主管人员均具备， 但权力的范围、大小不同，这种职权关系必须遵循两条

18、原则： (1)分级原则：权责分明。 (2)职权等级原则：下级要在自己职权范围内行使自己的权力。 2.参谋职权 参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 参谋有个人、团体之分。团体咨询机构如顾问班子、智囊团等。 第四节组织中的职权关系 3.职能职权 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主 管的那部分权力。 (1)纯参谋的情形下：参谋人员拥有辅助性的职权，无指挥权。 (2)情况复杂后：主管把职权关系作一些变动，把原本属于自己的直 线职权授予参谋人员而形成职能职权。 所以，职能职权是组织职权的一个特例，是介于直线职权与参谋职 权之间的权力。 4.如何处理好三种职

19、权的关系 第四节组织中的职权关系 在组织结构运转的实际工作中，如果三种职权（人员）的关系处理 不当，就有可能导致混乱，管理效率低下。因此，要保证组织结构 的正常运转，处理好三种职权（人员）的关系，是组织结构中一个 重要问题。 (1)三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。 (2)注意发挥参谋职权的作用。 (3)适当限制职能职权的使用。 设计出一个灵活的组织结构，还仅仅是一个“框架”。要使组织结 构有效地运转，还必须正确处理好授权、集权及分权等问题。 二、集权与分权 1.集权与分权的含义 第四节组织中的职权关系 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是 指决策权在组

20、织系统中较低层次的一定程度的分散。 2.影响集权与分权的因素 影响集权与分权的因素主要有以下几种： (1)决策的代价。 (2)政策的一致性。 (3)组织的规模。 (4)组织的成长方式。 (5)管理哲学。 (6)管理人员的数量及素质。 (7)控制技术与手段。 三、授权 第四节组织中的职权关系 1.授权的含义 授权是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属 拥有相当的自主权和行动权。授权的含义包括三个方面： (1)委派任务。 (2)委任权力。 (3)明确责任。 2.授权的原则 为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以下原则： (1)因事设人，视能授权。 (2)明确责任。 (3)不越级授

21、权。 (4)授权要适度。 第五节组织中的人事配备 一、人员配备的含义与作用 1.人员配备是组织有效活动的保证 组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提 供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中 最主要的因素 人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的 静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组 织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。 2.人员配备是组织发展的准备 第五节组织中的人事配备 人员配备的另一个重要作用，是指在复杂多变的环境中为从事组织 活动所需要的主管人员做好准备。正如在计划工作中指出的，计划 是针对未来的情况，而未来的情况具有不确定

22、性，未来的主管人员 都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断 增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。 因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法， 要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人 员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人 员的需要。 二、人员配备的原则 1.因事择人原则 第五节组织中的人事配备 因事择人是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合 标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按 照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效， 首先要求在保证工作效率的

23、前提条件下安排和设置职位，其次要求 占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择 人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。 2.因才起用原则 第五节组织中的人事配备 因才起用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。 从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使 人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。 如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率， 也会造成人力资源计划的失效。 3.用人所长原则 用人所长是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长 处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡

24、的，组织 中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、 “全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择这种“通 才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是 要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。 第五节组织中的人事配备 4.动态平衡原则 处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要 求也是在不断变动的。当然，工作中人的能力和知识也是在不断地 提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所 谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为 重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别 及合理的调整，最终实现人

25、与职位、工作的动态平衡。 三、人员配备的工作内容和程序 1.确定人员需要量 第五节组织中的人事配备 人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以 设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人， 职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。 2.选配人员 第五节组织中的人事配备 职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担 任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选 人进行筛选，作出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部， 也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其 优势和局限性。现在需要指出的是对候选人能力考察的困难

26、：对于 外部候选人的实际工作能力组织往往所知甚少，而对于内部候选人 组织了解的也只是他们以前从事较低层次工作时的能力，至于他们 能否胜任需要担负更大责任的工作，往往难以得出比较可靠、肯定 的结论。候选人实际工作能力的辨识困难说明，组织必须谨慎、认 真、细致地进行人员配备。把人安排在不合适的岗位上，不论对个 人还是对组织，都会带来灾难性的后果。必须研究和使用一系列科 学的测试、评估和选聘方法。 第五节组织中的人事配备 3.制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程，组织成员在明天的工作中表现出的技术和能 力需要在今天培训，组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维 持成员对组织忠诚的一个重要方面是

27、使他们看到自己在组织中的发 展前途。人员，特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重 要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也 是为了实现成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、 活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训， 特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 四、企业人力资源的配置 1.人力资源的配置 第五节组织中的人事配备 人力资源配置工作，不仅涉及企业外部，更多的、更困难的工作存 在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源 配置形式： (1)人岗关系型。 (2)移动配置型。 (3)流动配置型。 结合以上人力资源配置的三种形

28、式，要合理地进行企业内部人力资 源配置，应以个人岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的 优化与配置，可遵循以下的“个人岗位动态匹配模型”。 2.人力资源配置的步骤 个人岗位动态匹配模型主要包括以下主要步骤与成分： (1)人力资源规划。 第五节组织中的人事配备 (2)职位空缺申请与审批。 (3)工作分析。 (4)人才测评。 (5)招聘与配置。 (6)动态优化与配置。 人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都 有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后， 还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人岗匹配， 尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这

29、样才能减 少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、 快速发展。 第五节组织中的人事配备 (1)组织可以从一般含义和管理含义两方面来理解，组织工作是为了 实现组织的共同目标而确定组织内容要素及其相互关系的活动过程， 即设计一种组织结构，并使之运转的过程。 (2)组织工作是一个过程。 (3)企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。 (4)组织结构设计是一个复杂的工作过程。 (5)当组织的环境条件发生变化，组织结构、职权层次、指挥和信息 系统不再合适时，在组织运作中必须作相应的调整和变革。 案 例 分 析 1.如果你是人事部主任，你对职工的反映将作出什么解释？厂长的 解

30、释是否正确？ 2.有了组织结构图，是否就能够保证有良好的组织结构？ 第五节组织中的人事配备 3.你准备采取何种措施来解决这个厂组织结构中的问题？ 案例5-2：分权是事实还是虚构 1.动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？ 2.作为瓦斯克丝，你认为总公司的管理政策基本上是集权还是分权？ 为什么？ 3.试为本案例所描述的情况提出一个最佳的分权建议。 一、思考题 1.组织工作包括哪些内容？ 2.组织设计应考虑哪些原则？举例说明为什么。 3.你所在或你所了解的公司是一种什么样的组织结构？这种结构在 理论上有什么优点？该公司的组织是否体现了这些优点？ 4.管理幅度是如何确定的？它与管理层次的关系是怎样的？ 第五节组织中的人事配备 5.是什么影