人力培训十步走

1、人力培训十步走之一: 人力资源概论一、什么是中国汽车 业人力资源 ？从简单的意义上讲， 人力 资源就是原来人事 管理的“升级板”。 但 人力资源与人事管理有 本质的差别。 什么是人力资源？人 力资 源就是将企业的各 种资源充分利用，充 分发挥人的能动性，激活 团队群体，使人 与 企业资源密切结合的 一种 管理过程。在这里，强调企业资 源的 充分利用。首先要 弄清企业有什么资源 ， 包括软件资源和硬件资 源。其中，硬 件资源前提，只有在 硬件 资源保障的前提下 ，软件资源才能充分 利用。人力资源是企业的 软件资源，那么 ， 如何选择人力资源与 企业 硬件配套，这是人 力资源要着重解决的 问题之一

2、。在这里，强调个人团 队的 全力激活。人力资 源管理就是用各种各 样 的方法手段激发人的潜 能，发挥他的 最大价值。这里的个 人最 大价值在某种程度 上会与团队最大价值 相抵触，那么如何解决？ 这也是人力资源 要 的问题。单打独斗的 局面 必须结束。人力资 源的第一要件是需要 或将需要人才发挥，然后 才是寻找合适的 人 才。什么是合适的人 才？在这里，强调人与资 源的 密切结合。谁都可 能“明白”当今的竞 争是人的竞争。为什么会 是人的竞争呢？ 不知道。人成为竞争 的核 心，是因为人成了 核心资源。人这种资 源在竞争中扮演了资源融 合的角色。从更 深 的 意义上说，当今的 竞争 是资源利用效率

3、的 竞争。谁把大家都明 白的资源根据人力资源充 分利用了，谁就 是 赢家。二、人 力 资源对企业 有什么意义 ？人力资源以资源为中 心， 这里的资源是指人 是一种资源，企业是 一种资源，人力资源就是 将人与企业资 源 的结合。这是一种 观念 ，将人看作稀缺资 源，必须加倍珍惜的 理 念。所以，首先，想要 从人事转变到人 力， 第 一要改变的就是这 种理 念。并不是“现在 有的是人，你不干别 人 干”“我有的是钱，只 要硕士博士博士 后” 。团队精神是人力资源 的另 一个重要部分。虽 然现在的“团队”红 得 发火，但就一般的企业 来说简直是天 方夜谭。现在更多的 团队 论者要么理论“深 不可测”

4、，要么“寻 个名人”，没有实在意义 。团队并不高深 ， 这里只是把团队看作 干同 一工作或在一定范 围，有共同目标，需 要协调合作的一个组织。资源与团队的结合。 个人 是团队的基础，人 力资源也强调个人与 资 源的结合。资源与团队 的结合主要是 表现为团队目标与企 业可 利用资源的一致。 资源的重要性是：存 在拥有可利用利用 。现在，更多的 企 业对资源的重要性主 要还 体现在存在和拥有 阶段，离可利用和利 用还很远。可利用和利用 是相对于发展、 目 标而言。人力资源的 “结 合”也是以可利用 和利用为目标。三、企业需要什么样 的人力资源 ？由以上的论述可知， 人力资源是一种企业资 源整合的“

5、润滑剂”，因此，人才与岗位之间 有一种大致的对应。就好比汽车与分析：汽油，并不是最好的汽 油就对车最好。企业 的人力资源要从哪些方面 来考查？现作如 下图1选择合适的人力 类别第一，因紧急需要而 起用型：这是指因为企 业非常需要有一个或一部分人来负责这方面事 情，不能耽搁, 只要有人能够或勉强 能够胜任，就用他，也 没法选择。第二，因现在需要而 起用型：这是指企业着 眼于现在的需要，以 能够满足现在要求为标准 衡量和选拔人 才。至于以后工作扩 大或深入，他能否胜任 则不予或很少考虑。第三，因将来需要而 起用型：这是指企业有 一个自己的发展目标，发展计划，根据设定的 么时候需要什么样 有一种大材

6、小用 题也最多。如果能人才，现在的人力资源 ”的感觉。这是人力资 够做到这点，能够解决以能够适应和胜任将来的工作为衡量标准。所 源的储存。从这里的 简单描述来看，这种类型 了它带来的大部分问 题，企业的人力资源管理目标，确定在 以，刚开始的时候， 好像最好，可同时， 也就做得差不多了。人力培训十步走之二：工作分析识别、什么是工作分析工作分析又称为职务 分析和岗位分析，是对 有关工作的内容、人 员要求和工作中的信息进 行收集和系统 分析的过程，主要是 指对工作流程、工作活 动、工作环境和工作 目的的系统研究；该分析 适用于部门、商 务 活动、个人三个层次。图2综合能力模型能力分析步骤:第一步：高

7、层人员确定未来发展和战略;第二步：选定一组具 备相关工作知识的人；第三步：人力部及外 部顾问指定某员工作为 示范者;第四步：通过行为事件形成对某件能力的详 细描述;第五步：将能力分为 几个等级;第六步：确定工作标准、工作分析与相关关系图3中型汽车营销企业组织结构工作描述即工作的任 何完成。务、职责、义务的简要说明，它确定了要完成什么、为什么这么做、在哪里做、如工作标准来源工作描述，告诉我们这项工作具体完成什么、业绩如何衡量。工作说明即工作描述中的所描述的行为得到执行时列出的履行项工作所需要的知识、技能、才干。业的所有工作都确定了通过以上的工作，企有相似的工作性质的 工作分成团队，重点在 于正确

8、衡量工作的相 似性。工作说明书的组成:，现在要做的是将工作分组形成职能部门。职能部门是将具基本资料：名称、直接上级、所属部门、工资等级水平、所辖人员、人数、工作性质。工作描述：工作概要、工作内容、工作职责、工作结果、工作关系、设备信息说明。任职资格说明：最低学历、培训内容和时间、相关经验、能力、个性、年龄。工作环境：工作场所、危险说明、职业病、时间要求、工作均衡性、舒适度。三、工作分析方法观察法：分析人观察 员工执行工作的过程并 记下完整的任务、职责，然后加以分析会见法：分析人亲临工作岗位与员工交谈将收集到的信息加以分析问卷法：设计问卷让员工填写，将问卷收集的信息加以分析岗位提问分析法：问卷分

9、析法的一种演变包括工人何时何地得 到有关工作的信息？工作需要具备何种理论水平？工作完成需要何种工作环境和社会环境？并量化出来管理工作分析法:涉及管理不同纬度的问题以岗位的形式描述，以得到信息。四、工作分析步骤第一步：工作分析计划阶段（确定工作范围、赢得领导支持）；第二步：准备和沟通阶段（确认工作安排和工作方法、审核已有文档、沟通）；第三步：分析阶段（搜集信息、分析和整理信息）；第四步：编写工作描述和工作说明（草拟、审核和反馈、确认、生成）；第五步：保持和更新阶段（工作分析不断更新、周期性的职务审核和分析）。人力培训十步走之三：人力资源流程一、什么是人力资源流程？竖立起了人力资源的 观念，主要是

10、要去实施。拥有了观念之后，便要落实为一套可行的方 法，以促进企 业资源的整合。人力 资源流程就是把人力资 源管理工作根据前后 轻重分出一些步骤，管理 人员可以依照执 行 的方法。从人力部的每一个工 作来看，它都体现了企 业的价值观、理念。 看下面的人力资源工作流 程图，其实很 简单。但是，做起来 很困难，无论是哪一步，一旦脱离了企业的 实际，美好的理想就只能 是美丽的空想。前 一讲已经说到，人力 资源是软件资源，软件 资源可以（在我看来 是必须）高于硬件资源， 但不能高得太多。二、人力资源管理流程分析第歩第二歩 f第一歩第四爭第五歩 匸 第為步图4人力资源管理分析流程人力资源管理的第一步是岗位

11、设计和制定标 达到什么条件，以及 如何衡量。准。就是公司有什么样的工作岗位，由什么人来做，他需要确定了需求并设定了岗位，接下来要做是招聘合适的人才。主要是如何招聘及如何选择。人员培训包含两个方面：新招聘员工的岗前培训和对老员工的职中培训，侧重点各有不同组织而言都是最为重要绩效考评对任何一个的依据。效率是存在 的基础，没有效率就不 能存在。的，因为它是员工对企业贡献的评价，也是企业对员工取舍将考评的信息反馈到上层，根据反馈信息对岗位及标准做出适当的修改，以更加适合企业情况。三、企业人力资源部干什么?上面的流程就是人力部门工作的主要部分。人力资源管理是一个不断循环的过程，这种循环是不断地发 现自己

12、的问题，然后 更改假设，努力使企业 的制度、标准更能够 发挥人的能力、团队的精 神。企业的制度 犹 如一个国家法律规范，是激励人的根本。人力资源部还肩负着 建立企业文化的重任。 企业文化也是一个红 得发火的概念。其实文化 是一种思维、 观念。企业制度的作 用是规范人的行为，因 此，在某种制度中，有些行为大受欢迎，而在 另外的制度里，也 许被禁止。企业文化 就是用制度建立、维系 一种在这个组织之内 的人生观、价值观、价值 取向，让所有的 员 工都依照制度前进。企业文化及制度等等 的问题留到后面作答。到这里，我们得出的 结论是：将企业的竞争是 人才的竞争， 人才的竞争是企业制 度的竞争。四、人力资

13、源管理流程说明公司的人力部门工作 是否就按上面的流程进 行？答案是否定的。 这是人力资源工作的思路，也就是说， 人力资源处理的就是 公司的人才需求问题、 确定需求后的招聘问 题、招聘以后的培训，培 训上岗后的考核。 这是可以按这一步骤 流程进行的。但很多的 公司也许是不断的招 人，不断地走人；招人的 时候有培训，培 训 的时候有考核。各种 流程区分得不很分明。工作流程是对工作的 重点 的总结，企业的人 力部就是要干这些事 情 。人力资源部为什么要 存在？答案是 它对企业有贡献，它 提高 了企业的效率。它 是怎样运作的呢？就 是寻找合适的人才，然后 培训，让他成为 做 这种事情的好手。这 是贯

14、穿于人力资源部全 部工作的一个核心。 让最适合的人从事他善长 的工作。绩效考评并不是要决 定一 个员工的工资，也 不是想要寻找辞退员 工的理由。而是要分辨出 谁有效率，谁 没效率，谁适合他的 工作 ，谁不适合，他适 合什么及我们该怎么 做。人力培训十步走之四: 人力资源招聘一、什 么是招聘？由第二讲可知，人力 部工 作从设计岗位开始 ，这里先不说岗位设 计。先假定岗位已经设定 好，我们已经 知道需要的岗位及人 员的 要求、标准。招聘就是发布企业需 求信 息，寻找并确定与 企业需求相符的人到 企业工作的一种行为。人 员招聘的信息 可 以从媒体、中介机 构等 发布，包括是什么 样的工作、有什么具

15、体 的要求；具备的申请资 格，如学历、经 历。 最 后是各种行政手续 。什么决定了企业的招 聘质 量？企业的价值观 ；企业的实力；企业 的招聘策略；外部人力资 源市场的供给； 整个人力资源市场的 供求 。二、人 员 招聘策略内部招聘及优缺点： 在企 业内部寻找合适人 选的招聘方法。它的 主 要优点是能增加士气、 鼓励成功、降 低工作成本，因为比 较了 解，可以减小些风 险，可以很快进入角 色；不足是容易探亲繁殖 、增加派系斗争 ， 也可能不提高士气。内部招聘的方法主要 是组 织数据库、工作配 置系统、晋升和工作 转换、目前的雇员没有得 到提升；重新 雇佣以前的雇员。外部招聘的优缺点： 优点 是

16、带来新鲜血液， 比较专业、比自己培 训 来得快，不会形成非正 式组织，也会 给组织带来新的观点 ；不 足是很难找到可以 协调他们关系的人， 需要较长的调整和定位时 间，可能影响员 工 的士气。外部招聘的主要方法 有大 学招聘，人才市场 招聘，网络招聘，利 用中介公司招聘，利用媒 体资源招聘。三、招 聘 流程图5企业招聘基本流程需求信息发布就是企业通过媒体、网络等将组织需要的人才信息向外传递。挑选应聘人员就是企业在所有前往应聘的求职者中挑选出合格组织的人选。确定面试对象就是对合格的人选进行初步审核，将更合适的应聘者确定为面试对象。面试者进行比较全面的面试就是对筛选出的环节，要做好充分的 准备。通

17、过面试，需要供依据的过程。面试是极其关键的一个 了解他的工作能力、团队精神、薪水要求等。考查并为是否选用提确认就是在面试者中 通过各种指标的比较分 析最终确定最适合组 织的人的过程四、招聘评估招聘的成本收益评估。招聘是人力资源管理 中的一项重要工作，提高效益的方法就是评估 改进。招聘的 成本包括直接成本， 如广告费、中介费、电 话费、差旅费、招聘 人员的工资；间接成本， 如运行管理、公 共 关系和企业形象等。招聘的时间评估。是 指填补一个岗位的空缺 所使用的时间。如果 不能很快地找到合适的申 请者，将会影 响到组织的生产能力。招聘的质量数量评估。将本次招聘与过去招 聘或其它组织的招聘 来的人员

18、业绩进行比较， 通常从以下的 角度来评估：申请者 的数量，申请者的质量 及均等的就业机会（在招聘过程中保护各类应 聘者，以保证选 择 到最合适的人才）。人力培训十步走之五：人力资源培训、培训的意义培训是一种我们希望 能融入每个管理者大脑 思维的东西。任何人 力资源开发都没有不重视 培训的。它的 意义在于企业需要付 出一定的成本，但将会取得未来巨大的收益。这也是很多企业在员工 培训方面不惜投入 的根本原因。、培训的内容培训是指那些有助于实现组织目标而进行的提高员工个人知识、技能和能力的过程。培训的类型有内部 培训和外部培训。内部培训就是在工作 岗位提供培训，通常是 技术方面的培训；另 一种方式是

19、非正式的，主 要是通过内部 员工之间的相互影响 和反馈进行。比如午餐 时的交流。有调查表 明，员工的70%的能力是 通过非正式的交流 沟通取得的。外部培训是指内部资 源不足的情况下，聘请 夕卜面的培训组织为自 己作培训可能更合算。外 部培训已成为 一种趋势，主要原因 是它能为组织提供专业 精细的知识。一个组 织只要设定好一个目标， 培训机构就能为 你 设计出适合的方案和内容。认证培训也是外部培训。三、适应：新员工的培训适应是有计划地将新 员工引导到他们的新岗 位、合作伙伴和组织 中。适应性培训的目的是 提高生产率、 减少跳槽、了解组织、增进对新员工的接受 度。四、培训的方法测试燮训者开左标is

20、1制量写 -安lg培训携醫训方法图6企业培训系统模型岗位培训：管理者对员工所作的应该做什么的培训；模拟：建立一种与工作环境相似的培训环境的培训 方法；合作培训：以 实习或学徒的方式获取 工作能力；行为体验 模拟：员工通过扮演不同 的角色达到学习 的 目的；课堂和会议培 训：以讲座讨论的形式 达到培训的目的。五、培训的评估第一，培训标准。不再对培训进行评估第二，评估层次。而是使用对不同企业 进行比较的培训基准 衡量结果行为街量的輦易趕度图7培训评估的层次第三，评估设计。事后衡量：培训后确 定受训者是否以管理者 的希望工作着。事前/事后衡量：人们在测试和具体工作中往往表现出不一致。控制小组的事前/

21、事前事后衡量：将另一不受培训的 小组与之比较，以衡量培训的效果。这种 设计有很多 困难，也可能导致衡 量结果的扭曲。人力培训十步走之六：人力资源开发、人力资源开发与培训时冋培 WI学习特定的行为和活 我h阐速技能的程序蹟皴评价1戚鬲收益分 析I通过测试或认证.开理組概念和情潼：开发 判断，拓展徒力靈更时有會恪人选*內 部提升；以人次本.图8人力资源开发与培训“没有任何事情比发 展你的A类选手和迅速 处理你的C类选手更重要。”开发就是 对他们给予超出现 有工作的要求，为将来 处理更多的工作做准备、人力资源开发的方法在职开发：依据员工 的发展目标和开发规划在工作的同时给他 们一种广阔的经验以适应

22、将来的需要有指导、任命、工作轮换离职开发：离开工作岗位专心致力于学习的开发方式。有课堂和学位、人际关系培训、案例研究、角色扮演、模拟、周期性 休假、户外培训管理开发：即对经理 人的开发。学徒制开发 中的各个阶段不太有经鲨KI经理阶段Wia)更有经验KJ经理最仰高级经理的能力视 苴芮支持和指号的源泉模仿b12个月意识到年青的经理有潜力， 信縛措导裁培25年提快具有挑战性的工作.加 强可视性*提洪保护和支持疑05独立和自信时IWft 舌X焦急和失醤0-12个月在具分別时，证实其在开境 管理能力上開成功对早期关系怀有感漁但不再依皐,咸了朋友关系重新定义继续支持，为年書经理的成 熟感對高兴，彼此咸光朋

23、友图9学徒制开发主要 阶段三、职业生涯职业生涯是一个人一 生中所担当的一系列与 工作相关的职位，人 们追求职业生涯以满足更 深层次的需求 有以组织为中心的规戈闲以个人为中心的规划两种观点。图10职业生涯时间模型四、开发纵谈人力资源对一个企业 来说占有极其重要的地 位，无论是以个人为 中心还是以组织为中心。 人力就是要人 尽其用。而重点不是 在于现在满足，而是将 来的需求。当然，职 业生涯也不是想做什么就 做做什么，而是 依 据企业目标，结合个 人爱好，以达到相辅相 成。任何优势都会随着透 明度的增加而削弱，保 持优势的办法就是不 断地为未来打算。这也就 是人力开发的 核心。人们都说人力 资源无

24、法复制，是核心 竞争力，我看未必。一个拥有优势人力资源的 企业也可能被对 手 超越，除非你不断地 培训和开发。对所有员工的培训： 轮岗、调整任务、设置 障碍你准备好了吗？人力培训十步走之七：绩效管理评估、识别员工绩效员工绩效信息。特质 信息，如个性、首创性、创造性，与具体工作无关；行为信息，可观 察到，是导致 工作成功的具体行为；结果信息，即员工做了什么或完成了什么。绩效的测量必定有一二、如何做绩效评估 首先，确定绩效标准 其次，收集员工信息 第三，标准自信对比 第四，得出评估结果三、谁来做绩效评估 直接上司评定；直接个标准，要注意标准的。标准包括如何做事，。收集与标准相关的特。将收集到的信息

25、与确。根据标准将员工的工下属评定；团队同事互适当性、潜在问题，要做到何种程度，各质、行为和结果信息 定的标准对比，确定 作程度做出一个评价评；自我评估；外部突出关键指标。种程度依据如何。工作水平。人员评估；360度评估。图 11 三百六十度评 估360 度评估法并不在 于获取信息， 而是对担任不同工 作的员工得出不 同的评估。这就现在 而言是一种新 的观念，实施比较困 难。 同时，该方法也有 不少缺点，人们往往 会对一个人的评价存有偏 见，而不是从这 个 人的整体出发，这也 就导 致了很多的评估结 果可能并没有意义。 只要企业内部协调一致， 也能取得很好的 效 果。四、绩 效 评 估方法分类量

26、表法。将被评 估者 的业绩放在一个连 续区间内就是评定量 表法，用一系列句子描述 员工表现的就 是清单法。比较法。排序就是从 高到 低的排列，定额分 配是先划分为如优秀 、合格等不同的比例，然 后依次分配。叙述法。将员工的关 键事 件记录下来答为评 估数据就是关键事件 法 ；在评估期间记下员工 的绩效，然后 让评估者做出评估即 书面 所报告法；由谁评 估对结果的影响很大 ，可组成一个复查小组对 收集的信息做出 对 原修正。目标行为法。创建行 为量 表，将员工的行为 按量表评估就是行为 评 估法；具体指明了个人 想要达到的目 标，将目标的实现作 为评 估的依据就是目标 评估法。就准确度而 言。目

27、标评估是最准确的 ，因此，很多企 业 都在使用。但它也有 不足 。五、评估要避免的问 题多标准问题；新近效 应（ 由于最近发生的事 情而影响了总体的评 价 ）；中间趋势与宽容错 误（评估人员 因不愿得罪人而千万 的错 误）；晕轮错误（ 因对员工的某一特质 印象太深而造成的偏差） ；对比错误（将 别 人作对比，因参照物 不同 而导致的偏差）。六、评 估 反馈评估是为了提高效率 ，而 不是为了工资和奖 金，评估的结果不是 结局，是改进和提高的开 始。评估反馈 就是将评估结果反馈 给决 策部门，作为企业 质量、服务等的信息 。反馈体系通常包括数 据、 数据评估和评估带 来的行为。数据描述 “发生了什

28、么”，数据评 估就是用一定 的标准来衡量数据； 评估 后的行动则反映为 对不足的改进和提高 。评估不是为了工资和 奖金 ，而评估又往往决 定了工资和奖金。因 此，评估总是造成各种人 员的不同反应。 评估会谈更是会导致 各种 情绪的迸发。但只 要竖立评估是为了提 高的观念并着力执行，评 估将会取得很好 的 效 果。人力培训十步走之八：人力资源规划、什么是人力资源规划人员可縛性通煮为实现组织目标，而 对可得到的人力资源进 行分析、识别的过程 就是人力资源规划组四启标2战略粗织目梅与战略. 1一!预测Ji组级的员工翎求I人力逵原规划图12人力资源规划流程供给环境分析就是弄清制约各种人才供给的条件，如

29、政府政策、经济条件、地理因素、劳动力构成。内部技术分析就是分析企业的人力资源能力，预计发展的方向及目标。建立人力资源信息系统，包括规划与分析、招聘、劳资关系、健康与安全、报酬与奖励、培训等。要分析员工个人特征、职业发展、个人绩效。预测包括需求预测和供给预测。分为短期预测、中期预测和长期预测。重点在于人力资源 的需求预测。 方 法有估计：问各部 门“下一年度你部门需 要多少人？ ”；拇指 规则：每个经理配五个员 工；德尔菲法：用 几轮 问卷统一独立的 专家意见；名义小组法：专家碰头后讨论，最后得出一个结论；回归 分析法：如销售 达 到多少, 需要多少员工；生产比率法：计算员工的单位产出量，再依据

30、总量决定人员需求；人员结构比率法：如一个经 理可以负责多少人，根据这个比率 确定人员的需求。做出人力资源规划， 然后实施。二、人力资源规划要解决什么?对一个企业来说，重 要的不是跟在学术理论 的后面，而是要寻找 最适合自己的方法。人力 资源规划就是 一项与企业的战略发 展结合起来的企业人才 规划。在明确企业的 发展战略的前提下，它要 回答以下问题：企业现在的人才是否 能够 完成企业设定的目 标？若不能，是哪些 人 才不足？企业是否可以 找到需要的人 才？ 在什么地方可以 找到 这种人才？找到并 聘请人才需要花多大 的代价？聘请人才以后需 要做哪些新人培 训 ？ 为与 企业目标相匹配 ，老 员工

31、的培训如何进 行？三、中国汽车人才资 源中国的汽车界，人才 的缺 乏有目共睹，上至 老总，下到员工，都 极 其缺乏。而市场的发展 极快，短短几 年，中国汽车市场就 成了 直逼美日的最大的 市场之一。汽车界在 争抢人才的同时，人才的 价值与回报也将 会 渐渐趋于相近。在五 年内 ，中国的汽车培训 认证将全面铺开，拥 有汽车从业资格的人员将 大大增加，到时 的 人才竞争将会趋于高级人才的竞争，或者是证书含金量的竞争，如一个哈佛MBA与清华MBA四、人 力 部如何成为 企业资源？万物的存在以效率为 基础。人力资源部的存 在也是因为自己有效 率且提高了公司的效率。 资源成其为资 源，是因为稀缺性； 人

32、力 部要成为一个企业 的资源，它也必须具 备稀缺性这个特征。市场 经济是在流动与 交 换中产生价值的，人 才也 一样。每个企业都 可以争取人才，因此 ， 人才的拥有并不是人力 部成为企业资源 的 原因。也许两个企业拥有相 同或相似的人才，但会 得到不同的结果，这 种结果的不同才是人力资 源要探讨的原 因。组织制度如何将 人才安放？稀缺性 、价值性、不易模仿 及系统性。五、精 兵 简政（缩小 规模）磨损消耗和停止聘用 ；提前退休；临时解雇。人力培训十步走之九: 工资薪酬管理一、薪 酬 的性质薪酬的重要性不必累 述， 达到“对内公平， 对外竞争”就是合格 的薪酬管理。企业提供的 薪酬可以直接 来自于工资和可变工 资， 也可以间接来自于 各项福利。个人的薪 酬增长可以基于绩效、生 活成本的调整、 年 限或者很多方法的综 合。薪酬有两种基本理念，一是权力导向，一是