石油化工公司工程项目管理业务流程

1、6.3工程项目管理业务流程1一、业务目标1 经营目标1.1 在批准的工期和投资限额内，按照设计文件和其他工程建设文件规定的工程内容和质量标准，建成工程 项目并投料试车一次成功。1.2 严格过程控制和安全监督，确保不发生重大质量事故 和职业健康、安全、环境事故。1.3 加强合同管理，维护股份公司的合法权益。1.4 严格资金管理，确保建设资金规范使用。2 财务目标2.1 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。3 合规目标3.1 符合建筑法、建设工程质量管理条例、 建设工程安全 生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部 规章制度。二、业务风险1 经营风险1、本业务流程所称限上工程项目，指投资额

2、在3000万元及以上的油（气）田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目，包括重点工程项目和其它限上工程项目；限下工程项目，指投资额在 3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力，造 成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求， 不能通过竣工验收。1.2 合同管理不规范，导致股份公司的合法权益受到侵 害。1.3 建设资金违规使用，导致工程建设不能按照计划顺 利实施。2 财务风险2.1 会计核算不规范， 工程项目未能真实、 准确、 完整反 映。3 合规风险3.1 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章 以及股份公司内部规章制度，导致

3、责任事故、工程 停滞、行政处罚和其他经济损失。三、业务流程步骤与控制点1 项目组织管理工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的 实施管理，从总体或基础设计批复开始，至竣工验 收结束。按照分级管理原则，工程部负责组织限上工程项目 建设与管理；分（子）公司负责组织限下工程项目 的建设与管理，并接受工程部的指导与监督。1.1 重点工程项目，由工程部提出项目管理体制和建设 模式，报分管副总裁批准；需要成立联合项目管理 机构（以下简称 IPMT ）的，由工程部牵头与相关部 门和分（子）公司联合组成。 IPMT 下设项目管理部 具体负责工程项目的建设与管理；项目经理由工程 部提名报分管副总裁批准后聘任

4、，其中新建特大项 目和特殊项目作为总部直管项目，项目经理在中石 化系统中选聘。 其他限上工程项目，由工程部委托分（子）公司组 建项目管理部。分（子）公司提名项目经理人选， 报工程部审定。 限下工程项目，分（子）公司可根据工作需要自行 决定是否组建专门的项目管理部。组建专门项目管 理部并任命项目经理的，报工程部备案。1.2 项目管理部的安全、质量、投资、合同等关键控制 岗位的负责人员，应当具备相应的执业资格（如安全工程师、质量工程师、造价工程师、企业法律顾问 或建造师等 ）。2 工程招标 工程建设项目招标活动必须按照国家有关招标投标 法律法规和中国石化招标投标有关规定进行，并接 受中国石化建设工

5、程招标投标管理委员会办公室 （设在工程部）的监督管理。2.1 依照中国石化有关规定必须招标的， 分（子 ）公司或总 部直管的项目管理部 （以下简称“分 （子 ）公司” ）组织 工程建设项目 （EPC 总承包、勘察、设计、监理、采 购、施工 ）招标活动，招标方案、招标申请、招标文 件、评标委员会成员名单和招标结果报中国石化建 设工程招标投标办公室审批。2.2 分（子 ）公司按照法律事务部发布的示范文本， 订立工程建设合同，经法律事务部门审核，按规定权限对 外签署。3 开工准备3.1 限上工程项目由工程部与分（子）公司经理（董事 长）签订项目法人责任书。经工程部确认，分（子） 公司依照项目法人责任

6、书进行绩效考核和奖惩兑 现。3.2 分（子）公司负责依法取得建设用地、城市规划、 环境保护、消防等方面的行政许可。3.3 分（子）公司在基础设计批复后的一个月内，编制 完成限上工程项目的总体统筹控制计划。 重点工程项目的总体统筹控制计划报工程部组织审 查并批准，其他限上工程项目的总体统筹控制计划 报工程部备案。3.4 分（子）公司应当依法向政府授权的石油化工工程 质量监督机构办理建设项目工程质量监督申报手续，并取得监督注册通知书。3.5 在列入年度固定资产投资计划且其他开工条件准备 基本就绪后，分（子）公司应当按照工程部的规定， 编制建设工程项目开工报告。工程部负责审批限上 工程项目的开工报告

7、；限下工程项目的开工报告， 由工程部委托分（子）公司审批。4 工程实施4.1 重点工程在总体统筹控制计划批准后的一个月内， 由分（子） 公司编制项目管理手册 ,并报工程部备案。 分（子）公司应对限上工程项目的监理规划和监理 人员派遣计划提出审查意见；实施 EPC 总承包的， 应对工程项目管理实施计划提出审查意见。4.2 安全生产与质量控制4.2.1 分（子）公司检查并监督施工单位或 EPC 总承包单 位现场工程质量保证体系和安全生产保证 （或 HSE ） 体系的有效建立和自律运行； 工程项目委托监理的， 可以通过监理单位实施检查和监督，有关情况应在 监理月报中反映。4.2.2 分（子）公司应当

8、审核工程监理人员、质量检查人 员、安全管理人员的配备情况和资格证书，并核验 特殊工种人员的上岗资格和施工分包单位的企业资 质。4.2.3 分（子）公司参与设计交底和图纸会审，对工程详 细设计存在的漏项和缺陷，以书面形式要求设计单 位限期整改。4.2.4 分（子）公司批准工程项目（建设工程或单项工程） 的施工组织设计、重大施工方案和安全专项施工方 案；大件吊装的施工方案报工程部组织专家论证。 限上工程项目的施工组织设计和重大施工方案，必 须包括危险源和重要环境因素的识别、评估以及风 险控制和应急预案有关内容。4.2.5 工程建设物资、施工机械、检测设备进场前，须经 监理工程师检查确认； 未委托监

9、理的由分 （子 ）公司质 量管理人员检查确认。未经签字确认，不得在工程 中使用或安装。4.2.6 隐蔽工程、关键部位和重要工序，建设单位或监理 单位须实施旁站监督；工程项目委托监理的，未经 监理工程师签字确认，不得进入下一道工序施工。4.2.7 分（子）公司依照法律、法规、标准和股份公司有 关规章制度，规范施工现场的职业健康安全和环境 管理，及时组织处理重大安全隐患。4.2.8 分（子）公司在坚持日常巡视检查的基础上，组织 定期或不定期的工程质量、 安全和文明施工大检查， 召开讲评会并留下记录。重点工程项目的工程质量 大检查、安全和文明施工大检查每年分别不得少于 两次，其检查结果报工程部备案。

10、工程部 （石油化工工程质量监督总站 ） 负责组织股份 公司层面的工程质量大检查。4.3 计划管理与进度控制4.3.1 重点工程项目的建设单位应当根据批准的总体统筹 控制计划，组织深化和优化一级进度控制计划，明 确工程实施的关键线路、一级控制点和单项工程中 间交接时间；并以此为依据，展开进度控制总体目 标的层层分解与落实，安排监理单位深化和优化单 项工程实施阶段的二级进度控制计划，组织其他有 关各方深化和优化单项工程施工、详细设计和物资 供应等的三级进度控制计划。负责实施其他工程项目的分（子）公司，可以根据 工程实际情况，参照前项规定执行。4.3.2 根据股份公司下达的年度固定资产投资计划，限上

11、 工程项目由分（子）公司编制年度工程实施建议计 划并报工程部，工程部组织编制股份公司年度固定 资产投资工程建设项目实施计划并报总裁批准后下 达；限下工程项目的年度工程实施计划，由分（子） 公司经理或其授权的副经理批准后下达。 分（子）公司编制的季度工程实施计划，由分（子） 公司经理或其授权的副经理批准后下达。4.3.3 分（子）公司应当按照工程部的规定，组织制订建 设工程项目的工作结构分解系统，开展进度测量工 作，衡量当期工程实施进度的偏离程度，并评估当 期偏差对工程总体进度控制目标的影响。如果存在影响工程总体进度控制目标的重大偏差，分（子）公司应当会同其他建设各方制订并落实纠 偏措施；限上工

12、程项目需要调整总体统筹控制计划 和/ 或年度工程实施计划的，应报工程部批准。4.4 合同管理与投资控制4.4.1 分（子）公司应当根据批准的总体设计或基础设计 概算，建立涵盖工程实施各类费用的预算管理体系； 组织实施限额设计、限额采购（包括施工、监理等 的招标发包）。4.4.2 分（子）公司审核施工单位或 EPC 总承包单位材料 预算和工程计量；工程项目委托监理的，应对监理 单位审核的材料预算和工程计量进行抽样复核。4.4.3 分（子）公司应当制订处理工程变更的程序规定； 发生工程变更的，应按规定程序审批。4.4.4 分（子）公司按照合同约定的程序和方法，计算并 办理合同款项、索赔费用的支付和

13、结算；质量保证 金必须依照合同约定的比例予以扣除。4.4.5 分（子）公司按月上报限上项目工程进度，工程部 及时确认并书面回复分（子）公司，作为支付工程 款的依据。4.4.6 由于设计漏项、工程变更、价格波动、政策调整以及其他不可预见因素，需要动用工程预备费的，报 工程部会商有关部门后批准。4.5 工程项目（建设工程或单项工程）具备中间交接条 件的，分（子）公司应当组织其他建设各方，在分 单元、分专业开展中间验收的基础上，共同签署工 程中间交接证书及其附件；并由工程质量监督机构 对中间交接过程签署监督意见。4.6 分（子）公司按规定编制重点工程项目月报，并报 工程部。5 生产准备与试车5.1

14、分（子）公司编制生产准备工作纲要，并将生产准 备与试车工作全面纳入建设工程项目的总体统筹控 制计划。5.2 分（子）公司应比计划投料试车时间提前半年编制 完成总体试车方案。重点工程和特殊项目的总体试 车方案，由工程部组织审批；其他工程项目的总体 试车方案，由分（子）公司组织审批，报工程部备 案。5.3 分（子）公司负责联动试车、投料试车方案的编制、 审批并组织实施。工程部负责组织重点工程项目投料试车条件的检查 确认。5.4 在投料试车结束后的半年内，分（子）公司应当编制完成试车工作总结，报工程部备案。6 竣工验收6.1 在投料试车并产出合格产品后的三个月内，分（子） 公司负责组织生产考核；限上

15、工程项目的考核评价 报告和生产考核总结，报工程部备案。6.2 分（子）公司财务部门组织编制建设工程项目竣工 决算。重点工程项目的竣工决算应在产出合格产品 后的一年内完成；其他限上工程项目的竣工决算应 在产出合格产品后的六个月内完成；限下工程项目 的竣工决算应在产出合格产品后的三个月内完成。 限上项目由股份公司审计部组织财务竣工决算审 计；限下项目由分（子）公司审计部门组织竣工财 务决算审计。 经审计的工程财务竣工决算超过设计概算的，分 （子）公司应向总体或基础设计审批部门申请调整 设计概算；总体或基础设计审批部门组织有关单位 审查并提出审查意见，报请总裁批复，并以批文为 准。6.3 分（子）公

16、司依照有关法律、法规、行政规章，组 织落实环境保护、消防、劳动安全、职业卫生、工 程档案等项专业验收工作。6.4 工程部负责组织重点工程项目的竣工验收；其他限 上工程项目由工程部委托分（子）公司组织竣工验 收。限下工程项目的竣工验收，由分（子）公司自 行组织。建设工程项目经竣工验收合格后，由竣工验收委员 会成员签署竣工验收证书。竣工验收证书、竣工验收报告及其附件，报工程部 备案。6.5 重点工程项目的竣工验收，应在正常生产后的一年 半内完成；其他限上工程项目的竣工验收，应在正 常生产后的一年内完成；限下工程项目的竣工验收 应在正常生产后的半年内完成。不能按期完成竣工 验收的，分（子）公司以书面

17、形式向工程部报告。7 建设资金管理和会计核算7.1 分（子）公司财务部门按照股份公司内部会计制度 对在建工程进行核算。财务部门根据相关业务部门 提供的有关资料，至少每半年对在建工程进行减值 分析，需计提减值准备的及时进行账务处理。减值 准备数额上报财务部会同事业部审核，按规定权限 审批后，分 （子 ）公司按批复数进行调整。 工程项目达到预定可使用状态时，分（子）公司财 务部门依据有关职能部门提供的手续，经财务部门 负责人审核后暂估入账。相关会计凭证须经不相容 岗位人员稽核。7.2 建设工程的资金管理， 参见 6.1 资本支出业务流程四、 相关制度目录（制度后标号为内控手册配套规章 制度汇编目录

18、索引号 ）1 中国石油化工股份有限公司内部会计制度 （ 2006 ） （石化股份财 2006 508 号） 1.6.112 中国石化集团公司安全生产重大事故行政责任追 究规定（试行）（中国石化人2005 198 号 ）-1.3.23 中国石油化工集团公司固定资产投资项目实施管理办法（中国石化建 2002 177 号 ） 1.18.54 中国石油化工集团公司海外石油工程项目管理暂行规定（中国石化外 2002 282 号 ） 1.18.65 中国石油化工集团公司建设工程招标投标管理规定（ 中国石化 1999 建字 739 号） 1.18.36 中国石油化工集团公司建设工程招标投标管理补充规定、中国石油化工集团公司工程建设市场资 源库管理办法（试行） 和中国石油化工集团公司 建设工程评标专家库管理办法（试行） （中国石化 建招 2004 111 号） 2.18.37 中国石油化工股份有限公司石油天然气勘探项目 管理办法（试行） （石化股份油 20047 号 ）1.13.38