2010年5月采购本科《采购绩效》串讲复习资料

1、2010年5月采购本科采购绩效串讲复习资料重点章节： 2、5、6、7、8、9、10、13、16、17、18、202.2增值机会 P24采购为组织带来增值的方式及为什么能带来增值?1. 消除或改变最终用户或客户制定的初始需求2、改变产品/服务规格或标准3、取代低成本项目与价值分析技术有关4、延期支付条款 (2.5节谈判的增值机会)5、延长质量保证期条款 (2.5节谈判的增值机会)6、减少库存或使用寄销库存设施 (2.4节通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值)7、改进运作效率与学习曲线理论有关（2.6通过提高运作效率增值）8、降低管理成本 （2.6通过提高运作效率增值）9、降低交易成本

2、 （2.6通过提高运作效率增值）以上方式是否真的为组织带来增值呢？对增值的贡献有多少？我们要对它们进行测量，要进行测量必须设定测量指标，所以2.3讲怎样来设置这些增值机会的测量指标问题。2.3测量采购和供应所取得的增值绩效 P25-27测量增值时设定指标时考虑哪些方面：1.组织的发展阶段:如果采购和供应部门刚刚成立，绩效测量的重点是降低成本，缩减（合理化）供应商基础和服务水平如果采购和供应部门已经成熟了，绩效测量方法也成熟了，可以在采购组织与关键供应商之间进行更好的关系管理2.针对的对象:采购部门供应商采购人员3.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例 效率 采购过程的实际成本； 每张订

3、单的成本； 购置成本； 实现的节约； 获得的增值； 周期（网络流动）； 信息技术的使用； 组织结构； 供应商管理； 劳动力评估 效力 客户服务水平； 货物/服务的预算； 质量水平； 货物/服务的准时送达客户； 服务交付给客户； 关系的改进； 对资本效率、 资产管理和利润的影响 2.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值 P28为什么通过库存管理带来增值？1.从成本的角度来分析（第5章库存管理测量有详细的讲解），在此简单的论述:库存是流动资产，有价值也有成本，库存虽是流动资产，但是变现能力很弱，会占用大量现金，库存成本主要发生在以下3个方面：在库存持有和搬运过程中发生成本费用财务成本

4、机会成本P88第5章，持有库存的真实成本所以降低库存，对库存管理对我们非常重要。2.如何衡量仓储和库存管理的服务水平呢？P90第5.4仓储和库存绩效管理的关键指标 讲得与库存成本相关的3个衡量指标。3.怎样来实现降低库存成本，实现增值呢？通过以下库存管理方式 ABC分类法 MRP、 JIT、 VMI、 寄销库存这些库存的管理方式只是从企业的自身出发，这样还不够，还要从供应链的角度出发，（P94第5.5）把库存指标放在整个供应链中去考虑，在加强企业自身库存管理的同时，还要对供应链中的供应商、批发商、零售商的库存管理绩效进行测量和持续的改进。2.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条

5、款 P29通过谈判怎样增值？通过谈判可以降低总购置成本（TCA）/所有成本（TCO）总所有权成本（TOC）=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 谈判怎样降低总购置成本呢？改善了合同条款怎样体现合同条款有所改善呢？降低了采购的成本，提高了运作效率，具体表现在以下几个方面：客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本2.6通过提高运作效率增值？ P31如何测量运作效率：？采购工作的数量、采购工作的价值

6、（质量）针对以上两个方面，采购人员的绩效测量指标可以设定为： 工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量采购流程工作进行得如何？工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约 第5章库存管理测量（已合并到第2.4节中去）P88库存占用资金,库存成本的组成 图5-3持有库存的真实成本P90-91 建立库存绩效的指标：经济性指标、运作指标、效力指标（服务水平）P92利用80/20定律改进库存管理 P94从供应链角度考查库存第6章信息技术和数据管理 绩效测量对管理非常重要，如果没有测量就没有管理，如果想进行绩效测量，就需要大量的数据信

7、息，这些数据和信息不可能完全依靠手工的方法来完成，所以必须依靠信息技术和数据管理来实现。企业管理必须依靠信息系统来完成管理功能，信息系统可以记录我们整个的绩效测量的过程，而且记录的数据准确，根据系统记录的数据我们可以完成采购绩效管理的持续改进。信息系统怎么来为我们的信息技术和数据管理如何应用呢？主要在以下三个方面：P109 6.3与采购职能管理相联系：PI09 6.4供应商绩效管理信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集供应商的相关信息，采购经理可以使用管理信息系统来促进对现有供应商的绩效管理：（包括以下两个方面的管理） 如何管理和现有供应商的关系 如何管理现有供应商的绩效IT/IS能够

8、为交易、运营和战略管理收集数据、整理数据、形成绩效管理报告.帮助采购经理对供应商的绩效管理，实现增值。P111 6.5采购人员绩效管理信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集采购人员的相关信息，促进采购人力资源测量流程获取人员资格和工作描述的最基本信息。（IT系统记录提供了方便获取的途径）通过工作检查确定员工的能力和差距。 （并将这种信息记录在IT系统中，实现对人力资源的跟踪）对员工实行支持例培训、安排导师等。 （保证在采购管理方面的持续职业发展） 人力资源的持续改进对采购形成强有力的支撑，实现采购增值。第7章为什么要评估供应商 P123 7.1供应商的绩效直接影响组织的绩效 从以下五个

9、方面表7-1供应商绩效的影响合适的价格采购价格的减少直接影响组织的底线（企业利润的管理学语言：利润通常是损益表的底线）。典型的采购节省的费用就等于增加5%10%的销售额，而这在许多市场中很难实现的。这就是很多组织更加重视采购的原因合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。如果能够从一开始就设计的很好，质量能够减少成本。因此采购早期参与（保证采购尽早的参与到交易中，而不要等到最后才让采购进入）和好的规格是很重要的。减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户感受。弥补质量问题的费用比预防它们的费用贵很多。合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成

10、本在生产企业和零售企业中实现准时制生产和精益生产的时候，都要依靠供应商在需要的时候送来需要数量的商品的能力。合适的地点不能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是致命的合适的时间不能再合适时间讲=将货物送到，对于降低库存和准时制系统的引入是非常危险的。迟到的配送能够导致严重的生产和服务的问题。P124为什么要评估供应商绩效（2方面） “好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运行，同时能够关注于企业的核心活动。采购绩效的好坏，很大程度上取决于供应商的绩效的好坏，对供应商的管理是采购职能的一个工作内容，只有对供应商的绩效进行了很好的管理，才会发现供应商存在的问题，才能做到管理过程中的有的放矢，实现管

11、理的持续改进，最终实现采购组织的绩效目标。P126供应商绩效的测量指标P128 图7-1质量的变化观点 装配之后检查产品装配之前检查零件在供应商工厂检查零件在供应商工厂检查零件与流程在供应链上游合作设计产品和流程靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去图7-1 质量的变化观点供应商是否适应“将质量设计进去”这种流程？需要对供应商从以下几个方面进行测量1供应商的测试能力和设备2、供应商的生产人员培训和技能3、供应商的机械设备4、供应商的技术投资5、供应商的生产或流程的管理方法6、供应商的组织和管理质量系统7、供应商的质量认证8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉 P130为什么和供应商建立关

12、系及如何建立关系1.和供应商建立关系有助于我们进行有效的绩效测量，帮助我们对采购活动进行很好的控制，有助于我们的测量管理。2.要想建立关系，必须进行有效的沟通，伙伴关系的寻源: 是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。一般有三个关键的目标通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率 3.发展伙伴关系的流程 短期有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关系建设,最小的承诺 中短期包括谈判,合作和关系建设 中长期是关系建设和服务利益增长的重点 长期以合作伙

13、伴的方式工作,关系紧密,分享工作目标和建议P133何时对供应商进行评估（2方面） 评估要求；制定规格市场知识和供应商寻源招投标或谈判过程下订单或签合同管理货物或服务关闭储值测量供应商的潜在能力（供应商评价）（供应商评估）（供应商认定）测量供应商的实际绩效（供应商测评）（供应商等级评定）图7-5 供应商测量发生的两个地方要想对供应商进行绩效测量，必须和供应商有共同的目标标：为了共同的优势，即7.6节的内容，认识和供应商之间的商业关系。P136共同的竞争优势开发有价值的客户有助于业务发展核心关键客户以任何成本保留躁扰不重要的客户必要时可以放弃盘剥由利润驱动的进行艰苦的谈判高高低业务的吸引力业务的相

14、对价值图7-6 供应商动机和喜好P149授予前评估的步骤：四个步骤 第1步计划和准备第3步评估和报告结果第4步推荐和反馈第2步行动和个体的评估图8-2 授予前预评估的步骤 一、计划和准备1、评审规则和政策2、评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈3、选择一种现场或者案头评估的方法4、经审核的或者非正式的要求5、评估的程度和内容6、沟通的策略7、简报和管理二、活动和个体的评估测评应有效力和有效率地进行 三、评估和报告结果1如果需要，安排评估会议；2详细记录；3将评估的数据和其它数据对照；4准备报告和推荐目录四、推荐和反馈对不被接受的供应商而言：1是一个好的经验；2供应商按要求响应；3也许能够

15、改正不足，以便日后P151授予后评估的步骤：六个步骤计划与准备引入与试验行动、监控与反馈小的开发行动、监控与反馈行动、监控与反馈小的开发小的开发关闭取消流程再造流程再造供应商开发图8-3授予后供应商评估步骤1234556P155反馈与纠正活动针对授予前评价的第四步和授予后的第5步的细化，也就是反馈的作用。反馈有助于和供应商实现共同的改进，并对供应商的改进有督促作用。具体表现在以下三个方面：1.如果有好的反馈意见和完整的数据，矫正行为就变得容易2.反馈的流程还能够帮助建立团队和个人之间的关系3.反馈和纠正活动流程可能涉及的大多数部门都参与测量过程。P156-157持续评审：什么时间、谁来评审、评

16、审什么、什么地方表8-3 绩效评审的时间表阶段1（每天或者每周）低水平的联系和例行的评价常规的数据交换电子或书面的，通过电话或电子邮件例外提示和用评价为进入下一阶段做标记如果有当地供应商的代表，应该召开短期的低水平的会议阶段2（每月）总结阶段1的数据评审意外情况来寻找新的模式关于变革和改进（和终止低劣的供应商）的意见向前传递变革前的审视和关键的经理和员工的会议保持纪录阶段3（每季度）提出变革的推荐意见对以前的变革进行审查、接受或拒绝供应商终止的关键决策和关键的经理和员工的会议保有纪录和备忘录阶段4（每年）高级别的评审关键的经理和高级的管理者正式会议确认现在企业的地位和将来的关系特殊问题和紧急情

17、况在必要的情况下召开特别的会议指定参加人员P168 定性与定量的测量方法及特点 表9-1定量测量和定性测量定量（客观）测量定性（主观）测量1基于更多的数据和价格2经过一段时间后有更多的可测量的和可对比的资料3很容易转变成目标4经常以任务为导向5重点是效率和经过一段时间取得的进步1基于更多的质量和服务问题2时间越久就越不容易测量3若转变成目标则很复杂4在测量过程和服务上设计的更多，在效率目标上设计的少5重点是提高感知、效力和一段时间的贡献特别适合于：1杠杆和非关键类型；2交易的安排；3授予后的供应商等级评定系统；4基于产品的采购特别适合于：1授予前的评估；2采购被认为是重要的或战略的贡献者；3服

18、务合同和采购；4获得对供应商的一种感觉；5感知的问题，如态度和贡献举例：部件质量；交付绩效；价格；响应时间；财务绩效；设备的使用举例：业务贡献；对技术的态度；管理优势；员工问题；市场状况；总体财务优势优点是：定量的方法和实际的绩效相联系，数据真实，也就容易定义和跟踪，也能够消除收集数据中的偏见。优点是：定性的方法复杂，要依靠个人对于供应商绩效的判断，数字化的方法缺点是：建立系统和分析数据都需要成本；很难解释数据；要保证所有参加者在同样的指导方针下工作缺点是：保证判断的共同基础；个人拥有太多的信息；过分关注个人的成功或失败两种方法混合使用，确保这些问题应该在供应商解决的范围之内P185授予后绩效

19、测量的一般方法 表10-1表10-1 测量供应商绩效的一般方法类型描述变化以统计为基础1非常依靠统计数字可用性，因此导向是可测量的会可处理的活动2内容和统计分析有的复杂程度不同简单评定：选定很少的范围进行测量复杂评定：一个很广泛的范围进行评定加权平评定：对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本以感知为基础1与感知和观点有关2是一种进行供应商绩效回顾的简单方法3当需要对供应商全面检查的时候，将以更为复杂的形式被使用4由于定位目标的需要，观点经常被转换成数字简单评定：类别评定：更大的范围类别，要使用更复杂的方法和功能7Cs以研究为基础通过研究检验供应商

20、的绩效财务分析；参考量；历史绩效；声誉标准和认证使用供应商的认证作为绩效的基础。ISO标准被世界广泛认可，同时还有供使用的公司货国家标准ISO9000ISO14000全面质量管理可讨论的其他标准自我评估1使用供应商现有的或建议的绩效自我评估系统2在购买方组织中避免引入新的绩效测量体系使用供应商现有的绩效测量系统一个新的自我评价体系应该与供应商一致P250联合绩效评估的开展好处 表13-1联合绩效测量的好处采购方和供应商对操作中困难进行改进后的解决办法1配送时间线路计划2前置期3发票和支付4催货5基本客户服务6更好的操作交流采购方供应商1双方之间消除“浪费”；2供应商输入改进质量；3不必要的成本

21、从产品中设计出；4改善供应商的安全；5增加采购对组织的持续改善；6减少产品开发周期；7集中于供应商管理1市场优势，减少销售投入；2提高技能和产品开发；3更有创造性；4改进支付；5改进财务稳定和安全；6改进管理能力；7规划长期资源P251建立跨职能团队进行联合绩效评估及其任务采购方的跨职能质量团队采购方的跨职能质量团队采购方的跨职能质量团队跨组织、跨职能质量团队供应商的跨职能质量团队供应商的跨职能质量团队供应商的跨职能质量团队双方组织开发跨职能团队开始有压力和困难对抗性的工作关系得到改善双向沟通使得团队之间关系更加密切工作关系得到很好发展良好的工作关系意味着团队之间几乎没有隔阂成熟的团队如同“一

22、个组织”发挥作用图13-3 跨职能、跨组织团队P252 标杆管理和供应商调查标杆管理，又称基准管理、目标管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。供应商绩效的标杆管理的方面 价格和成本分析；质量和质量控制流程；日常绩效和服务的支付；管理和一般管理费用；供应链管理；员工绩效标准 P303设计符合SMART标准的积极目标 （采购人员的绩效指标） S：明确的M：可测量A：可完成性R：相关联性T：时间性 P318-319 对采购人员的评价方法（定量评价与定性评

23、价）及特点表17-1 定量评价和定性评价定量考评法定性考评法1以数字和价值为基础；2客观性、可测性；3易转换为具体的指标；4多数以任务为导向1以质量和提供服务为基础；2主观性、不易测量；3很难转换为具体的指标；4用来测量满意度和服务质量，而不是效率1用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的活动；2侧重于效率和提高（在数量上） 1多用于采购被看作关键贡献者的情况；2侧重于主观感受、效力及贡献P335图18-1 培训需求识别过程及培训需求分析方法 培训工作不能漫无边际的进行，要根据员工的需要和实际进行培训工作，所以要识别培训的需求，培训识别过程如下图。瓶颈=低价值、高风险战略性的/关键性的=高价值、

24、高风险常规的/非关键性的=低价值、低风险杠杆=高价值、低风险高高低供应的状况（市场风险）相对花费图18-1 培训需求识别过程实际培训需求分析常用的方法有以下两种：1自我评价法 设计一个条查表来了解员工的技能基础和培训需求分析出自身的优势和劣势。 组织起来相对简单，但结果中存在着个人认识偏差，而且容易变成反应员工期望的“愿望表”。2面谈法 员工参加一个面谈，类似于考评面谈，探讨自己的优缺点。 由经理或者员工代表主持，最好不是由直接领导主持。 员工和主持者共同讨论，找出员工的优缺点。面谈法的困难之处在于探讨的过程可能并不能开诚布公地进行，而且面谈的时间不充分。 可以从外部培训或咨询公司聘请人员主持

25、面谈。P338职位要求与工作描述1职位要求：是指胜任某一职位所必须的技能和能力。2工作描述：是对岗位所有基本职责的说明，包括员工的基本职责和企业的基本职责。二者界定了工作的内容、期望成果和胜任此项工作必需的关键知识和品质。3职位要求由以下内容构成： 胜任职位所需的知识、技能和能力水平。 学历要求。 所需工作经验。 专业证书和培训，通常要求提供持续职业发展证明。进行培训需求分析准备时，职位要求提供了一份有用的核对清单，在确定候选人和进行选择活动的情况也会用到职位要求。4工作描述可以广泛用于员工招聘，工作描述的工作内容也有助于培训需求分析中所需的核心技能、共同技巧、财务技能和专业技能等。P339培

26、训中针对与非针对的方式及好处 针对式培训法（缺什么补什么，提高人工的技能和绩效）：好处在于 集中在与员工在企业所处的职位和角色直接相关的技能或能力的培训 员工出现技能和知识差距时才进行相关培训 培训是针对员工的劣势进行的，而不是对普通知识和技能的培训 分析的结果在课程改进方面有帮助，这能够保证培训师进行针对性的培训，而较少停留在基本技能上面。 便于更好的利用培训预算 在识别出存在差距的员工和部门的同时，也能发现同领域内有优势的人员。非针对式的培训：有些企业进行培训并不仅针对员工必需的技能和知识，培训的有效性相对较低。这类企业的培训需求来源于以下渠道： 源于员工要求 源于经理倡议 源于高层管理政

27、策 源于培训公司的推荐P342培训的类型（4种）， 1岗位培训（包括以下几个方面） 对新员工的定位和介绍 在实践中学习 伙伴 内部指导 轮岗 参与实践2特定技能培训特定技能培训的目的是要学习某种特定技能，例操作新设备或新计算机程序。3基础培训（基本技能培训）包括：谈判技巧、成本价格分析能力、海外供应商源搜寻能力等4职业或学术培训P344培训需求分析如何考虑持续职业发展 持续职业发展（CPD）：就是保持员工的技能、培训知识和保持最新工作经验的过程。要做到员工的持续职业发展，在进行培训需求分析时要考虑以下2个方面的问题：1. 主动制定持续职业发展2. 组织或职业推动的持续职业发展典型的持续职业发展

28、计划是由哪些因素共同作用构成的？ 员工自身努力 专业协会的会议听取和参与 夜大或“远程教育” 学术机构、职业协会和供应商发起的研讨会和研究会 管理培训课程 正式培训项目和培训课程 实地考察 工作部门内外的工作轮换 取得其他资格认证，包括职业证书。正规教育或更高学历广泛使用的培训绩效考评模型将结果分为四个层次：反应、学习、行动和结果。第一层：反应（需要学习什么）对所提供培训的最初反应：通常通过表格和调查问卷进行第二层：学习（学到了什么）参加培训的人实际学到了什么：通常通过调查问卷或面谈进行第三层：行为该培训是否改变了培训参加人（工作）行为，较难测量，需要观察，可以在评估中讨论。第四层：结果很难验

29、证：可以是评估过程的一部分，一般绩效管理和其他人的评论和观察。图18-2 科克帕特里克的培训业绩考评模型通过培训业绩考核模型得出，培训为个人带来的好处包括以下几个方面： 参加了一次令人愉快的有益培训 增强工作责任感和工作满意度 更好的这也发展机会和回报 技能和知识发展P371现行绩效测量方法的缺点（6点） 测量程序只满足了“所有者”的利益系统设计视野太窄，过于“向内看”。即测量系统没有与更广阔的企业目标相结合，或者系统运行没有被高级管理层次所监控 信息泛滥评估系统得不到数据的支持，数据泛滥、“数字”过多的局面使得系统负担过重，无法有效运行。 目标设置太高目标设置的太高，即使是管理最有效的体系也

30、无法达到一是政治眼里使得组织的结构或资源相对于目标设定是不充分或无能为力的。二是时间进度设置不切实际。 不适合部门需要绩效测量没有考虑到工作的本质特征，或者绩效测量系统设计过于主观。 系统错误：绩效测量系统内部的错误使得测评变成了一种机械化的过程。 责备许多绩效测量没有充分考虑到相关利益相关者的观点和愿望才是最大的缺陷。P374如何理解采购部门绩效测量让利益相关者广泛参与的观点？让利益相关者广泛参与绩效测量的观点认为，绩效测量不仅表现在资产负债表中，而更多的表现在供应链基础上的利益相关者，相关利益人的参与有助于避免绩效测量变得过于“舒适”。采购部门通常要考虑三个主要的利益相关者：1公司管理团队如何参与绩效测量？（公司管理团队对绩效测量有直接的影响），主要关注两个方面的： 从狭义上讲：采