××公司管理层全面预算管理培训_[全文]

公司管理层全面预算管理培训1234全面预算管理理念解决方案简介预算编制表格体系框架目录预算编制过程的管理1234全面预算管理理念解决方案简介预算编制表格体系框架目录预算编制过程的管理全面预算管理的内涵终极目的是实现战略目标预算目标基于战略目标预算是明确目标的工具预算是落实责任的工具预算是管理信息生成的基础以数量形式体现以责任预算为控制的依据全面预算是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它起始于企业发展目标，通过系统化的编制和执行体系落实于企业经营实践。它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动具有计划、协调、控制、评价、激励等功能，是综合贯彻企业经营战略的管理机制全面预算管理的核心谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对财务部门同时领导预算、编制预算、管预算全面预算管理的核心是责任，采用“归口分级”的管理模式。全面预算管理的作用细化战略规划和年度业务计划，有效联系公司战略与经营绩效确定公司的年度经营目标并组织实施促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备对公司经营活动进行事前、事中和事后的控制与监督激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据1234全面预算管理理念解决方案简介预算编制表格体系框架目录预算编制过程的管理目前预算管理的现状和问题油气利用公司预算管理现状没有正式的预算组织使用总公司的预算编制表没有预算管理报告没有预算监控系统没有预算考评机制没有明晰预算审批流程油气利用公司预算管理的问题仅仅是财务部门的工作之一，缺少全员参与预算表格没有针对油气利用的管理重点预算与实际的差异缺乏可靠的分析，无法为纠偏改错提供依据预算监控系统不健全，预算执行有始无终不能及时上报预算执行情况和调整预算预算执行好坏没有明确说法，激励和奖惩不够没有顺畅的沟通渠道，不利于上下协调工作公司全面预算管理体系框架预算组织预算目标预算编制预算执行预算考评公司战略方法、时间、责任责任预算报表预算执行状态数据考核指标考核方法目标修正经营计划信息反馈与分析制定年度目标修正战略本部和控股公司之间的治理结构股东会董事长（油气派出）总经理高级管理层技术管理部/研究中心综合管理部计划财务部燃料油事业部沥青事业部监事会总经理其他股东油气利用行政部、人力资源部生产部/生产厂市场销售部技术部高级管理层派出人员工程部HSE部财务部派出董事长派出监事董事长秘书其他董事派出董事、监事的工作平台派出油气利用本部内部管理结构控股公司治理结构信息渠道以目前的公司母子公司的治理结构设计预算组织两级预算管理组织的设计预算管理委员会股东会预算管理日常决策机构董事会预算管理办公室预算日常管理机构预算责任单元预算责任单元油气利用公司层面控股公司层面各职能部门沥青事业部燃料油事业部各控股公司各职能部门市场销售部们生产厂权力机构决策机构日常管理机构预算执行机构股东（总公司）预算责任单元的划分及其责任中心定位油气利用公司一级责任单元投资中心预算责任单元级次预算责任单元名称责任中心定位二级责任单元本部各职能部门费用中心沥青事业部成本费用中心控股公司利润中心燃料油事业部成本费用中心控股公司也应进行相应的预算责任单元划分，并进行责任中心定位。基于控股公司法人治理结构设计预算组织。本部和控股公司都是有组织、有领导地进行预算工作，从股东会到车间，都是预算组织的组成部分。实现了领导带头，全员参与。而不是本部和控股公司财务人员的工作之一。在建立预算组织同时，明确各级预算组织和人员的工作职责，避免无序的预算工作状态和无人负责的预算工作真空。形成了一个母子公司正式的沟通渠道，控股公司在预算编制和执行过程中出现问题，有明确的上报和协调的路径。预算责任单元的划分及其责任中心定位为设置责任预算目标、建立授权体系和实施预算考评奠定了基础。全面预算管理组织设置的优点各级责任单元的责任预算目标1、本部职能部门本部门行政经费、归口管理费用2、沥青事业部本部门行政经费、营业费用、沥青大客户销售收入3、燃料油事业部本部门行政经费、营业费用、燃料油贸易利润本部职能部门沥青事业部燃料油事业部1、总量指标产品销售收入2、结构指标总收率、吨油现金加工费、综合商品率3、效益指标营业利润控股公司1、总量指标资源利用量、销售收入2、结构指标还原油价后的单位产品成本、主导产品市场占有率、研发投入占销售收入百分比；3、效益指标净利润油气利用公司指标体系目标体系层次控股公司预算目标的确定与分解市场资源量销售预测产量成本/费用利润控股公司油气利用公司市场资源量分配和目标确定1、各控股公司根据市场销售预测、生产运行和设备设施状况、维修改造计划初步安排生产运营计划，提出初步的预算目标和资源量需求；2、油气利用公司根据所能得到的资源的特性和数量，综合分析各控股公司的装置能力、过去几年的实际加工能力、上报的初步预算目标和资源需求，确定资源量的分配计划安排；3、各控股公司根据资源量分配计划安排，结合期初库存情况，以产定销编制预算草案；4、本部各部门根据资源量分配计划安排和年度工作计划，编制预算草案；5、汇总平衡预算草案，进行敏感性分析，结合历史情况和内部挖潜能力，分解确定各控股公司在分配的资源量约束条件下的产品销售收入、营业利润目标，以及支撑营业利润目标实现的总收率、吨油现金加工费和综合商品率目标。控股公司应根据内部各级责任单元的职责分工和责任中心定位，按照可控性原则分解其预算目标。预算目标体系的作用1、建立了指标体系，明确了总预算目标2、把握住油气利用管理重点3、这些指标在预算期内异常变动为经营管理起到预警作用4、关注资源使用、成本、收入、利润、市场和研发等影响整个油气利用可持续发展的预算目标油气利用层面1、形成了指标体系，根据总预算目标，分解落实自身要实现的预算目标2、结合炼油行业生产经营特点深化油气利用的管理重点，形成控股公司的经营管理重点3、这些指标在预算期内异常变动为经营管理起到预警作用4、关注于收率、收入、利润、成本控制和现金收支等预算目标控股公司层面预算目标在本部的职能部门和控股公司内部层层分解，层层落实。形成一个有机体系，为预算考评提供了依据。全面预算编制的内容体系框架预算编制表格体系及编制方法计划预算表现金预算表经营预算表投资预算表各单项预算对应的现金预算融资预算表预计现金流量表预计资产负债表预计利润表核心指标/关键营运预算表按权责发生制编制，与工作量计划配比按收付实现制编制，考虑资金运作情况加工量、产量、收入、成本、管理费用、营业费用、财务费用、制造费用、税金、营业外收支、采购、存货、大修、折旧等单项预算以及对应的现金预算资本性支出、投资收益等单项预算以及对应的现金预算预算编制表格体系的编码规则及编制汇总流程中海油气开发利用公司预算总表KI、KOABS、APLACF、ACBA类表格A01A12滨州公司、泰州公司、泸州公司、宁波公司、湛江公司、海南公司、油气本部B类表格KI、KOBS、PL、CF、CB、FBB01B22B23B24控股公司内部各责任单元/本部各职能部门C类表格控股公司各责任单元责任预算/本部各部门责任预算控股公司预算编制手册预算授权体系公司授权体系预算调整授权预算执行授权预算制定授权经营预算投资预算融资预算单项预算成本费用支出授权采办授权销售授权单相项目授权融资项目授权投资项目授权预算外授权预算内授权单项项目成本费用总额单项重点成本费用总额总额调整单项费用调整经营预算投资预算融资预算单项预算合同签批授权预算授权体系表格框架总经理常务副总生产副总内部授权部门经理总经理车间主任董事会/董事长决策层授权股东会子项目（层级）子项目（层级）项目资金支出审批流程YESYESYESYESNO审核NONO预算范围进行预算范围调整追加预算财务部审核付款授权范围上级授权上级授权提出资金支出申请支出实际执行填制资金支出审批单紧急情况下填制资金支出审批单示例预算授权体系的建立，使得公司所有的经营活动和支出都在预算范围内和授权范围内运行，规范了公司内部的审批流程，可有效地控制公司的经营风险预算调整的条件和频率1、外部环境发生重大变化上游生产发生重大变化，原油供应受到重大影响。市场平均产品价格发生重大变化，例如10；国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，导致公司增减业务范围或经营方式发生重大变化；2、公司内部资源发生重大变化公司组织、战略调整，例如出于整体战略发展的需要，预算责任单元之间进行整合，导致预算主体发生变动；公司管理模式发生重大变化3、预算管理委员会认为应该调整的其他事项。预算调整的条件预算调整的频度预算是公司年度经营目标实现的手段，为保证其权威性，一年中的预算调整次数应不超过两次，一般在每年的七月和十月进行。预算管理报告总目录财务预算管理报告分目录公司预算管理报告分目录预算管理报告的基本格式预算管理报告体系的建立和定期分析报告机制的形成，使预算作为管理和监控的基准的理念深入公司内部各级人员，通过预算管理报告的差异分析，找出差异产生的原因，以便及时采取措施改善经营，实现公司制定的年度预算目标。预算考评的导向和指标类别预算考核的导向是通过对预算管理全过程的考评，形成良好的预算管理文化，达到引导公司价值增长的根本性目标。预算目标激励和约束预算目标准确合理预算考评导向预算有效执行预算准确层次指标实际与预算目标的误差超过一定限度要扣分；鼓励预算目标越准越好。定量考核预算结果层次指标超额奖励、未达目标惩罚；鼓励实际完成越高越好。定量考核组织行为层次指标衡量预算编制是否科学正确、准时上报；执行分析和控制工作是否有效；定性考核预算考评的关键定量指标1、产品销售收入2、营业利润3、总收率4、吨油现金加工费5、综合商品率预算考评指标的权重备注各控股公司预算目标完成和预算目标准确性中各关键指标的权重不同预算考评指标的评分规则控股公司预算目标的模拟调整计算方法一模拟、两调整1、用预算油价模拟计算实际完成的营业利润目标；2、根据主要产品市场平均价格和资源量的变动幅度，根据事先确定的规则（如市场平均价格变动超过10，则按照市场平均价格调整），调整年初下达的营业利润目标和销售收入目标。3、用模拟计算后的实际营业利润完成数和调整后的预算下达营业利润目标进行对比考核。4、用实际实现的销售收入和调整后的预算下达销售收入目标进行对比考核。不可控因素1、油价2、资源量3、产品销售价格目的原油价格不可控，完全剔除。产品价格变动大且快，用市场平均价格调整，有利于公司紧跟产品价格的变化调整营销策略，并提前作好生产准备案例1、用预算油价35美元/桶模拟计算实际完成的营业利润目标。2、用产品市场平均价格2460元/吨、实际原油加工量1,950,000吨调整年初下达的营业利润目标和销售收入目标。3、用模拟计算后的实际营业利润476,453,882184元与调整后的预算下达营业利润目标491,697,38284元进行对比考核。4、用实际实现的销售收入4,681,950,000元与调整后的预算下达销售收入目标4,701,060,000元进行对比考核。预算考评结果的运用205吨原油利润4设备完好率154吨原油加工成本3遵纪守法情况103预算编制及执行情况153成本费用占销售收入比例2年度异常指标102基础管理工作102应收帐款周转率/天1流动资产周转率101安全环保状况101净资产收益率（ROE）参考指标30定性指标70定量指标示例将现有绩效考评体系中的全部定量指标、定性指标中的预算编制和执行指标的权重之和赋予预算考评，预算考评的结果以这个权重纳入公司整体的绩效考评中。1234全面预算管理理念解决方案简介预算编制表格体系框架目录预算编制过程的管理预算编制是实施全面预算管理的重要基础环节预算组织预算目标体系预算编制预算执行与监控预算考评与激励机制公司战略方法、时间、责任责任预算报表预算执行状态数据平衡计分卡考核方法目标修正公司经营计划信息反馈与分析制定年度目标修正战略1、细化年度预算目标；2、明确各级责任单元的责任预算目标；3、落实业务发展与经营计划；4、分配公司资源；5、提供预算执行控制的标准和预算考评的依据。预算编制表格体系的效用预算编制表格是公司编制全面预算的信息载体，公司预算的最终结果体现为一张张内部勾稽严密的预算表格；预算编制表格明确了公司编制全面预算的指标体系，内部各级责任单元的预算编制表格明确了各级责任单元的责任预算指标体系和责任预算目标；预算编制表格体系明确了公司各预算之间的计算逻辑关系；预算编制表格体系体现了公司各级管理者的管控重点（1）投入人、财、物（2）产出产量、销售收入（3）经营成果现金流量、利润、预算期末的财务状况控股公司预算编制表格体系设计的核心思想突出层次性和不同的分析需求核心考核指标表、关键营运指标表及管控类和参考类预算的划分注重资金的计划安排，强调资金安全各单项预算的预计现金流入、预计现金流出、现金预算表及筹资预算表注重精细化管理，强化成本费用支出预算的细度和深度分装置的各生产预算表、分产品的单位成本预算表、人工成本预算表、各类材料采购预算表、大修理支出预算表、期末各存货预算表关注投入和产出的效率产品收率及产量预算表、直接材料单耗预算表、产品销售毛利预算表、费用预算表控股公司预算编制表总目录相关经营环境参数的事先假设，是编制预算的基础预算结果的集中体现，供管理层阅读和使用预计财务报表及资金筹划突出反映了公司管理层管控和关注的重点明确内部各环节的管控内容，是管控类预算的细化和延伸预算假设海洋原油资源配置量原油资源采购量原油价格参数中间环节费用中间环节进项税额核心指标预算表突出公司的年度经营目标和管理重点指标各期间比较与分析绝大部分由各预算表链接生成现金加工费是是扣除自用燃料油、气的当期加工费总额减去在基本生产车间制造费用中列支的折旧费后的余额关键营运指标预算表综合反映公司关键营运指标的预算结果各期间比较与分析全部由各预算表链接生成财务预算表按照财务报表的格式和内容反映公司预算期末的预计财务报表预算期内的资金运作安排，包括各项现金收入、现金支出和筹资预算现金预算表及筹资预算表月度资金计划及投融资计划的基础公司各单项预算表目录销售预算生产预算期末存货预算单位产品成本预算产品销售毛利预算销售预算的汇总表，突出反映公司各产品的单位销售毛利和总销售毛利；产品销售数量和产品含税销售单价预算表应由市场销售部门填报，其他由财务部门计算填报。产品收率及产量预算表公司应根据生产装置的技术条件和历史统计数据确定加工不同原油的各产品标准收率，并根据原油资源量配给方案和产品市场价格变动预测情况，确定公司各预算期的原油加工方案，包括拟加工的原油的品种、数量和加工方式、时间安排，以及相关生产技术保障措施。公司拟加工方案的某产品产量（原油加工量某产品标准产品收率）直接材料单耗预算表直接材料单耗表是在单耗定额的基础上填列，要求公司有较好的单耗定额制度基础。本预算表分到装置形成装置直接材料单耗预算表，作为公司控制装置加工生产单耗的标准。完全成本预算表单耗加工量直接材料单耗预算表产品收率及产量预算表制造费用预算表人工成本预算表期间费用预算表直接材料制造费用直接人工期间费用期末存货预算表汇总反映公司预算期各季度末存货占用的资金及其结构。原油期末存货期初存货数量本期采购数量本期消耗数量产成品期末存货期初存货数量本期生产数量本期销售数量化工及辅助材料存货、低值易耗品存货为事先预估的期末合理存货水平本期采购金额期末存货金额本期消耗金额期初存货金额。人工成本预算表反映公司各预算期的人数、人工总成本、单位人工成本、分摊情况和预计人工成本现金支出1234全面预算管理理念解决方案简介预算编制表格体系框架目录预算编制过程的管理预算编制审批过程中的管理工作本部可以通过职能部门向控股公司提供服务，协助其顺利进行预算编制工作油气利用本部控股公司层面计划财务部技术管理部研究中心沥青事业部燃料油事业部财务管理部门市场营销部门生产运行管理部门生产技术管理部门行政人事管理部门战略规划综合管理部研究开发技术指导原油供应大客户销售投资管理绩效管理控股公司应制定预算编制工作计划，搜集信息，确保预算数据有效，出现问题及时与本部沟通，按时按质提交预算草案控股公司年度预算编制审批程序董事会/股东会预算日常决策机构预算日常管理机构各预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案主管领导审议初步审查修改草案汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算执行预算自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总制定预算编制的步骤及时间节点时间将股东会审批的预算方案分解下达各预算责任单元执行。预算日常决策机构12审批公司预算方案。股东会11审议通过公司年度预算方案。董事会10审核调整后的预算方案，上报董事会和股东会审批。预算日常决策机构9根据董事会反馈的预算调整意见，组织各预算责任单元调整编制预算，并将调整后的预算方案上报预算日常决策机构。预算日常管理机构8审核公司预算草案，反馈预算调整意见。董事会7审核通过形成公司预算草案，上报董事会审核。预算日常决策机构6审核汇总各预算责任单元草编的预算，上报预算日常决策机构。预算日常管理机构5根据各自业务和管理职责，草编预算，并上报预算日常管理机构。各预算责任单元4将各类预算编制表格下发，指导协调各预算责任单元编制预算。预算日常管理机构3分解预算目标，召开预算编制启动会，正式启动年度预算编制。预算日常决策机构2下发预算编制的指导方针、原油资源配置量及价格参数和年度经营指导性目标。董事会1步骤说明涉及部门/岗位步骤召开预算前期准备工作会议启动预算编制示例通知兹定于2005年10月11日上午900，在办公楼主楼三层小会议室召开2006年预算准备会（第一次会议），讨论确定2006年经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部列席，不许请假并带本部门准备的相关文件与资料。参加人员有总经理、副总经理、财务部门负责人、生产部门负责人、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、技术部门负责人。以上部门负责人、信息提供人或分析人,均携相关资料到会。请接到通知后在回执上签字。董事长2005年10月8日通知回执会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。部门负责人签名年月日各部门应提前准备的资料原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等采购部门人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率人力资源部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。设备动力部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。技术部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等生产部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据销售部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据财务部门编制前准备部门示例公司各级领导在预算编制过程中的作用预算准备阶段预算编制阶段1、全体员工的思想动员2、协调沟通预算目标3、与其他经理集体讨论，将预算目标讨论清楚4、根据预算编制运作时间表，监督按时提交预算草案5、收集影响预算编制的内外部信息1、领导预算编制工作2、与员工及时沟通解决预算编制中出现的矛盾冲突3、监督预算编制质量，预算数据准确、真实、适当4、监控预算编制时间，及时完成预算编制5、及时沟通预算进展上下之间充分协调沟通编制预算在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率预算编制及目标确定过程最后的预算方案及目标控股公司组织编制预算，上报预算预算草案及目标值预算的编制和年度预算目标的确定需要各控股内部各部门以及控股公司与本部相关部门之间反复地沟通和协调本部通过董事会下达资源量及预算目标指导值预算编制绝非仅仅是财务部门的事情预算是企业战略与日常生产经营的链接，预算编制过程需要高层领导的高度重视人力资源部门人工预算管理部门、研发部门费用预算财务部门现金预算、财务预算材料使用部门、材料采购部门采购预算库管部门存货预算生产部门生产预算销售部门销售预算需参与部门预算内容预算管理不仅是财务部门的事情，需要全员参与财务部门承担预算编制的组织、协调、审查、汇总和测算职能，为领导的决策提供分析支持预算的编制基准与审查在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程财务标准预算日常管理机构通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。作业标准所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。上下协商预算日常管理机构与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算日常管理机构审核。1234全面预算管理理念解决方案简介预算编制表格体系框架总结预算编制过程的管理谢谢一是考虑企业发展阶段特征，平衡长短期目标；二是考虑企业资源和生产能力，确定切实可行的目标；利润目标销售收入目标单位成本指标市场增长率更新改造投入人员培训提高面向未来，建立上下沟通的渠道确定年度预算目标中沥（四川）产销模式的作用特征销售预测生产计划产量销售收入产量和销量是两个互相制约的因素，尤其是在中沥（四川）公司库存受限的条件下表现得尤为明显。中沥（四川）公司的目前情况是，根据销售预测以50吨/小时的加工量平稳运行，当出现“憋库”时采用促销手段以保证平稳运行。上述方式实际上两个过程在一个周期的总体计划时，是“以销定产”的概念，根据销售价格和销量预测情况，在资源量保证的情况下确定生产负荷；生产运行开始后，从稳定性出发，应该是“以产定销”的概念，考虑到生产平稳运行的重要性，必须在停机成本或者低负荷能耗及隐性成本和销售价格之间进行选择。上述产销平衡的过程是以资源量的保障为前提的，当目标销量大于产量时，资源量成为销售收入的决定因素。围绕董事会所