人力资源思考题(20210326130814)

1、人力资源思考题 1. 人本主义？以人为本人力资源的 管理目标？ 2. 人力资源管理的含义及其应该达到的管理目标是什么？ 3. 人本管理的内涵以及内容是什么？ 如何理解管理的发展趋势是越来越以人为中心？ 4. 几个 术语？职业职位职责 5. 人力资源？ 6. 双因素理论和 麦克利兰的 成就理论 ？ 7. 人事管理与人力资源管理的区别？ 8. 工作分析包括职务描述和任职说明，其基本内容是什么？ 9. 破窗理论的 意义？ 10. 招聘内容？ 11. 人才中介市场的具体形式？ 12. 激励的过程？ 13. 鲇鱼激励法？ 14. 企业文化？ 15. 企业人力资源规划的 内容？ 16. 招聘员工的途径？

2、17. 影响招聘？ 18. 一个有效的报酬体系应满足什么 条件？ 19. 面试过程一般分为？ 20. 任职说明书对应聘者的要求，除了一般要求以外，还必须具 备哪些资格标准 ？ 21. 工作分析的程序？ 22. 员工内外部招聘的 来源？ 23. 人力资源规划按照性质划分为？ 24. 企业招聘中普遍易犯的毛病 ？ 25. 绩效考评一般有哪些步骤？ 26. 企业培训和开发？ 27. 请你谈谈企业培训与开发工作的具体实施的步骤和内容？ 28. 企业绩效考评的 原则？ 29. “克尔式蠢举”？ 30. 企业在培训与开发中应该遵循哪些原则 31. 制定绩效考核标准应遵循什么原则？ 32. 请分析企业在内部

3、外部招聘的利弊，在哪些情况下更适合进行内部招聘？ 33. 培训的目标应当包括哪三个构成要素？ 34. 工作分析包括职务描述和任职说明，其基本内容是什么？ 35. 你认为一个企业绩效考评体系应该包括哪些内容？ 36. 个人经济报酬的主要决定因素？ 案例 1 雀巢：培训是留住人才的最好方法 培训机会是向全球 “雀巢人” 敞开的，对于雀巢中国的员工来说毕竟是杯水 车薪，每年仅有的几个名额只有具备极其优秀的表现态度和个人发展潜力的员 工，才有资格被选中推荐。所以，对于绝大多数有培训需求的员工来说，远水难 解近渴。为了解决此问题， 雀巢把总部培训班的课程引入到了中国。 以雀巢领导 力培训为例，有中国自己

4、研发的“有效的领导力”培训、总部在英国大学开设的 雀巢领导力培训以及亚太区在新加坡设立的亚太区培训班， 通过与新加坡大学合 作，每年定期输送大批中高级管理人员接受培训。 把晋升机会留给经过培训的员工 在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来 的。而这些培训也都是在职进行的， 辅导和训练是每个经理职责的一部分， 而每 个培训项目都是在员工个人发展计划的框架下提议组织的， 因此，参加培训是出 于员工自身发展的需求，而不仅会被当作某种奖励。 愿意学习是在雀巢工作一个不可缺乏的态度， 所以， 只要员工表现好， 有学 习的热情和进取心， 愿意承担更大的责任， 雀巢就能提供完善的

5、培训及更多的工 作挑战。对于公司的非核心业务， 雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决。 在 雀巢（中国）人力资源及培训总监陈云雀看来， “培训属于人力资源的核心，永 远不会外包。” 雀巢在中国也开设了企业大学，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担 任校长，由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加 10 个单元的培训，教 授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。除此之外，雀巢 中国自 2000年开始就启动了每批为期两年左右的 “雀巢中国管理发展计划” ，目 标旨在到 2010年培训 500 名具有发展潜能的中国本土管理人员，为其提供更广 阔的成长和职业生涯空间。现在， 还经常有猎头给陆明打

6、电话， 表示有更高 薪的职位希望他考虑。 “公司有完善的培训机制，并为我们提供了很好的发展机 会，我的能力完全可以在这里得到发挥。 ”陆明笑称。 在雀巢中国区，本土化只作为培训的一个结果。 “现在的 1.3 万名员工中， 有 80 余名外籍员工，如果培训只是为了取代外籍人员此数量太小，所以我们要 做的是整体组织的快速发展，除了本土化外还能输出更多本土人才进行海外派 遣。”陈云雀说，在对本土员工的培训策略上，雀巢并不倡导速成，公司有很多 管理人员都是从储备干部或基层做起，要至少 10 年以上时间才能成长为高级管 理人才。“中国市场还很年轻，强调员工要踏实进取，经过一段时间的砺练后自 然会成功。”

7、 眼光投向长远 对许多公司而言， 很少有将培训作为一项长期性留人策略执行下去， 更多是 将培训作为员工福利或提升技能的短期激励手段， 即便如此， 培训对员工来说也 是“饥一顿，饱一顿” ，特别是在经济状况吃紧或外部环境稍有风吹草动时，企 业首当其冲要将培训预算砍掉。 在雀巢（中国），培训不但得到了长期坚持， 而且他们通过培训达到了留住人才的目的。 当然，这么做的前提是公司领导者或 HR 管理人员有足够的耐心和信心。 “我们坚持长期人员互调和输送人才到海外 培训。虽然这些是很花成本的，而且不能排除培训回来后员工因各种原因流失 掉。”但在陈云雀看来，长期的人力资源策略，不能因噎废食。更不能因为个别

8、 流失案例就影响整个人力资源策略。 “雀巢很独特的一点是希望能够提供员工更 多机会，以适应国际视野和国际交流， 这是不能被国内的其他训练所取代的。 因 此，我们更多会考虑如何将送到国外的员工长期留在公司， 但不会改变在人才投 资方面的策略， 会更加谨慎小心地选择人才， 挑选一些符合价值观、 愿意与公司 有长期合作伙伴关系的员工。 ” “多年来看到本地人才在经过有制度的人才 规划培训发展后的成长和贡献， 这些投资是绝对值得的。 ”陈云雀表示，“在雀巢， 人永远是第一位的” 。 “我们也有一些不成功的案例， 如培训或升迁后离职， 但是并不会因此停顿 或减少培训机会， 因为这是管理层已承诺的一项长期

9、投资。 ”陈云雀说， 雀巢（中 国）人才的流失率每年有 5%，他们也有的是参与公司培训完后走掉的。 “毕竟组 织越到上层职位越少，并非都能满足每位员工的期望。 ”但从人力资源管理角度 来看，陈云雀认为，适当的高管流动是正常的， “任何一个组织中，都不可能为 了满足某一个人的需求而破坏公司既有的制度。 人才市场上永远都有比雀巢提供 更高薪水、更高职位的公司，这是无法避免的。 ”2008 年雀巢有接近 14%的员工 走掉。今年，陈云雀估算这一比例应该可以降到 10%左右。“雀巢是快速消费品 行业，1.3万名员工中有 40%是业务人员，业务人员很容易流失的。 ”陈云雀介绍 说，工厂里的员工在过去还相

10、对稳定， 最近两年专业的技术人员也开始流动。 “但 员工整体的流动率还是低于行业整体水平的。 ” 在人才流失率方面， 陈云雀希望雀巢比行业内正常的流失率低 20%，这是她 给自己设定的目标。“面对走失的人才，我也心痛，也有考虑过人力资源策略的 有效性，是否有必要做修正。 但我们不会改变长期的人力资源策略， 还会一如既 往地提供人才培训与长期发展。 这就是雀巢的独特之处， 即如何让员工进入组织 后不间断学习，持续成长。 ”在培训策略与投入力度上，陈云雀显得很坚决。 “我 们追求的是长远发展， 未来这些人中只要有一个能担任大中华区总裁或其他市场 的总经理，那么这种投入就是值得的。 ”事实上，雀巢大

11、部分有创意的新产品研 发，都出自接受过培训的员工之手， “培训可以开拓视野， 为公司产品带来创新， 这也是很好的回报。”相比过去，陈云雀觉得现在基本架构已存在，但又开始面 临着其他挑战。对雀巢（中国）人力资源部来讲， 目前如何建立良好的员工关系， 怎样帮助公司发展的同时教育员工协作， 降低员工与企业间的矛盾， 创造双方互 信、互利双赢的环境，这将有利于建立长期的沟通与信任的伙伴关系。 “公司处于高速发展时空缺的管理职位很多， 但具有所需技能优秀的人才相 对较缺，所以员工有更多机会被提升。相比过去，现在的组织较成熟，提升机会 可能较少，必须谨慎、全面地对人才进行考核。 ”在陈云雀看来，人力资源部

12、现 在面临的挑战主要是如何找到并培训适合业务发展与公司核心价值观的人才， 更 多的了解业务和市场。 请回答： （1）为什么晋升机会留给经过培训的员工？ （2）“培训属于人力资源的核心，永远不会外包”的意义？ （3）“任何一个组织中，都不可能为了满足某一个人的需求而破坏公司既 有的制度。人才市场上永远都有比雀巢提供更高薪水、更高职位的公司，这 是无法避免的。”你怎么理解人才流失？ 案例 2 360度测评风波 大腾煤炭设计院有限公司为了选拔储备干部， 最近在搞 360 度测评。几个环 节过后，测评结果终于出来了，谁知公司却炸开了锅。 公司建筑所所长钟一凡给本所 H 项目组组长曹秋林做测评反馈，两人

13、就都 弄得很不愉快。 曹秋林是建筑所的业务尖子， 钟一凡平时很器重他， 想让他锻炼 两年当副所长， 所以这次报了他当储备干部候选人， 参加测评。 他怎么也没想到 曹秋林的综合得分居然会很低，要是照这个分数，曹秋林根本进不了第一梯队， 连第二梯队都没戏。 钟一凡发现，曹秋林在“团队贡献”和“人际沟通” 两项标准上得分尤其低， 便指出可能是因为曹秋林平时跟大家沟通太少， 让大家对他有些误会， 劝他以后 得多加注意。 谁知这话激怒了曹秋林， 曹认为大家的评估太不公平， 他说自己把 时间用来钻研业务，还给所里揽了很多活儿，对所里对组里都做出了很大贡献， 难道要把时间浪费在讲八卦上才行吗？最后，曹秋林愤

14、懑而去。 其实，钟一凡一直不看好这次评估， 第一次开管理会讨论时， 他就提醒过人 力资源总监于小溪， 因为他不相信参加测评的人能诚实作答， 只要有人不诚实作 答，那么真相就会被扭曲。所以，他对 360 度测评的公正性、客观性、有效性和 可操作性提出了强烈质疑。 除了钟一凡， 其他几个部门的头儿也纷纷表示出同样 的疑虑。 但于小溪对钟一凡他们的挑战早有准备。 她解释说 360 度测评和反馈工具是 从国外成功企业和世界 500 强企业那里引进的，实践证明这个工具在绩效管理和 人才培养方面成效卓著。 大腾设计院经过改制和这些年的发展， 人员结构发生了 大调整， 由新生代构成的主力军带来了新的企业文化

15、， 这种文化较之以往， 更加 开放也更加坦诚，这为 360 度测评提供了群众基础。其次， 360度工具是管理专 家和学者多年研发实验而成， 理论基础厚实。 第三， 公司这次是与有国际声望的 管理咨询公司合作， 而且他们会为大腾量体裁衣。 于小溪的话似乎无可辩驳， 而 且还有公司总经理谢涛支持她， 360 度测评就这样在公司展开了。 现在，测评结果出来了， 郁闷的不只有钟一凡和曹秋林， 于小溪那里也很不 安生，不少人找到了她那里。没入选干部梯队的有抱怨，入选的也有抱怨，嫌发 展计划把人分成三六九等。 面对这些捕风捉影的消息， 于小溪一边惊讶于消息的 泄密和传播，一边还得做解释安抚工作。 她又回顾

16、了一遍认为整个计划是缜密的， 而且直到反馈之前都可以说是顺畅的， 各位中高层干部似乎也很配合。 可是，为 什么到了反馈环节就跑偏了呢？ 测评风波也惊动了公司总经理谢涛。 先是钟一凡找到他， 要求公司慎重考虑 选拔计划，对曹秋林这种业务尖子有所变通。 随后热力工艺所所长朱强找上门来， 抱怨自己所这次无人入选一二梯队， 是因为不懂潜规则。 有个大所的所长还透露 给谢涛一个消息， 说他底下的人，不管进梯队的还是没进梯队的， 都要联名上书， 要求公司将培养储备干部的钱拿出来， 进行全员培训， 他们的口号是： 人人享有 被培训的权利。 真没想到一个 360 度测评会引起如此轩然大波， 这完全背离了谢涛做

17、这件事 的初衷。他本来是想给大家创造一个好的发展环境， 为公司规划一个可持续发展 的未来。谁知事到如今， 方方面面冒出了这么多不同的声音。 一个测评弄得全公 司士气低落、飞短流长，乱成了一锅粥。 回答： （1）360度绩效考评的主要内容？ （2）360绩效考评应注意什么问题？ （3）请你对大腾煤炭设计院有限公司实施 360 度测评的结果进行简要评价 案例 3 RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近 400 名工人大约在一年 前，公司失去了两个较大的主顾，因为 他们对产品过多的缺陷表示不满 RB 公司领导研究了 这个问题 之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题

18、出在生产线上的工人。质量检查员以及管理部门的疏忽大意，缺 乏质量管理意识于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解 决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后， 每个用五晚上 7：009：00，历时 10 周。 公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课， 但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个 事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题 时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲主要包括各种讲座， 有时还会放映有关质量管理 的录像片，并进行一些专题讨论。 内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件。质量 检验 标准，检查的程序和方法、质量统计方法，抽样检查以及程序控 制