制造业基于“ERP供应链”业务流程的重组要点

1、制造业基于“ ERP供应链”业务流程的重组一、引言目前制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80%以上的比例，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力 的产业。全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生 根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的 关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施 ERP是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。二、我国制造业ERP实施现状我国政府非常重视企业信息化建设，为了进一步提高中

2、国制造业的竞争 力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这 项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。2001年，制造业企 业在信息化上的投入占企业总投入的 10流右，而20（）3年制造业企业信息 化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建没投资规模约为 112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的 46.3%。ERP软件起源于制造行业， 它对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可降低制造成本 12%提高生产率10%15%所以越来越得到制造业企业的青睐。有约 34%勺制 造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%

3、的制造企业对于 ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以 ERP软件为主。但ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令 人满意，据统计，在我国已经实施 ERP的企业中，一般只有10%.20%亡按期、 按照预算成功实施，实现系统集成；有 30%.40液有实现系统集成或实现部分 集成；约50%勺实施项目遭到失败。制造业应用 ERP软件的核心功能应该是生 产功能，这却一直足ERP软件发展的瓶颈。一方面是因为生产管理比起其他功 能如财务管理功能来说，要复杂得多。财务管理发展的时间也比较长，国家对 此有明确的法律规定。要上马一个财务系统对于大部分企业没有多大困难。国 家却没有关于生

4、产功能方面的强制规定，比如企业生产要如何管理，要采用什 么管理方法等等，各个行业企业特点不同，生产管理千变万化，生产功能的实 施周期长，软件的开发成本也比其他功能要高，软件公司一般也不愿意过多地 投资与这种见效慢、投资大的项目，这些导致了生产管理成为ERP当中很难取得成效的部分。虽然现在很多制造企业都使用了 ERP软件的生产功能模块；一但很多功能 都没有应用起来。在一些制造企业，生产订单的管制、领料的控制、入库管 理、工序工艺管理等生产的基本功能都已经做得不错，但一些比较复杂的模 块，如成本计算模块、生产排程模块等，应用得却不是很好。有些虽然具备了 这些功能，但是ERP系统计算出来的结果跟实际

5、差异比较大；ERP运算的排程表不能直接作为生产的依据，而只能作为参考，还需要大量的调整。这就跟手 工排程没有多大区别。三、供应链业务流程重组在EI心实施中的重要性流程是企业管理的核心，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业 流程管理的组成部分。企业实施 ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，ERP 应以流程为驱动。ERP软件系统的实施中应用BPR（业务流程重组）的必要性, 主要体现在以下几点。（一）进行BPR与 ERP软件的设计背景相适应ERP软件是一个先进的企业管理信息系统，是应典型市场经济运行模式和 管理要求而设计的，但我国目前还没有完全从传统计划经济体制向市场经济转 变，市场经济的

6、发展还很不完善。特别是制造业，在员工素质、管理机制、管 理基础、外部环境等方面都很落后，与发达国家的差异很大。这样企业管理现 状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的 ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造，理顺和规范业务流 程，消除业务处理过程中的重复工作，实现业务处理的标准和规范化，这才能 使企业实施ERP后获得应有的效益。（二）企业进行BPR是实现ERP软件的功能要求应用ERP软件不仅改变了我们传统的经营管理方式，而且它按照企业的经 营管理活动功能分为采购、生产、销售、库存、财务、人力资源管理等几大模 块，只有企业对原有的组织机构、人员设置、工

7、作流程进行重新安排，才能保 证ERP功能的实现。（三）企业实施BPR符合ERP软件的应用目的改善经营管理，提高经济效益是企业应用 ERP软件的目的。这就要求企业 能够借助于ERP在企业中的实施应用，促使企业不断优化业务流程，使整个经 营活动更加符合科学管理的要求。任何企业的现有业务流程中都会存在着一些 不合理的地方，如果不能先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目 地期望将原有的业务流程通过 ERP软件的实施进行自动化转变，使复杂或者不 产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和 浪费。四、进行供链业务流程再造应注意的四项（一）发展战略与配置组织结构统一一个企业

8、基本管理制度的基础是流程，围绕发展战略配置组织结构，在组 织结构之下开展工作分析、梳理部门及岗位职责，这种协调的问题就是流程所 要解决的。细节不到位的地方多数都是流程不坚持、责任不落实造成的。流程 错综复杂，容易导致部门之间、岗位之间协作关系不明确，不去界定边界，落 实责任，使得部门或职员缺乏主动与负责的精神，导致责任无从谈起，细节自 然销声匿迹。（二）有效性供应链管理环境下的企业业务流程再造，必须在有效性原则的指导下进 行，业务流程再造要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节中的活动 尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全 局最优（而不是局部最优）的目标，设

9、计和优化流程中的各项活动，消除本位 主义和利益分散主义。业务流程再造不仅仅是削减冗余环节，它的最终目的是 为了借此缩短企业对用户需求的反应时间，降低整体的运营成本，通过协同效 应提高供应链的整体竞争力。（三）精简冗余环节企业业务流程再造要求除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机 构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，确保企业拥有科 学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组。BPR要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率 及对市场的反应速度，实现组织扁平化、小型

10、化、网络化管理，提高管理效率 和对市场的快速反应能力。（四）持续改进当前时代的竞争不是单纯的企业与企业的竞争，而是一个企业的供应链与 另一个企业供应链间的竞争，因此企业的 BPR不单是指企业内部的业务处理流 程，重要的是要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链管理流程的重新 设计和最佳组合。供应链管理环境下的企业业务流程再造不是一个结果，而是 一个持续改进的过程。供应链管理是为了快速应对用户的需求产生的。五、供应链业务流程再造步骤业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计， 孤立存在的，它遵循着企业生产经营活动的客观规律。也就是说，业务流程是 否合理、高效，将取决于企业的

11、发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方 法、组织结构、人力资源管理和信息化建没等方面是否科学、合理和有效。（一）重建BPR观念要在整个企业内部树立实施 BPR的正确观念，使企业的员工理解 BPR对于 企业管理、应用ERP的重要性。首先要对企业主要领导和管理人员进行培训， 培训内容不能仅限于BPR的基本思想和方法，而要把相关内容，特别是创新思 维、企业战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包括进 来。同时要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让 ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。（二）业务流程诊断业务流程诊断是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在

12、的问题， 并给予诊断。通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些 流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。针对前 面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。对需要适当改变流 程的处理方式给出实现方案，新流程准来做，如何做。旧流程的未完成单据该 如何处理等等，都需要考虑周全。如果 ERP标准功能不能满足个别流程的需 求，就必须进行二次开发。（三）参考系统标准流程优秀的ERP系统的设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施ERP系统的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期， 降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。（四）ERP与 BPR同时进行BPR和ERPf乍为企业提升管理的两大工具，前者侧重于管理思想，而后者 则侧重于技术实现。BPF从管理七理顺了企业的业务过程，其关注企业业务流 成的整体资源优化问题；而 ERP则从技术上提高流程的效率，其关注在合理的 业务流程的基础上实现对企业整体资源