饭店人事管理制度

快餐店管理制度采购管理厨师长在每天下班前要负责向采购人员提供次日采购清单。采购工作由专人负责，定点采购。采购点要符合国家有关的经营规范，要向本店提供有关的经营审批手续。严禁采购过期和问题物品。采购回来的物品要及时入库。保管对采购回来的物品要采样留存（保存期限根据实际确定）。采购发票要及时核销。采购渠道要经经理审批。财务管理餐厅实行单独核算。每天的收入支出在二十四小时内结清。支出收入要绝经理审批后方可报帐。每天下班前厨师长要将当日饭菜出库单移交财会人员，收银员要当日结算收入，次日与财会人员移交核对。临时支取现金要经经理审批同意。收银员全面负责用餐的收银工作，服务员不得向客人收取任何费用。用餐结束客人要求结帐时服务员及时通知款台。时间管理每天厨房和前厅各留一名值班人员，按照规定的时间准时上班。其他人员按照另外规定的时间上班。餐厅保吃住的人员工作时间以外的活动要在适当的时间告知餐厅负责人。餐厅要对其成长成才全面负责。考勤管理由前厅负责人管理和记载，要不定其公布。有事必须事先请假经经理审批。任务管理餐厅厨师长全面向经理。前厅领班向经理负责。有关人员工作时间原则上无条件服从管理，有意见事后通过适当的渠道反应。负责值班人员要在正式上班前做好本部门的基本准备工作。检查落实没有到位的工作环节。服务员要准备好冷热水器里需要的水并提前将水烧开。保管负责加好冷饮机里的饮料。前厅负责人负责备好当日的矿泉水。服务员要在正式上班前准备好室内的一切接待准备工作，正式上班后领班检查室内准备工作无误后组织清理室外卫生（每天至少两遍）。服务员实行合作分工制。餐桌承包到人并实行轮换制。卫生方面要做到“一尘不染”餐桌椅从上到下清洁无污迹；用品要用心清洁做到完好清洁干净如新。物品的摆放要无遗漏按规定的位置和次序摆放。服务员要做好餐厅分配的其他工作任务包括每天上下午接待前串好分配的肉串）。没有工作任务时不得聚众打闹闲聊。不得私自动用餐厅内的娱乐设备。工作时间娱乐设备由领班负责管理和调试，其他人员不得随便使用和更改。服务规范服务宗旨1以人为本视客人为上帝为亲人急客人之所急想客人所想，做到贴心真心微笑服务。2全面，全员，全程服务；尽可能满足客人提出的各种需求，即使条件不允许也不得一口拒绝，要委婉地说明情况请示经理后再做答复。从看到客人到自送客人出门上车，实行全程式的体贴入微的细心服务和照料，同时要求餐厅每个员工分工不分家，全员参与对客人的服务，见了客人要热情主动的打招呼，寒暄，发现某个环节出了问题要主动帮忙及时上报。3小饭店，大服务；从每一个细节做起，细微之处见真情。关系体贴到客人的各种需要，在规范服务的基础上树立自己的服务特色。4平等服务不以貌取人，不以财取人，不以菜取人，做到一视同仁。如果有区别也只限于根据不同客人的不同要求做到使每个客人高兴而来，满意而归。5实行微笑服务，贴心服务，双手服务，近身服务，弯腰服务，细致服务。6始终注意与客人语言、感情、眼神的交流，注意客人情绪的变化及原因，适时调整相关服务。7知情服务对本店的宣传材料、服务特点、饭菜的特色、品种，价位及优惠活动熟记于心，做到熟练及时准确的宣传和运用。二、准备工作1整理仪表上岗前按要求着装，化妆并互相检查校正，严格按要求清洁个人卫生、特别注意头、，指甲、手指、口气等敏感的卫生环节。及时治疗口腔疾病，清除口腔异味上岗前要适当喷洒餐厅统一发放的香水。2、调节心情上岗前要平心静气地调节好不愉快的情绪。以愉悦、自觉、自信、豪迈的状态投入工作。身体、心理感觉不好，宁愿休假也不得上岗。3、岗前动员上班后的第一件事是由环节负责人召集本环节员工碰头，针对前一天总结中发现的问题查漏补缺，讲清注意事项和整改措施，鼓舞士气、振作精神、作好战前动员。4、接待准备厨房及餐厅员工迅速做好卫生清洁工作，整理和准备餐具，整理物品的摆放位置和顺序。检查材料和工具的短缺情况并采取补救措施。各环节负责人检查合格后，迅速进入工作状态，做好迎客准备。三、迎客1、眼到尽可能早地对视线内的过往人员做出准确的判断。有礼貌有分寸地目视其直到确定其是否来本店就餐者。2、心到观察判断客人外表透露出来的基本信息。调动自己的服务欲望和激情。3、行到把握好时机适时地开门迎客。做到落落大方，规范得体。4语到微笑着礼貌的和客人打招呼寒暄，寒暄中问清客人的人数等基本情况，向客人推荐座位。5、引到指引客人就坐。帮助客人摆放座椅直到尺度适中。征求客人意见后决定是否撤去多余的椅子。四、上菜1、上水。上水前介绍清楚本店免费茶水的种类特点，征求客人意见后上水。2、上烟；双手送上烟单供客人选用后迅速上齐烟、火及烟灰缸。3、点菜躬身双手送上点菜单，及时向客人有针对性地介绍本店的特色饭菜、并对其口、价位、人均食用量，按照营养均衡的原则，提出温暖人心的建议（建议只说一遍，客人不问不得重复）。严防和杜绝客人因为不清楚量的大小而多点了饭菜发生剩饭过多的浪费情况。点完菜后用同样的方法帮助客人点好水酒。最后询问客人对上菜的时间等方面的要求。点好菜后及时下单，菜单上注明台号和客人的要求，一式两份，收银台和厨房各一份，厨房要严格按照顺序准备饭菜，收银台随时做好结帐的准备。4、按照凉菜酒品热菜主食的次序，征求客人意见后逐次上桌。每道菜上桌的同时要报上菜系、菜名、口味。及时为客人开启酒品封口。4、添水换水、上酒倒酒要及时。5、及时通过语言、眼神的交流，注意客人情绪的变化，掌握客人的要求及意见。尽可能对出现的问题当场补救。不能弥补的要歉疚地说明情况，保证下次改进。6、更改上述工作程序要征求客人意见，客人同意后方可实施。五、打包判断客人吃饱喝足有离开的意愿时，视剩余饭菜的多少征求客人意见，按照客人的要求打包。六、结帐要做到客人身不离座，一切由服务员代劳。并将找回的零钱和清单等票据一并交还客人。接、交钱物要躬身双手。七、送客待客人起身后积极主动热情地近身欢送，对客人的光临表示感谢，对服务的不周表示歉意，征求客人的意见，欢迎下次的光顾。八、撤台做好迎接下批客人的准备。九、总结每天下班前有经理或者环境负责人组织展开简短的总结会，对当天工作中出现的问题及时估量影响，查明原因，分清责任，出台整改措施。十、其他1、严格按照连锁总部的要求加工食品，提供服务。2、准备好充足的零钱。结帐时不准向客人索要零钱。3、严格执行其它管理制度。4、坚守客人永远是对的的原则。何时候任何情况下不准向客人发脾气，更不准和客人发生争吵。5、不简单拒绝对客人的意见要求都要虚心接受，即使做不到也要委婉的说明情况，不简单拒绝，必要时请示经理解决。6、工作时间未经许可不得接打电话、不得闲聊、有客人不坐着，没有客人也不得久坐。7、和客人接递物品都要微笑、躬身、双手。8、食堂机具要严格按规定使用维护和保养。9、实行卫生承包制，除规定的时间清理外，要充分利用没有客人的时间清理卫生，做到全天保持清洁光亮。监督管理管理层要加强监督，每天至少有一人在上下班前和接待前到岗检查工作，处理问题，落实措施，总结疏漏。对存在的问题要现场处理。各部门负责人要每天向经理汇报一次工作。管理层每天要有专人负责向客人征求意见，对存在的问题要及时处理解决并跟踪调查。工资及人事管理员工工资由基本工资、工龄工资、表现（红包）工资、效益工资、学历津贴等部分构成。基本工资现阶段经总部培训的主厨师为每月800元。其他人员为每月600元（一年一定）。工龄工资计算方法为每在企业干满一个月月工资增加3元（一年一定）。表现工资由企业领导层对每个月的具体工作表现进行评价后定性为优秀、合格、较差后结合工作性质和聘任时的承诺确定。定为较差等第的不享受表现工资。效益工资与企业的效益挂钩，目前一食堂每月平均每天的毛收入确定当月的效益工资，以800元为标准（一年一定），平均每天毛收入在800元以上，按超出部分计算有关员工的效益，主厨师按超出部分的100计算效益工资，其他员工按超出部分的60计算效益工资。学历工资根据员工在本企业的正规业务培训经历给予适当的津贴。建立正常的工资增长机制。基本工资根据本行业的具体情况每年审查确定一次。工龄工资标准也要根据具体情况每年审查确定一次。效益工资每年根据本行业的市场情况和饭店的经营规模效益每年审核调整标准。实行“基本工资加红包”并单独发放的形式。员工有义务对自己的工资待遇保密，有权利对自己的工资待遇提出质疑。企业实行灵活的人事管理和奖惩机制。员工违反一般纪律第一次警告。第二次解聘。重大违纪实行一票否决，一律解聘。这里的重大违纪主要是指一、明知故犯的经济问题（不论数量多少）。二、不听从管理人员管理。三、顶撞客人。四、私自收取客人财物。五、旷工一次或者一月累计迟到三次。六、违法被公安机关处罚。七、其他严重损害企业形象或者由于工作失误给企业造成重大损失的行为。早点及宵夜加班的工资另行规定。大力发展中心厨房，提高快餐店盈利能力中式快餐店实现单店盈利后，迅速扩张的途径就是“复制”，实现区域化连锁快餐店管理制度，包括直营店和加盟店等多种形式。由于中式快餐的特点，复制的过程并不复杂，很容易上规模，但要做到像西式快餐那样，做到管理、口味等各个方面完全统一，难度却非常大，往往看招牌、店面是一样的，但口味却差异很大，不像是快餐店管理制度的连锁。其实，这主要是中式快餐的特点决定的，在中式快餐的经营管理中，我们也力图尽量做到统一，制定了一系列的办法、制度、规定，统一了进货，保证了原材料质量；制定了产品投料标准，确保产品用料规范；制定了服务标准，保证了服务规范，给顾客的感觉还是强差人意。中式快餐由于在制作过程中，辅料的用料标准很难精确，特别是在炒菜时，一般说法是酱油2大匙，酒1小匙，盐、味精少许，糖3大匙，海鲜酱1大匙，糖汁2大匙。这样以来由于厨师个人的差异，容器的大小标准不同，实际操作全凭厨师自己拿捏。面食制品中，压板的次数、水的温度、时间的长短、调味品的多少，往往也不是那么精确，要想做到口味统一，实在难度较大。在长期的快餐经营中，经过不断探索，达到一定规模，在区域内实行了快餐连锁后，太原开零食加盟店中心厨房，是一条很好的途径。一、建立中心厨房的优势1、避免重复投资，提高设备利用率快餐店不论规模大小，却也是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种加工制作设备一应俱全，从快餐店经营实际情况看，与设备的额定功率比，实际利用率不足30，有的经营不好的店，20也达不到，造成设备闲置浪费。2、管理制度营业面积，提高房屋利用率现在的快餐店在经营布局上一般是营业面积3/5、加工制作2/5、办公仓库1/5，或营业面积2/4、加工制作1/4、办公仓库1/4。快餐店使用房屋一般是租赁，在寸土寸金的今天，减少操作面积，非生产性使用面积，扩大营业面积是减少费用支出的重要途径。建立中心厨房后，制作加工面积将会大幅度减少，用于储备原材物料的仓库面积相应较少，单个快餐店面积一般在180300平方米，可减少4080平方米，房租在152元/平方米，年租赁费用约可节约78万元，全部连锁快餐店节约将是一个可以预计的数字，对于整体快餐店盈利水平的提高也是非常可观的数字。3、提高原材料利用率单店在每天的购进的蔬菜，对于根、茎、皮、叶、把等的利用很少，大不作为垃圾倒掉，成立中心厨房后就可以综合利用，腌制成居民喜爱的小咸菜，既能综合利用，降低原材料购进成本，又能较少浪费，给快餐店带来效益，有些蔬菜根据利用部分的不同，原来作为垃圾倒掉的，带来的收益比主要部分的收益还高。4、降低原材料采购成本目前原材料的采购，大部分实行了配送，但配送一般是选定一家或几家供应商，由他们按照分店的需要具体供货，价格随行就市。由于每天进货品种繁多，快餐店也不经常进行沟通，对市场行情了解的少，供货商随意涨价的事情时有发生，有时甚至同一天、统一供货商、同一品种、规格，给不同的快餐店的进货价格也不相同。批量进货的优势丧失无存，提高了快餐店的采购快餐店管理制度。5、降低能耗在日常经营过程中，单店由于生产规模有限，但必要的耗费是必须的，如电烤箱，在使用时一般经过预热，使炉温达到180度左右，大约需用1520分钟。商用电烤箱功率一般在25003000千瓦/小时，预热需要约1度电，管理按30天计算，一年约360度电，如果有100家店铺，仅烤箱一样设备预热造成的浪费就达36000度电；再如在菜品的洗涤过程中，水的用量也很有学问，用水量与寀的量不是成正比的；实行中心厨房统一配送后就可以很好的解决这个问题。6、合理安排工作时间，减少劳动强度、减少用工快餐店员工劳动时间长，工作辛苦是餐饮业的制度特点，营业前的准备时间占有较大比例，快餐店中心厨房配送后，可以最大限度的减少用工和工作准备时间，从而减轻工作压力，缩短劳动时间。有的快餐店认为有些准备工作，自己的职工早来一点就做好了，不用单独雇佣人员，实行中心处方配送后，增加了成本，其实，对于上早班的员工来讲，早晨晚到一个小时，甚至是半个小时，身心都会得到一定休息，提高上班时间的工作积极性、主动性；提高个人劳动生产率。对于生产来讲，中心厨房的集中配送，较少了生产环节，产品工序较少，同样可以减少用工，降低生产费用。7、标准和生产便于定额管理，保持质量、口味、价格统一在快餐店的日常管理中，由于品种多、数量少、原材物料的消耗，快餐店生产人员熟练程度不同、技术高低不同，很难做到统一。实行中心厨房统一配送后就可以很好的得到解决，基本做到店店同质量、同口味、同价格，顾客无论走到那个快餐店就餐，享受同等价格、同等质量、同等理念的服务，更好的树立公司形象，提高公司知名度。二、中心厨房位置选择1、中心厨房应当选择交通便利，尽量处于快餐店相对集中，能够环射较多的快餐店的地方，以减少运输成本，并保证配送产品保质保量及时送达快餐店。2、中心厨房应不局形式，租用较大厂房，增加配送成本，应随方就圆，不快餐店管理制度搞成大而全的形式，根据设备安装情况，确定配送的产品。3、充分利用现有快餐店的设备、人力资源。一个有较大面积，生产能力有剩余的快餐店，都可也建成环射周围快餐店的小中心厨房，一个小中心厨房可以根据自己的生产加工能力，生产一个或几个品种，向周边配送，甚至是相互配送。三、中心厨房的定价中心厨房的产品定价，直接关系到配送产品的数量。定价过低，中心厨房形成亏损，虚增快餐店盈利水平；定价过高，快餐店不愿接受，配送额上不去，中心厨房的优势也就不能发挥。定价问题是中心厨房成败的关键所在。1、内部部产品定价的策略作为实体化的集团企业，各快餐店都是相对独立营运的经济实体，因此，必须根据各个利益主体的参与程度来制定恰当的转移定价管理制度。在实务中，通常采用直接干预法和协商制定法两种方法。1）直接干预法。公司根据战略需要，命令中心厨房按各店报送生产计划的产品和数量进行生产，并按照公司规定的转移价格将产品“销售”给各快餐店。2）协商制订法。由公司业务管理人员召集快餐店的经理、中心厨房经理、共同协商内部转移产品和劳务的价格，公司管人员只进行协调，不参与意见，必要时进行干预，是双方服从公司整体经营发展目标。2、转移定价的形式公司应在综合考虑各种有利因素的基础上，按照“目标一致、激励、自主、公正”四原则的要求，制定转移价格。实务中，集团企业一般采用下列转移价格1以成本为基础制定转移价格。中心厨房以当月耗用原材料的实际成本，加生产人员工资、水电等直接费用，按各店配送数额下拨各店，发生的费用由各店负担，这样中心厨房没有了压力，不利于原材料的节约和费用控制。2以市价为基础制定转移价格。如果集团企业的中间产品或劳务市场具有竞争性，一般以产品或劳务的市场价格为基础制定转移价格。目前，中心厨房生产产品不具有竞争性，集团内部的个子公司，由于竞争的需要，也还不能做到市场化，因此这种定价也还不能实行。3双重定价。由于按成本法定价和按市价法定价都各有不足，因此，在没有最优的单一转移价格时，就应该考虑采用双重定价法，即根据不同快餐店制定不同的转移价格。如对公司的直营快餐店转出价格为市场价格（成本加固定利润率），而对中心厨房直营的便民店的转入价格采用标准成本等。四、中心厨房产品研发快餐食品不同于一般产品的配送，在时间上，要及时，快餐店营业前必须送到；在数量上，店多、量少、零碎；在质量上，有保鲜、保温、保质的要求。由于存在这样一些特点，中心厨房要真正搞好，就必须在配送产品上下功夫，做文章，配送什么样的产品，附加值高，快餐店易于接受，方便送货，同时产品的更新换代，产品试验，都应该在中心厨房研讨、推广，快餐店由管收入、成本、费用，逐步向只管销售过度，中心厨房责任可谓重大。1、成立研发中心快餐食品属大众化食品，技术含量相对较少，有些产品，看一眼，尝一尝，就可以自己制作出来，产品“复制”简单，所以一种畅销产品推出，市面马上就会遍地开花，如前几年流行的“馋嘴鸭”、“大麻花”，一夜之间，到出都是馋嘴鸭、大麻花，本来一种很有前途的产品很快就夭折了。单个快餐店技术力量薄弱，精力有限，要想推出时令、畅销、高附加值产品，使快餐店立于不败之地，必须有自己的核心产品、拳头产品，成立自己的产品研发中心势在必行。2、推广特色产品快餐店点多面广，品种繁多，要是顾客走进一个快餐店，真正感觉不到很大差别，其实难度是很大的，但我们可以做到主要品种的基本同意，外观形式、服务我们做到了，剩下的就是产品了。前面我们说过，生产人员由于技术水平、熟练程度、个人爱好等诸多因素的影响，即便是按照统一配方培训，实际差异还是很大，也容易被别竞争对手模仿。因此，中心厨房应当加强产品研制，研制具有自己技术含量的产品，这样一方面可以保证技术不外泄；另一方面由中心厨房统一生产，在规格、质量、口味等各个方面都有利于统一，最大限度保证快餐店连锁经营效益。目前，济南市的一些小型快餐连锁企业，由于经营的品种少，基本实行统一配送，成为快速壮大连锁的主要途径。五、中心厨房费用管理中心厨房作为非营利单位，本身要发生费用，可以看是一个费用管理中心。由于没有指标压力，对费用的控制与为重要，因此必须重视中心厨房费用管理。1、费用定额包干中心厨房运作一段时间后，根据费用支出情况，指定包干定额，与奖惩挂钩，浪费自负，节约归己。由于中心厨房的建设目前还在探索阶段，一般不采用这种办法。2、实行费用预算管理中心厨房运作一段时间后，对费用开支情况进行分析，将费用区分为可控费用、不可控费用（包括介于两者之间的费用）。对于不可控费用如折旧费、职工“五险”，由公司统一规划，不作为中心厨房费用考核依据；对于可控费用如水电、零星支出、职工人数等，中心厨房针对每一项费用支出，认真研究，制定定额，上报公司，由公司最终确定费用定额的合理性，然后下达费用定额，中心厨房在定额内开支。超出定额的不予开支，对于突发性费用，报公司同意后开支。对可控费用的管理，作为经理工作业绩的一项考核内容。建立费用率指标考核，随着这生产的扩大，费用绝对水平会不断增高，应以费用率的高低，评判费用的节约与浪费，评价经理工作绩效。六、中心厨房成本控制中心厨房还是一个成本管理中心，成本控制的好坏，直接影响快餐店盈利水平，关系到快餐店能否接收配送（当然，强制性接受也是可以做到的），关系到能否把中心厨房做大做强，真正发挥作用，必须高度重视成本管理。1、建立原材物料分品种、班组领用制度在快餐店生产过程中，由于品种多、产量少，原材物料的领用很难严格区分，造成单品种核算是挣钱的，毛利率也很高，月底结账，综合毛利率不高，由于从源头原材物料领用，就没有很好的把关，查找原因就很难，只能笼统分析，不能具体，造成原因不明，只能归结于管理不善。中心厨房由于是批量生产，完全可以做到按品种生产，区分品种领用主要原材料，按照定额投料。在净菜车间，应制定菜品出品率；在菜品车间，应按照产品品种的制作标准，领用、盘点原材物料，按定额领料；在面食车间，因分品种分班组，将领用原材料准确分摊，达到按定额生产。2、分解工序快餐店产品的制作虽然没有工厂那样工序明确，但也不是没有规律可循，而是由于劳动力价格低廉，供过于求，中式快餐一直没有很好的重视工序的分解。例如在面食车间，原材料堆放的位置、机器设备的安装等怎样做到在操作台取用原材物料时间最短、产品制作完成到冷藏、蒸制时间最短。一项面食的制作可以分为几个环节领用原材物料合面压板制作冷藏（蒸制），在每一环节，又可细分，如蒸包的压皮，操作人员的姿势、压辊几次成型、上手的配合等。只有细化了工序，才能据此制定定额，从而提高劳动效率。目前就是因为这些细化的工序没有，出现了出工不出力，劳动效率低，用人多，工作时间长等一系列弊病，中心厨房因该在这方面狠下功夫，制作出自己的生产工艺流程、定额标准等，进一步提高劳动生产率，从而提高企业经以效益。3、建立原材料消耗定额，严格的投料标准、定额标准。制定原材料消耗定额，首先把好原材料进货关，对于原材料尽心必要的化验、验质。如面粉的水分是多少、面筋值多大，食用油的酸价多高，什么样的质量适合制作什么样的产品。生产过程的标准是什么，如合面过程根据面粉本身的水分，应加谁是多少、搅拌的时间、压板的次数、醒发的时间等等，按照工艺流程分门别类制定定额。在指定定额的过程中，应把握合情合理，逐渐提高。定额太高，生产人员感觉没有希望达到，打击了他们的积极性，定额太低，生产人员不用努力就可以达到，失去了制定定额的意义，所以在一开始制定时，应做到可望、可及，一般人员通过努力就可以达到，专业技术人员可以创出新的水平，逐步提高定额。4、产品定型由于快餐店面积限制、产品保质要求、投资金额等多方面的因素，为减少快餐店配送产品在快餐店停留时间，中心厨房的产品应实行标准化包装，根据快餐店实际，对产品量化，不同包装，别于快餐店使用保管。中心厨房作为快餐店的一种新生事物，是实行快餐连锁，迅速扩张的必然，中心厨房的迅速建立，可以保证快餐连锁的资源整合，提高企业的劳动生产率、保障产品质量，缩短人员工作时间，减轻劳动强度，提高企业经济效益。“星期八”连锁快餐店经营管理之道餐饮业的水有多深有人说好学肯干的人。做三年才算入门。我们看看“星期八”连锁快餐店经营管理之道，业务员出身的李峰创办“星期八”餐饮店，他能否获得成功“星期八”诞生于2002年，是一家以经营特色小吃、商务快餐为主的餐饮店。老板李锋的凭借他的机智果敢，闯了一条自我滚动、快速发展的创业新路径。今天，“星期八”已经拥有六家连锁店，近百名员工，成为厦门市规模较大的连锁快餐店。“星期八”快速发展的秘诀何在“星期八”诞生，初露峥嵘2002年，作业务出身李锋做出了一个最重大的决定开一家餐饮店。李峰面临的第一个问题就是如何选择投资项目。他明白，在餐饮业高度同质化的今天，如果去走传统餐饮业的老路，那只能是“拾人牙慧”，注定没有出路。出人意料的是，李锋决定开办一家当时并不为同行所看好的快餐店。相对于传统餐饮业来说，经营快餐可谓是“小打小闹”。但李峰相信，随着人们生活节奏的加快，快餐依然具有光明的市场前景。关键是如何实现特色经营，赢得消费者的青睐。为此，李锋决定从以下三个方面入手1起一个“另类”的店名。店名是传递给消费者的第一个信号，可以说，一个好的店名是餐饮店成功的一半。为了吸引消费者的眼球，李锋决定将店名定为“星期八”，其含义是“跨越时空概念，体会新感觉、新口味”。2确定主营业务。“星期八”打出了“地方特色小吃快餐”的组合，地方特色小吃深受消费者欢迎，更容易切入市场。快餐相对于传统餐饮业来说，具有不赊销，周转快，经营灵活的特点。3优选店址。为了拥有较大的客流量，李锋把店址选在了繁华的某都市村庄与市区“接壤”的商业步行街上，营业面积150平米，虽然费用高了些，但李锋相信这一地段的潜在价值。在购置了餐饮设备，聘请了经验丰富的厨师，培训了新招聘的员工后，李锋的“星期八”快餐店正式开业。开业造势，旗开得胜“好的开始是成功的一半”，对“星期八”而言，如何利用开业的时机，让更多的是知道“星期八快餐店”至关重要。为此，李锋和他的团队采取了如下的策略1精心设计门头。采用黄底红字精心制作“星期八快餐店”店招和LOGO，使其既醒目大方，又简洁、明快，令人耳目一新。通过VI视觉识别系统的设计，同时也为未来构建连锁体系埋下伏笔。2精心选择开业时间。选择恰当的开业时间开业，有利于餐饮企业成功打开局面。为此，李峰将开业时间放在星期天，便于聚拢“人气”。3成功造势。为了吸引顾客，李峰在开业当天是上午舞蹈演员现成表演动感十足的街舞，演员们精彩绝伦的表演引得无数行人驻足观看。伴晚，当地的剧团进行戏曲表演，吸引了不少中老年人和戏剧爱好者前来。开业演出活动大大提升了“星期八”快餐店“的的知名度和美誉度。4推出促销活动。“星期八”快餐店在开业期间推出“买一送一”活动只要消费或购买任何一款套餐或其他菜品，就赠送其他菜品一份。开业之前，李锋组织印制了很多精美的宣传单，在附近家属区、社区大量散发。经过李锋这么一番“折腾”，开业那天，果然人头攒动，顾客盈门，上座率达到了100，这极大地鼓舞和振奋了李锋和他的团队。趁热打铁，开辟“第二战场”成功开业后，李锋并没有“坐以待币”，而是把营销做到店外，积极开发客户。1宾馆或旅馆“联姻”，锁定早餐市场。李锋与附近的中低档宾馆展开合作，为其提供早