实施项目流程

1、实施项目流程（一）项目启动阶段31、成立项目组：32、前期调研：33、编制项目总体计划： 34、启动会：3（二）需求调研确认阶段 41、进行需求调研准备 42、编制需求调研计划 43、内部评审是否通过需求调研计划 44、用户是否签署需求调研计划 45、需求调研计戈V是否有变更 46、编写及发出需求调研通知 47、需求调研48、需求调研分析根据调研的结果 59、内部评审是否通过需求分析报告 510、编写及发出需求分析报告确认通知 511、用户是否确认需求分析报告 5（三）软件功能实现确认阶段 5（四）数据标准化初装阶段 5（五）系统培训阶段61、调研培训信息：62、编制培训计划：63、签署培训计

2、划：64、发培训通知：65、搭建培训环境：66、组织培训：67、培训考核：78、培训总结：7（六）系统安装测试及试运行阶段 71、编制计划：72、签署计划：73、发测试及试运行通知： 74、搭建环境及数据准备： 75、组织测试及试运行：76、测试及试运行总结：8（七）总体验收阶段8（八）系统交接阶段8（一）软件必须能满足和适应企业需求 9（二）软件是否能进行二次开发 9（三）软件和实施费用应相对便宜 9（四）软件操作要简单、易学 9案例1麦德龙10案例2:中石化101、问题陈述112、问题分析113、解决思路111、问题陈述112、问题分析123、解决思路121、问题陈述122、问题分析133

3、、解决思路13（一）项目启动阶段此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计 划、启动会四个阶段组成。此阶段主任务：公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制总体项目计划 召开项目启动会。商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式 介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署总体项目计划和 项目实施协议。1、成立项目组：部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理

4、一 起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署项目任务书。2、前期调研：项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行 调研。填写用户及合同信息表。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目 组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人， 确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。3、编制项目总体计划：项目总体计划是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不 断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面 内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可

5、交 付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划， 确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要 什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理 计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如 果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策4、启动会：项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下：共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署项目实施协议C项目组介绍项目总体计划和项目实施协议，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的） 项目实施中项目管理的必

6、要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。（二）需求调研确认阶段此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管 理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会 编写需求调研分析手册，并交付用户进行确认，待用户对需求调研分析手册上所提 到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出 新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需 求调研阶段具体包括如下内容：1、进行需求调研准

7、备2、编制需求调研计划3、内部评审是否通过需求调研计划项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对需求调研计划草 稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。4、用户是否签署需求调研计划如用户签署需求调研计划，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。5、需求调研计划是否有变更如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。6、编写及发出需求调研通知项目组编写需求调研通知，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成 需求调研工作做准备7、需求调研项目组以需求调研手册为依据, 从业务流程、单据使用、打印格式、 报表查询几个方面展开深入和

8、全面 的调研，并搜集用户的个性化需求。&需求调研分析根据调研的结果项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果 形成需求分析报告草稿。9、内部评审是否通过需求分析报告项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对 需求分析报告草稿进行评审，如评审通过，则在 稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内 部评审通过。10、编写及发出需求分析报告确认通知项目组编写需求分析报告确认通知，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告 之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。11、用户是否确认需求分析报告如果用户确认，并签署了需求分析报告，

9、则需求调研阶段工作结束，进行后续的软 件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署需求分析报告。双方签署了需求分析报告，需求调研工作结束之后，如果用户提出 新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。（三）软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的需求调研分析手册中 的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员 将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照 要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制软件功能 确认表，将定制好软件功

10、能待用户确认，用户根据软件功能确认表上的功能逐一确定 软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修 改，直到满足用于要求。（四）数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用 户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后， 项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。（五）系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是 否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给 予足够的重视。

11、要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进 行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使 用中的具体的问题。此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、 操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护知识、操作方法。操作层：操作方法。具体的培训工作流程为：1、调研培训信息:在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入受训部门汇总表、受训人员情况一览表2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时

12、间，场地，人员等。项目组编制培训计划3、签署培训计划：用户签署培训计划，进一步确认培训安排。4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的培训计划，将培训内容、时间，场地，人员等信息通 知用户实施负责人。5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备 好。6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考 核。由用户将考勤情况填入培训人员签到表。7、培训考核:公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受 训人员参加上机及理论考试。&培训总结:公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入

13、培训及考核统计表，及时向相关负责人汇报。（六）系统安装测试及试运行阶段此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系 统进行容量、性能压力等测试。测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用, 并且符合用户签署的需求分析报告中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式 运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水 平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：1、编制计划：排，项目组编制测与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安 试及试运行计划。2、签署计划：用户签署测试及试运行计划，进一步确认测试及试运行安排。3

14、、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前 2天，按照签署的测试及试运行计划，将时间，地点，人员 等信息通知用户实施负责人。4、搭建环境及数据准备:在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、 调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否 有问题；5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：跟踪单据流转状况。跟踪新资料登录环节。观察业务流程执行状况。观察操作人员操作表现。观察系统运 行速度及异常表现。观察关键数据的正确性。及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时 与相关人员

15、沟通，确定解决办法。6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和 操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。（七）总体验收阶段此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时, 用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。 需要验收的可交付成果：主要项目阶段阶段组成主要里程碑可交付成果启动阶段编制总体项目计划签署的总体项目计划启动会项目启动会签署的 项目实施协议 需求调研阶段需求分析报告确认需求调研结束签署的需求分析报告软件实现软件功能确认软件功能确认签署的软件

16、功能确认表数据初装用户签署初装计划及初装培训 计划签署的初装计划及初装 培训计划初装检查及总结数据初装完成数据初装总结表培训及考核用户签署培训计划签署的培训计划培训总结培训完成培训总结表测试及试运行用户签署测试及试运行计划签署的测试及试运行计 戈y测试及试运行总结试运行完成测试及试运行总结验收总体验收验收完成总体验收报告（八）系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目， 包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署售后服务协议，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写用户满意度调查表，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行

17、评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施 管理中进行加强和改进。（一）软件必须能满足和适应企业需求这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环。很多企业都在这一方面吃过亏，在 选型时见到的软件有很多功能模块，在样板企业里数据也能跑起来，但当软件买回来了以 后，却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大，所以根本就用不起来。不同企业之 间的管理流程和对数据的要求差别很大，基本上两个完全相同的企业是不存在的，世界上 绝对不会有一种 万能软件”能满足所有企业的需求。企业在选型软件时，要充分考虑各种 管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与 其它系统的接口等

18、很多问题，所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。 如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的 实施成功率几乎为零，如果是这样的服务，企业还不如买一套盗版软件。所以我们可以得 出这样的结论，企业买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。（二）软件是否能进行二次开发因为企业现有的流程不是一成不变的，需不断完善与改进，所以软件的功能也需要能 进行相应的修改，而且企业在第一次做项目需求时，有些问题可能忽略掉了，所以必须要 求选型的软件有强大的二次开发能力。如果软件的结构过于僵死或二次开发能力不强，它 未来可能会变成一块 鸡肋”，让企业有种 食之无味

19、、弃之可惜”的感觉。测试软件是否具 有快速二次开发能力的方法也不难，就是企业在选型时，不仅要看软件提供商如何演示， 还要提出一些个性化需求，看看对方能否迅速开发出来。（三）软件和实施费用应相对便宜企业第一次实施由于经验上的不足，风险不是没有，确实有许多优秀的企业是通过第 二次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时，不要只注意软件提供商的品牌和 规模，因为价格越高，企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉 的产品，也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时，企业最好选择价 格便宜的那家，就好像一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有 钱都不是

20、明智的选择。现在出现了平台化组构的软件产品，它可以通过建模工具迅速按照 客户的需求进行软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和成本，而且二次开发工作也 变得十分的简单，所以企业最好选择这样的产品。（四）软件操作要简单、易学由于许多企业过去没有信息化建设的经验，员工一下子由过去的手工工作转为计算机 工作肯定有一个适应过程，如软件组构和操作过于复杂，那么一定会加大培训和实施的难 度。四、数据整合项目实施的成功之道案例1:麦德龙至U麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。 其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了详细的消费档 案。据麦德龙中

21、国公司总经理海力佛介绍，公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合 分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品， 乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。案例2:中石化中石化于2000年初开始制定中国石化 ERP总体规划，努力构架从上到下、集成一体 化的中国石化ERP系统的推进策略。目前，中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底，中海油宣布集团整体实施SAP ERP系统项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设 六统一”的中石油集团也开始了 ERP系统的招标工作。由此可以看出， 中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的

22、需求，建立与完善各 自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中。无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，亦或是其他一些公司，他们其实都在不约 而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流， 而是缘于整合信息、消除 信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对 于现代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、 柠檬市场等问题，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把 企业的信息流比喻为人的神经系统，那么不难想象如果神经系统”处于瘫痪，公司的生存发展将会何等艰难。既然市场有如此强烈的需求，那

23、么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云， 必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐 纯青。一方面是企业的苦苦诉求，一方面是信息技术供应商的殷殷回应，似乎信息整合已 经万事俱备，剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实施了。然而，也就是这个看似最简单的环节，却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的烦 恼。同时，也导致了信息整合的成功似乎近在眼前，却又远在天涯。据国家经贸委经济信 息中心和每周电脑报社对近 800家企业所做的调查结果显示，近50%的企业称信息整合化效果不明显。那么，究竟在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最后 关口？

24、在此，依据我们以往信息整合实施的经验来看，失败多因在经营分析、对标、数据 整合三个环节存在问题甚至缺失导致，本文将从数据整合的角度展开分析，列举在实施过 程中经常遇到的三个数据实施的问题，并提出我们对问题的分析与解决问题的思路，希望 关切这个领域的同仁们可以共同思考。（一）、企业内部管理粗放，造成基础数据难以寻获，从而导致实施在开始阶段就举步 艰难。1、问题陈述对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进 行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信 有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生，因为它们在项目实施中非常普遍。例1

25、:在对生产型企业进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而， 许多企业并没有对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工作。 例2:任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限，这就需要企业的人力资源 部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施 方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的回答往往是我们没有这些东西，给你们张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用 的最终效果。像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实，它们反映了同一个问题，即准备 录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础

26、数据，实施的第一步工作就无法得到开展， 项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。2、问题分析问题总是表面化的，如同冰山一角，其背后的产生原因才是深层次的。这一问题其实 是企业管理不细致的表现，根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化，没 有形成制度化、标准化的管理模式。当企业规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作 是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后，管理层往往仍然延续旧有的管理 思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会 出现怎样的后果。这种管理落后会表现在企业运营的各个方面，而基础数据不完善就是其 表现之

27、一。3、解决思路 项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在的问题及 危害性。 向企业高层推荐相关培训课程，建议企业聘请专业咨询公司。（二）、企业管理流程混乱和监督机制不完善，造成基础数据不统一，从而导致实施止 步不前1、问题陈述同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临基础数据不全的困难以外，还往往会碰到 另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组 获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中 时，项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看 一看下面两个事例。例1 :同样是

28、A部门的年度销售额这一个数据，实施项目组却看到了三个不同的结果：在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。例2 :同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。我们可以想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类，即基础数据不统一。2、问题分析这一问题的产生主要有两个方面的原因。其一，是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同，最基层 的原始

29、数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。比如，在以上 所提及的销售额不一致的情况中，可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞， 内部审计虚空，为基层人员提供了胡作非为”的可行性。其二，是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计 口径存在差异，比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中，可能就是因为递送工资发 放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的全部人员进行了统计，而递送 劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因为企业报表 管

30、理体系的不完善，没有对不同报表的口径进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表 体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。3、解决思路 实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据，避免基础数据在上 传过程中出现人为操作。 实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司，让其为企业在项目实施之前梳理经 营管理流程，完善监督考核机制。（三）最根本的原因是，企业高层对项目认识不足与企业内部上下层存在利益博弈， 造成项目实施方难以获得企业各方的配合，导致实施进展缓慢1、问题陈述实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解需要建立在与 企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且项目的实施过程中，数据的获得等工 作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。而做过该类项目的朋友一定碰 到过这样的情况：例1:项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况，却总是因为领导忙、没 有时间的理由被拒绝。例2 :项目组需要职能部门提供各种数据资料，面对的却是员工的一片漠然，迟迟得不到所需要的资料。这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在，导致了项目组的工作难于开展，项目实 施举步维艰。2、问题分析我们可以将这个问题的分析分解为两个层面：第一个层面，