德隆投资计划培训(2).ppt

1、投资计划书内容及方法,本讲义内容结构,新建项目投资 项目建设程序的步骤及内容 合作方资信评价 宏观分析及行业研究 建设与生产条件以及工艺技术评估 投资估算 财务效益评估 风险评价 完整的投资计划书,产业投资及战略管理理念 战略投资理念 产业整合步骤 战略管理体系,兼并与收购项目 兼并与收购概述 并购流程 行业研究 尽职调查 价值评估 整合流程与计划 退出机会评估 并购项目投资计划书,战略投资理念,战略投资理念,以的经营形式 致力于整合中国传统产业 成为最具世界影响力的国际化战略投资公司,中国传统产业的战略投资人 中国传统产业的价值发现人 中国传统产业的新价值创造人,产业整合的步骤,产业整合的步

2、骤“三级跳”,形成产业 经营平台,取得行业 领先地位,获取国际终端市场 不断创新，可持续地发展 高速增长，提升企业整体价值 达到国际一流的企业运营效率,成为国际 一流企业,兼并、收购 结成战略联盟 制订战略规划,产业整合，发挥协同效应 拓展业务规模和范围 引进新科技和新的管理资源 提升品牌价值 强化核心竞争能力取得优势地位,行业研究 确定目标,行业研究，发现价值 制订行业战略 选择目标企业并长期跟踪，相机收购,战略管理体系,战略管理体系,偏差分析,新建项目实施流程,长期计划,35年中短期计划,预备项目 计 划,年度投资计 划,项 目 建 议,可行性研究,设计工作,建设准备,建设实施,生产准备,

3、竣工验收,交付使用,生产运营,项目后评价,投资项目分析,可研报告,项目评估报告,投 资 估 算,设计总概算,施工图预算,竣工决算,投资计划书,项目建议书,项目建议书,项目建议书的作用 投资机会的选择和目标项目的初步筛选 只是投资前对项目的轮廓性构想，主要从投资的必要性方面论述，同时初步分析投资建设的可行性。 建立在宏观分析和行业研究的基础上 项目建议书的基本内容 投资项目提出的必要性和依据 宏观环境分析；行业研究；长期发展规划的初步设想。 产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想 内外部资源情况，建设条件，协作关系 投资估算和资金筹措设想 项目进度安排 经济效益初步估算,可行报告与投资项目评估报

4、告的区别,可研报告与投资项目评估报告的区别 时间上的差异 分析角度的差异 可研报告是从建设者的角度来分析；评估报告是从投资者的角度来看问题 建设者与投资者往往不是统一的；或者建设方经营管理层无决策权，需上报董事会或股东大会。 可研报告一般需由具有该行业资质的规划、设计或工程咨询机构来承担；项目评估报告一般是投资方、金融机构或投资咨询机构来撰写。 由于分析角度的差异和撰写者的不同，可研报告更注重工程技术的可行性，而项目评估报告则更侧重于投资战略、市场策略和经济效益评价。,新建项目投资分析（评估）的主要内容,新建投资项目分析（评估） 企业资信评价 建设必要性评估（宏观分析及行业研究） 建设条件评估

5、 生产条件评估 工艺技术评估 财务效益评估 不确定性分析 风险评估及规避措施,企业资信评价,企业资信评价 银行对新建项目贷款进行评估时，或者投资者与另一方合资设立一家新公司来建设项目时，合作方的资信评价将尤为重要。 企业资信评价的基本内容 公司基本状况 资产负债，或有负债 产销状况 信用状况 管理团队素质 企业资信评价举例 ,企业资信评价 评级举例,企业资信打分评级举例 企业资信程度高。这时，企业的基本状况、生产经营、经济效益、社会信用及企业管理都比较好，企业有适应市场的能力，有抵抗风险的能力，属于好企业（“AAA级”） 表中举例仅计算了一年的各项指标，评价时可连续考察几年，最后综合评价。,建

6、设必要性评估（宏观分析及行业研究）,宏观环境分析 国家产业政策（如税费政策等） 行业规划、区域规划 大集团整体战略发展规划 行业研究,行业 环境 研究,行业 容量 研究,行业 发展 研究,竞争环境与 驱动因素,按“20/80”原则确定目标企业群,行业 集中 研究,竞争空间与 竞争格局,明确行业价值链，发现价值增长点，提出价值承载体,寿命周期与 所处阶段,结构研究看价值，过程研究看风险,行业 价值 研究,行业 企业 研究,到哪里竞争？如何竞争？靠什么竞争？,行业研究案例 麻黄价值链,在整个项目不考虑折旧费用的情况下，本项目中麻黄鲜草的价值贡献比例远大于工业提取。,建设、生产及工艺条件评估,建设条

7、件评估 建设资金来源：自有资金，银行贷款，集资；资金来源的可靠性，资金成本（Oasun案例）。 杜绝“钓鱼”项目 建设项目选址 环保要求（特别要评估达到政府环保要求所需的成本） 生产条件评估 原材料供应 燃料及动力供应 交通运输 工艺条件评估 工艺技术评价 设备评价 总体设计方案,投资估算,固定资产投资估算 静态投资 工程费用：建筑工程，设备购置，安装工程。 其它费用：形成无形资产费用，形成递延资产费用，不可预见费，价差费。 动态投资 建设期利息 投资方向调节税 涨价预备金 流动资金估算的方法 扩大指标估算法：即参照同类生产企业流动资金占用率，如销售收入流动资金占用率、经营成本流动资金占用率或

8、单位产量流动资金占用率。 分项详细估算法：需要分项算出原材料燃料存货资金、在产品/产成品存货资金、应收应付账款、存货周转次数、应收应付账款周转次数等等。 总投资固定资产投资流动资金投资,投资估算 固定资产投资估算举例,财务效益评估,财务效益评估中需估 算的若干表及流程图,投资估算表,投资计划与资金筹措表,总成本费用估算表,损 益 表,现金流量表,借款偿还期计算表,固定资产投资估算表,流动资金估算表,销售收入预测表,销售税金及附加计算表,点击打 开IV.xls,财务效益评估,财务效益评估中常用的技术经济指标,点击打 开IV.xls,财务效益评估,传统经济评价中技术经济指标权重过重的局限性 实务操

9、作中，技术经济指标的注重程度在逐渐减弱 获利能力的讨论 财务内部收益率（IRR）：与销售收入的预测和总成本费用的测算有非常大的相关性；与投资概算亦有非常大的关系，投资概算偏差10，一般IRR会偏差0.51左右，投资误差30时，IRR可以偏差24。 投资利润率：一般会参考行业的平均投资利润率。但从投资方的角度来开，投资者往往注重的是自有投入资金的回报和现金流的周转。 清偿能力的讨论 投资回收期：指项目全部净收益抵偿全部投资所需的时间。实务中，很多投资方注重的是现金概念上的投资回收。 资产负债类比率：资产负债表的测算准确度不可能很高。 抗风险能力的讨论 盈亏平衡点。（新项目和改扩建项目的讨论） 敏

10、感性分析 就风险评估来说，实务操作中更多地是从行业、技术、市场、经营管理、财务、政策以及高管人员的角度来进行定性分析并提出防范或规避措施。,财务效益评估的一些新理念的讨论,“现金流至上” 案例XX：“左口袋”与“右口袋”的区别 “协同效益” 华侨城：主题景区、度假区综合开发+旅游（主题）房地产开发 资本市场的利用 案例讨论：,股本金 1.15亿,总资产,固定资产2.9递延0.25+流动资金0,总资产 3.15亿,股本金,杠杆1:1.7,资产负债率63,完整的投资计划书,（1）行业调研 行业特征的描述 国内外行业的现状及未来发展趋势 国家产业政策 产业内国民经济中所占份额与发展地位 产业销售和利

11、润增长率 影响产业增长和赢利能力的外部因素 产业成功的关键因素 来自产业内外的竞争 产业进入壁垒和威胁 行业内主要生产厂家的产品种类、产能、产销量、技术水平、研发能力、管理水平、财务的基本状况 上游行业的市场前景、供需状况 下游行业的市场前景、供需状况 上下游产业与该产业互相制约关键因素 经济波动或周期性对该产业的影响 该行业现有的主要激励机制 与该行业有关的法律法规概述,（2）公司基本框架 公司注册规模、股本结构、办公地址 公司注册地、经营范围、公司章程 公司组织结构图 公司高级管理人员及简历 公司激励机制 （3）公司管理模式 战略管理型 财务管理型 对所确定的管理模式进行充分说明 （4）公

12、司经营管理计划 公司中长期发展战略 竞争的优劣势 产品的市场容量及市场占有率 主要产品和利润的主要来源 产品的销售量与利润比例 主要客户、客户的分布及关系 主要产品用途及其他产品情况 营销网络及分销渠道 主要竞争对手情况,摘自投资部工作流程与制度,完整的投资计划书（续）,（5）公司研究与开发计划 研究与开发的主方向 研究设施与研究人员的比例 研究开发费用支出与销售收入的比例关系 新产品的开发频率 新产品与国外同类产品的技术差距 （6）项目现有状况资料 生产设施、技术水平、产能、使用情况 原材料及供应，与主要供应商关系 工艺流程/配套设施 （7）融资可行性分析 融资方式 占总投资的比例 融资前后

13、的资本结构及权益比例,（8）投资的可行性分析 投资及投资收益 新的利润增长点 主要投资风险 投资的可行性分析 （9）总投资预算及财务分析 总投资预算计划 未来3年财务报表模拟 主要产品的单位成本分析及行业内相关企业的比较 公司内部的财务和管理控制系统流程图 公司的成本优势 投资收益的主要来源 所得税政策 出口退税与关税影响 其他税项 汇率波动影响,摘自投资部工作流程与制度,并购项目分析,并购项目分析 兼并与收购的概念 兼并与收购的动因及类型 并购案概述 并购流程 并购是建立在行业研究的基础上 尽职调查 战略价值评估 公司价值评估的方法 并购后整合的流程 整合计划的制订,兼并与收购的概念,兼并与

14、收购（Merger金蝶软件的香港创业板上市 DCF方法应用范围；国内应用的局限性。,单位：百万,目标企业并购成本评估几种方法比较,整合流程,成功的整合,制订公司 战略规划,寻求和实现 价值创造,推动整合，减少 对现有业务的影响,建立新的组织架 构，完善管理制度,系统化的方法是流程的关键,80%的并购案不能按期实现预期的效益！ 80%的失败是因为没有详细的整合计划或没有落实计划！ 整合必须从并购决策时就开始策划，是并购计划的重要组成部分，并持续到整合效益的实现。 整合的目标就是实现资源优化配置、优势互补与资源共享、减少内耗及其提升业务的综合竞争能力等。,整合计划的制订,整合计划在尽职调查时即需详

15、细规划好，尤其是“100天计划”,整 合 计 划,管理架构整合,人力资源整合,企业资产整合,企业文化整合,业务流程 管理功能 营销系统 财务系统,生产、采购系统等 风险控制 整合后架构形式：集团控股、完全整合、后勤服务分享集约经营模式等,“去芜存精” 是处理“非核心资产” 突出战略重点、改善并购后财务状况,并购后整合成功的非常重要的关键因素 要吸纳和培养原有企业文化的精髓部分 培训至关重要,反对“胜利者”心态，反对“帮派”思想 优化人力资源结构,并购项目的退出机会,公司持续经营与退出的因素比较和权衡 可能的退出原因 行业特性、行业产值、市场容量、市场增长速度、竞争程度、替代品、所处生命周期 退出的机会选择和可能性 退出可行性分析，卖点、有否意向买家、运作的盈利可能 退出方案 退出的方式：