企业战略管理复习重点

1、企业战略管理复习重点第一章1、战略管理就是整合性管理理论,就是企业最高层次的管理理论。( 判断 )2、战略管理就是企业高层管理人员最重要的活动与技能(管理者能力的分布)美国学者罗伯特* 卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面:技术能力 (战术能力 ),人际关系能力(社会能力 )与思维能力 (战略能力 )底层管理者 :技术能力与人际能力中层管理者 :人际关系与思维能力高层管理者 :她们最重要的活动就是制定战略与推进战略管理,因此 ,她们最需要的就是概念技能或战略能力,这就是保证她们工作有效性最重要的因素。3、战略管理的特点(背诵 )(1) 战略管理具有全局性 (2)战略管理的主体就是

2、企业的高层管理人员(3) 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 (4) 战略管理从时间上来说具有长远性(5) 战略管理实质上就是使企业的资源与经营活动与其外部环境匹配协调 ,即寻求战略匹配性。 (6) 战略管理也就是以企业的资源与能力为基础的 ,并对二者进行战略延伸 (7) 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素4、战略层次分为三个:(1) 公司战略 :主要内容 ( 业务涉及范畴及组合情况 ,中心业务 ,资源在各业务间的分配 )公司战略的基本类型 (划分公司战略的标准很多 ,从财务角度出发 ,通常可分为以下四种 :维持战略 ,发展战略 ,榨取战略 ,退出战略 ) 公司战略就是企业总体的、最高层

3、次的战略。公司战略的侧重点确定经营范围如何分配资源中心业务(2) 经营 (事业部 )战略 (也称竞争战略 ):涉及的就是业务单位选择的竞争方式(3) 职能战略 :职能战略也可称为职能支持战略,就是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向与计划。通常包括这样六个职能领域 (尤其就是企业 ):市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。 职能战略就是各职能部门选择经营方向以配合公司层与事业部层的战略实现5 企业中的战略层次(1) 公司战略、 经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次,它们之间相互作用,紧密联系。如果企业要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。(2) 企业中每一层次的战

4、略构成下一层次的战略环境。同时,低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障与支持。第二章1、外部环境的特点:唯一性、变化性、复杂性(判断 )复杂性定义 : 外部环境的复杂性就是指企业在进行外部环境分析时所应当对考虑到的环境因素的总量水平。企业战略管理复习重点2、行业的结构就是竞争性决定着行业的竞争原则与企业采取的战略,因此产业竞争性分析就是企业制定战略最主要的基础。3、 (理解 )购买商讨价还价的能力。以下情况购买商有较强的讨价还价能力。(1) 购买商相对集中并且大量购买(2) 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重(3) 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品(4) 购买商

5、的行业转换成本低(5) 购买商的利润很低(6) 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向,她们宁愿自己生产而不去购买(7) 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要(8) 购买商掌握供应商的充分信息4、战略集团图遵循的原则:(1)用作图轴的最佳战略变量就是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量(2) 所选的轴变量不可一同变化(不能存在因果关系)(3) 图轴变量无需一定就是连续或单调的 ;(4) 对一个产业可以勾画数个战略集团图 ,利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。5、战略集团间的竞争:一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团,则可能出现战略集团之间的竞争战略集团间的竞

6、争激烈程度由四个因素决定 :(1)战略集团间的市场相互牵连程度 (2) 战略集团数量以及它们的相对规模 (3)战略集团建立的产品差别化 (4) 各集团战略的差异战略集团内部的竞争在战略集团内部,由于各企业的优势不同,同样存在着竞争。企业在管理能力、生产技术、研发能力、销售能力等方面就是有差别的,能力强者处于优势地位。6、竞争对手的能力包括 :(1) 核心能力 (2)增长能力 (3) 快速反击能力 (4) 适应变化的能力 (5)持久力1、企业的核心能力:就是组织中的积累性的学识第三章,特别就是关于如何协调不同的生产技能与有机结合多种技术流的学识。2、企业核心能力的判断标准:(1)有价值的能力(2

7、) 独特的能力(3) 难于模仿的能力(4)不可替代的能力3、(记住 )价值链中的内在联系:就是通过整合活动最优化与协同这两种方式给企业带来优势。4、记住 swot 分析矩阵 :就是进行企业外部环境与内部条件分析,从而寻找二者最佳可行略组合 的一种分析工具。战5、 p101-107 企业核心能力分析为重点,考查大题1)、营销能力分析营销能力分析通常从这四个方面来进行:产品竞争能力分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析销售活动能力分析;新产品开发能力分析;市场决策能力分析4、 企业核心能力分析一个企业除非具备行业一般能力,否则无法取得行业平均利润,求得生存。然而企业要更好地生存、做

8、长寿企业 ,还必须在一般能力的基础上找到一根能撬动市场、 赢得竞争的杠杆 核心能力。企业的核心能力就是持久竞争优势的源泉。企业战略管理复习重点(一 )、企业核心能力的概念及判断标准1.企业核心能力的概念及内涵:根据普拉哈拉德与哈默的定义,“核心能力就是组织中的积累性学识 ,特别就是关于如何协调不同的生产技能与有机结合多种技术流的学识”。从本质上来讲 ,核心能力就就是企业发展独特技术、开发独特产品与创造独特营销手段的能力。特征 :能够为用户带来巨大的价值能够支撑多种核心产品竞争者难以复制或模仿2、企业核心能力的判断标准:有价值的能力 ,独特的能力(二 ).企业核心能力分析的内容:1、 主营业务分

9、析2.核心产品分析核心产品就是核心能力与最终产品之间的有形联结件。,难于模仿的能力,不可替代的能力,就是决定最终产品价值的部件或组对核心产品的分析具体应分析企业就是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性与延展性、扩大虚拟份额的可能性与具体思路等。分析核心产品的具体指标与方法包括:核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。3.核心能力分析支持企业主营业务与核心产品的核心技术与专长就是什么,企业管理人员就是否对此达成共识 ; 这些核心技术与专长的价值性、独特性、难于模仿性与不可替代性如何;这些核心技术与专长就是否得到了充

10、分发挥,为企业带来何种竞争优势,强度如何 ; 保护、保持与发展这些核心技术与专长的现时做法、方案与未来计划就是什么。(三 )、发展核心能力核心能力具有动态性 ,昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。企业为了具有长久的竞争优势 ,必须不断保护与发展自己的核心能力。这主要包括培育与管理核心能力。目前企业培育核心能力的方法主要有三种 :外部购买 ,组成战略联盟 ,通过企业自身力量发展( 主要方法 )对企业的核心能力进行管理 ,一般包括五项工作 :(1) 辨别现有的核心能力 ;(2) 制定获取核心能力的计划 ;(3) 培育核心能力 ;(4)部署、扩散核心能力 ;(5) 保护并保持核心能力的领先地位。

11、第四章1、企业宗旨的确定要避免两种倾向:(1)将企业宗旨确定得过于狭隘,表述不能太窄或者太宽。(2) 另一种倾向就是过于空泛。以需求为导向,而不就是以产品为导向。2、企业在确定企业的使命时,必须充分、全面地考虑与企业有利害 关系的各利益相关者的要求与期望。第五章公司战略可分为:1.稳定发展战略2.发展战略 (重)包含 :(1)集中生产单一产品或服务的战略,企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。执行这一战略的原因:(1)在相关市场内缺少一条完整的生产线(产品线缺口 )(2) 在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上,缺乏实体分配系统或实

12、体分配系统不完善(分配缺口)(3) 市场未充分地被利用(利用缺口 )(4) 竞争对手的销售量小(竞争缺口 )企业战略管理复习重点解决方案 :(1)充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样与新颜色的产品)(2)在现有产品线内开发新产品(3) 扩大实体分配及销售范围,向国内外新地域扩张(4)在一个地城内扩充分配及销售网点(5) 在现有的销售网点内,扩充货架 ,改善地点与产品的陈列方式(6)通过广告、促销与特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品,鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品(7)通过定价策略、产品差别化与广告手段,向竞争对手的市场渗透优势 :实现规模经济。当平均成本或单位产出成

13、本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。 原因: (1)固定成本的分摊(2) 公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加,从而提高生产率(3)储备存货、营销、研究与开发、采购也能带来规模经济缺点 :如果对企业的产品或服务的市场需求下降,则企业会遇到麻烦。应用的前提条件就是:市场未达到饱与(2) 纵向一体化战略纵向一体化战略就是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略括向前一体化战略与向后一体化战略。,它包向前一体化战略就是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。向后一体化战略则就是企业自己供应生产现有产品

14、或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。1. 利弊分析 :优势 :(1) 向前一体化战略有助于消除库存积压与生产下降的局面;向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。(2)如果一体化进入的行业有利可图 ,可增加企业的利润。(3)在某种程度上带来规模经济(4)可构成进入壁垒风险 :(1)降低企业的灵活性(2) 带来管理上的复杂化(3)不利于新技术与新产品的开发(4) 可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题2、纵向一体化战略的理论依据:交易费用交易费用 在市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行与履行合同、建立保障合同履行的机构等,能使市场交易

15、顺利进行所需要的费用或付出的代价交易费用的影响因素 交易依赖程度:企业对某一项交易的依赖程度越高,该交易的交易费用越高企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性 ”m 交易费用 ;b 管理费用 ;c 实行一体化后的生产成本与市场购买价格之间的差异。当企业对该交易关系的依赖程度高(资产专用性高)时,交易费用也较高,而一体化后将带来的新增成本较少,因此 , m b+c, 企业将选择一体化战略;当企业对该交易关系的依赖程度低时,交易费用也较低,而实行一体化会带来生产成本的增加 ,因此 ,m b+c, 企业将选择市场购买。企业战略管理复习重点买方企业的选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度、双方实力的大

16、小等因素的影响当交易双方的资产专用性相同的时候 ,双方战略会一致。而当双方资产专用性不对称时 , 双方战略会互相矛盾 ,其结果将由双方实力的大小决定。(3) 多样化战略1、相关多元化战略就是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。相关多样化战略的理论依据公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。范围经济性的来源: (1)技术的匹配性(2) 运营的匹配性 (3) 与销售与顾客相关的匹配性管理的匹配性优势 : 既可保持企业在经营业务上的统一性,同时又能将经营风险分散到多种产品上去。,(4)企业战略管理复习重

17、点2.非相关多样化战略 (掌握 )非相关多样化战略就是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。外部因素 :(1) 企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2) 所处产业集中程度高 ,企业间互相依赖性强 ,竞争激烈 ; (3)外部因素的多变性与不确定性。内部因素 :企业存在潜力资源优势 : (1) 可以分散经营风险 ,追求收益的稳定性(2) 可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应 ,从协同中获益 (3)对公司内的各个经营单位进行平衡 (4) 改善公司的整体盈利能力与灵活性劣势 :带来管理上的复杂

18、化 ,需要大量的投资 ,要求公司具备较强的资金筹措能力结论 :公司在选择非相关多样化战略时,要谨慎从事！ ;把握好多样化战略的“度 ”非相关多样化采取的程度分析非相关多样化采取的程度取决于边际附加值mv a 与总边际管理成本mbc 的比较。临界点 :mv a mbc;mv a mbc: 可以继续提高多样化程度 ;mv a mbc: 多样化程度过高5、合并的定义 :企业 a 购买企业 b 的所有股票 ,企业 a 继续经营 ,继承企业 b 的所有资产与负债 ,企业 b 则不再存在。这种组合方式通常称为合并。6、收购与兼并的异同点共同点 :都就是企业通过现金 ,债券 ,股票或其她形式 ,购买其她企业

19、的部分或全部产权以获得该企业的控制权 ,不同点 :(1)兼并后被兼并一方的法人实体不存在,而被收购方的法人实体还存在(2) 兼并中兼并企业承担被兼并企业所有的债务,而收购中 ,收购企业以出资股本为限,承担相应的风险 (3)发生的时机不同7、防御战略的目的恰好与发展战略相反,不就是寻求企业规模的扩张,而就是通过调整来缩减企业的经营规模。8、放弃战略 :卖掉企业的一个 主要部门 ,它可能就是一个战略经营单位,一条生产线 ,也可能就是一个事业部。9、 bgg 矩阵法 (p172-173)10、 bcg 新矩阵 (p175)(1) 大量化的经营单位最适宜的经营战略就是成本领先战略,并以大量的生产为基础

20、(2) 专门化的经营单位最适宜的经营战略就是专门化生产,实行差异化战略(3) 死胡同的经营单位应该进行战略转变(4) 分散化的经营单位最适宜的经营战略就是集中化战略第六章1、只有在以下情况下企业才能获得低成本效益:(1)降低幅度低于成本优势带来的收益幅度单位销量的增加,足以在降低单位产品销售利润率的情况下增加总利润。(2) 产品包含足够的属性吸引预期顾客购买,2、确定买方的购买标准:使用标准与信号标准。使用标准包括产品的质量,功能 ,技术性能,价格与服务内容等。信号标准就是显示使用标准的尺度。3、差异化战略的战略利益:(1)能建立起顾客对产品或服务的忠诚度(2) 顾客对商标的依赖与忠诚形成了强

21、有力的行业进入障碍,增加了新加入者进入此行业的难度(3)差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力(4)企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择,从而降低购买商对价格的敏感度(5)企业通过差异化战略建立起对顾客对其产品的依赖,使得替代品无法在性能上与之匹敌。4、混合型战略也叫最低成本供应商战略企业战略管理复习重点5、取得科学的市场定位:混合型战略可以将企业定位于中档市场,中档的质量配合平均价格水平以下的价格 ,或者上乘的产品配合中档的价格。通常情况下,大多数顾客更喜欢购买中档价位的产品 ,而不愿意购买低成本生产商生产的便宜的低档产品 ,也不愿意购买差异化生产商

22、生产的昂贵的高档产品 ,所以采取混合型战略可以使企业获得最大的顾客群。6、市场竞争的类型:分散型与垄断型。垄断型又分为卖主垄断与寡头垄断。7、市场挑战者战略(瞧 )(1) 确定挑战目标与挑战对象 :攻击市场领导者攻击与自己实力相当但目前经营不善、财力拮据的企业攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业(2) 选择进攻战略 :正面进攻侧翼进攻避实就虚、声东击西包围进攻迂回进攻游击进攻第七章1、非关税壁垒 :它就是指除关税以外的限制商品进口的各种措施。其中最常用的就是进口配额制。进口配额就是指输入国对某一产品领域同意进口,但对进口商品总量规定限额,其目的就是为了保护国内某些产品与就业。2、国内出口代理

23、人与出口经纪人之间的异同点。(记住 )相同之处就是 ,两者都不拥有产品的实际所有权,受人委托安排双方客户的合同并便利它们之间的联系 ,促成交易后由委托人按照交易额的一定比例支付佣金;不同之处就是, 经纪人与委托出口企业之间的关系通常不就是长久的,当经纪人促成一项交易后,这种关系便高终止,而出口代理人通常与出口企业签订长期代理合同,这种关系往往要保持好几年或更长一段时间。3、 (记大点)合同进入方式:(1) 许可证贸易(2)特许经营(3)合作生产协议(4)管理合同(5) 建筑或交钥匙工程合同4、(记大点 ) 企业向国际化经营演变的阶段:(1)第一阶段 ,非直接出口或特殊项目出口(2)第二阶段 ,积极出口或 (与 )许可证贸易 (3) 第三阶段 ,积极出口、许可证贸易与在国外投资经营 (4)第四阶段 ,全方位的跨国生产与销售第九章1、战略的前导性与组织结构的滞后性(背诵原因 )(1) 战略的前导性 ,它就是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。这就是因为 ,企业一旦意识到外部环境与内部环境的变化提供了新的机会与需求,首先在战略上做出反应济效益的增长。,以此谋求经(2) 组织结构的滞后性 ,它就是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个 :一就是新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环境出现后,企业首先考虑的就是战略。新的战略制定出来后,企业