龙马管理咨询：项目管理制度与工具汇编

项目管理制度汇编龙马管理咨询有限公司2004年7月目录1、项目质量管理制度2、项目运作成本管理办法3、项目中心制作酬金分配办法4、项目中心月度绩效考核和工资分配办法5、项目中心专家管理办法6、项目中心考核办法7、项目中心基础工作及量化办法8、项目中心月度标准工作量龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第2页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期版本号页码项目质量管理制度1目的确保项目质量。2主题内容加强项目过程控制，对项目组人员、项目质量实施考核评估，考核评估结果与薪酬分配挂钩。3项目质量标准（一）方案切合客户实际，又具有可操作性；（二）文案文简意赅,表达流畅（三）后续服务时间保证和质量保证达到客户要求；（四）客户对总体效果满意。4项目质量管理机构41项目实施机构项目中心负责项目实施，接受专家评审委员会的技术审核。42专家评审委员会由公司总经理、公司专家（临时外聘专家）及有关人员组成，主要职责项目运作阶段的诊断报告、设计方案的思路和文案进行评审，商定争议性问题。43责任专家会由分管项目的副总、项目总监、项目质量总监、项目团队组成，主要商定项目前期和后期中的项目开发策略、客户沟通策略、客户需求分析、项目建议书以及项目团队的配备工作。5项目质量管理内容项目质量管理内容贯穿于项目全过程（一）项目谈判及合同签订；（二）客户需求分析确定；（三）项目团队成员的确定；（四）项目建议书质量；拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第3页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期版本号页码（五）企业诊断报告质量；（六）设计文案质量；（七）项目实施指导和培训质量；（八）项目总体效果及客户反馈意见等。6项目质量管理的实施61项目谈判项目开拓团队成员及分工由项目中心提出初步方案，经市场开拓副总经理审核后确定，谈判方式和策略经集体讨论后实施，谈判过程信息应及时反馈项目中心和公司总经理，以达到过程控制的目的。62项目合同签订项目合同由总经理签订或由总经理委托项目中心负责人签订。63文案质量管理项目建议书质量、企业诊断报告质量、设计文案质量和推进计划等要经责任专家会或专家评审委员会审议通过后方可送交客户。64项目后期服务质量管理项目后期服务主要控制要点为时间保证和质量保证，由项目组经理对后期服务人员实行服务考勤和服务质量监控，项目质量总监实施全过程监理，项目中心负责不定期地抽查，必要时专家委员会实施指导监督。65项目总体效果、客户意见评估项目结束后，由项目质量总监做出满意度调查。66评审内容661项目制作评审内容（一）专业水平（二）可操作性（三）适用性（四）创新性拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第4页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期版本号页码（五）文字水平（六）客户评价662后期服务评审内容（一）是否解决了实际问题（二）是否提供超值服务（三）是否按需提供培训（五）是否按时完成任务（六）是否得到客户认同7项目质量责任人71项目经理对项目整体质量负责，质量评审结果与其项目酬金挂钩。72项目组成员对所担负工作任务质量负责，质量评审结果与其项目酬金挂钩。73项目质量总监对项目的质量监督负责，工作效果与其项目酬金挂钩。8项目质量管理流程拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第5页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期版本号页码合同签订15万以上总经理提交诊断报告专家委员会设计方案框架审议专家委员会设计方案审议提交设计文本未通过返回整体效果、客户意见评估专家委员会、项目中心项目组成员工作质量评审项目中心酬金核发项目中心、办公室结束未通过返回开始项目信息收集市场开拓组谈判团队方案市场开拓副总确定谈判策略、预案市场开拓副总项目副总合同签订15万以下项目中心提方案配备项目团队开展调研专家委员会诊断报告框架审议专家委员会诊断报告审议责任专家会客户需求分析及合同审定拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第6页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期版本号页码9项目质量主要控制环节91项目前期主要任务一是指定责任专家组织调研班子，摸清客户需求，并做出客户需求分析报告；二是项目中心根据该报告配备项目团队和项目质量总监，制定工作推进计划，开展客户访谈；三是项目进行前，项目经理要对项目团队开展内训，率团队拟定针对性强的项目建议书；四是项目建议书交付客户前，由分管项目的副总、项目总监、项目质量总监、项目团队以及初始介入的责任专家组织召开责任专家会，进行集体研讨，做出评审意见。92项目运作主要任务一是与客户高层进行沟通，进行深度资料调研，制定项目诊断报告；二是诊断报告在交付客户前，先提请有相关外部聘专家参与的专家委员对诊断报告和阶段性工作做出评价，同时对项目设计方案的基本框架、主要思路和要点及下一步工作推进计划予以评审；三是制定项目设计方案，在交付客户前，同样要召开有相关外部聘专家参与的专家委员会，对设计方案的可行性、操作性、针对性等方面做出评审，提出优化思路，并审定下一步的推进方案。每个方案交付后1周内，项目质量总监要独立访谈客户，并做出项目文案满意度调查93项目后期主要任务进行项目辅导和客户沟通以及后期需求开发。对项目后期遇到的复杂或重要问题，召开责任专家会，进行集体研讨，并做出评审意见。项目完全结束前1周，项目质量总监要独立访谈客户，做出项目服务满意度调查，互责处理责任客户的投诉。10项目推进项目团队每阶段性工作结束后，要向客户提交下阶段工作计划，经客户同意，由客户签字确认并交项目中心存档。项目团队要严格按计划进度进行，如需项目顺延，须客户出具确认书。11资料处理111指定项目团队成员中1人具体负责资料保管、收集和整理工作，统一编号存档，并分阶段向项目中心上报资料。112项目进行各阶段，项目组须整理阶段性资料，送交总经理、分管项目副经理、项目总监、项目质量总监传阅，审阅者须在两天内阅完，并做出批示，交项目资料管理员继续传阅或存档。113召开有前期未接触项目的专家参加的专家委员会，须提前两天将评审资料送交该专家审阅。114项目完成后，要制作模板，并将全部资料加以整理并交资料室存档。拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第7页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期版本号20021页码1/1项目运作成本管理办法为进一步加强和规范项目运作成本管理，特制定如下办法1、根据实际运作情况，重新调整项目成本开支比率，调整后的成本比率如下表10万元以内10万20万20万30万30万40万40万以上长株潭地区654353省内其他地区876555省外地区1088757注成本比率按分段计算。2、项目按办公费和资料费、通讯费、交通费、招待费等成本开支分类统计；3、项目人员的通讯费标准1移动话费项目经理、项目执行经理、高级咨询师200元咨询师150元其他咨询人员1002固定电话费项目经理、项目执行经理、高级咨询师、项目联络人80元；咨询师50元其他咨询人员35元注长、株、潭以外地区的项目根据在外地的时间对项目经理、项目执行经理、项目联络人另增加移动长途话费标准3050元；项目人员通讯费的实际报销数额由项目经理根据实际情况核定。4、出租车票、招待费须注明时间、事由后方可报销。5、本办法自批准之日起实行；批准之日后的新项目成本开支比率按本办法的规定执行；通讯费的标准自2002年11月执行。拟制财务部审核批准龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第8页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号LINKMANXM03编制日期20030108版本号20031页码1/2项目中心项目制作酬金分配办法1目的提高公司项目人员积极性，促进项目规范运作，提高项目质量。2原则总成本控制，激励项目人员，确保项目质量；适度调整项目运作提成比例，把项目提成与项目质量控制有机结合起来。3项目制作提成比率分配按项目到账金额的26计提，具体分配比例见表一表一项目制作酬金提成比率表分项项目制作后期服务项目质量比例1466人员分类项目经理项目成员项目经理项目成员项目经理项目成员4102424细项调研、方案设计、前期培训等方案实施指导、培训、修正及提供相关服务可操作性、适用性、内部质量评估、客户评价等4项目制作提成41项目制作提成根据实际到款收入按比例提取；42项目经理承担项目经理的基本职责（见项目经理岗位说明书），不承担项目方案的具体设计和后期服务的具体指导工作，则按表中的提成比率提取酬金，若承担了具体的工作，则再按所承担工作的工作量提取相应的酬金，其工作量及酬金由项目中心审批；43项目执行经理履行项目经理的部分职责，其酬金从项目经理酬金中支付且不低于2，具体数额由项目经理与项目执行经理签定职责与酬金协议，报项目中心备案。拟制项目运作中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第9页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号LINKMANXM03编制日期20020318版本号20031页码2/244项目人员的酬金分配根据工作量的大小由项目经理提出分配方案并报项目中心批准。45工作量的确定方法整个项目的工作量用项目实际到账金额计算。工作量的分解由项目经理对整个项目进行切块并初步确定相应的工作量大小，将各块工作量的30留作调节量，在项目相应阶段完成后进行调节分配；另70的工作量分解到项目人员个人，项目每块的主要责任人的工作量分配应不低于60。5后期服务提成主要分配对象为后期服务、跟踪及参与方案修正的人员，提成可在后期服务过程中按实际到款额按月提取一定比例,每月提取比例为规定提取比例除以服务期月数；项目人员的工作量大小的确定参照42执行。6项目质量提成项目运作完毕，按公司质量评审小组考评结果（按百分制打分）提成，提成额度计算公式为提成额到账总金额6考评系数。表一考核系数表考核分数考核系数考核分数考核系数90X1001070X750485X900960X700280X8508X60075X80067本办法自批准之日起执行。8本办法执行前的项目按原有办法执行。拟制项目运作中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第10页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期20030218版本号20031页码1/3龙马管理咨询有限公司项目中心月度绩效考核和工资分配办法1目的完善分配体制，调动员工积极性，加强项目中心基础建设。2适应范围项目中心全体员工3领导机构公司考核指导监督委员会。4考核机构由分管项目和市场开拓的副总、项目中心主任和人力资源部部长组成考核小组负责绩效考核和工资分配5主题内容51工资总额公司每月按项目中心员工核定工资总额拨付项目中心账户，每月按考核结果发放工资，若有余额由分管项目的副总掌握用于季度工资调剂和对业绩突出的员工的季度奖励52工资结构员工现有工资标准（不包括业务提成）分为二个部分，即，固定部分（占70），浮动部分（占30）。521工资固定部分遵守公司规章制度，履行岗位职责，定额定时发放。522工资浮动部分根据员工每月完成的工作量和质量标准发放。53工作内容项目中心的基本制度建设、案例库开发、龙马咨询思想库建设、内训、信息收集整理、其它辅助工作。54工作量由分管项目和市场开拓的副总、项目中心主任负责召集全体项目中心员工参与的月度工作计划会，制订当月工作任务，并初步估算工作总量。541工作量的分解项目中心当月任务目标确定后，由分管项目的副总和市场开拓的副总、项目中心主任负责将工作任务分解员工个人，并明确总量目标和质量目标。542工作目标的执行员工工作目标确立后，员工即为所承担的工作目标责任人，员工可在项目中心总体推进计划下合理安排时间促成工作目标的达成。55绩效评估员工绩效评估于次月3日前由考核小组组织进行，评估结果交公司考核指导委员会审核后发放员工浮动工资。拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第11页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期20030218版本号20031页码2/3551评估办法评估内容主要为员工工作结果，将员工工作业绩与工作目标逐项对照检查，全部按质按量完成则记满分100分，有缺项或质量、时间未达到标准的实行减分，评分结果与员工浮动工资挂钩。当月考核得分，获得派单总分的85100，即为优秀，全额发放浮动工资；当月考核得分，获得派单总分的7584，即为良好，发放浮动工资的85；当月考核得分，获得派单总分的6574，即为一般，发放浮动工资的70；当月考核得分，获得派单总分的65以下，即为差，发放浮动工资的50；当月无故不按时完成任务者，计零分，30的浮动工资全扣。552季度调剂考核小组每季度末对员工季度工作目标制订的误差或新增减的工作量、员工目标完成结果统一再评估，并根据实际情况进行追加评分或扣分，对应部分的奖励工资从项目中心季度工资余额中支付，减扣部分从该员工当月工资中扣出。附（一）操作流程图拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第12页,共32页，龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD文件编号编制日期20030218版本号20031页码3/3审核/公司指导/中心确定浮动工资工作小组评估结果调剂工作小组公司领导考核工资结果审核开始制订月度工作计划绩效评估工作小组目标分解工作小组工作小组目标实施计算总工作量工作小组员工工资发放办公室结束拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第13页,共32页，文件编号编制日期20030108页码1/1文件编号编制日期20030108页码1/1龙马管理咨询有限公司LINKMANMANAGEMENTCONSULTINGCO,LTD版本号20031项目中心专家管理办法为了充分专家的作用，同时尽可能适应各类专家个人的实际情况，根据外部专家各自的特点和要求，采取不同的合作方式，使各类专家广泛参与市场开拓、项目制作与质量控制以及培训等方面的工作。专家类型职责工作方式考勤要求报工资/津贴酬评审费备注参与公司项目开原则上每周一参每个月在公工资20003000元/50元/次上班公司将拓、运作；担任培加公司晨会，与项司上班时间月时间不计，且本根据项训教师；目中心确认工作不少于70小按工作量和工作时间段人不参与制作目情况,核心专家参与公司管理；承接由项目中心分派的临时任务；任务,并与项目中心协商完成临时性交办工作。时（包括节假日和晚上加班时间）酌情支付；另外提供培训、项目制作等机遇性收入机的项目聘请专家任项目经理、提供内部培训；会。项目质参加项目评审会量总监议；或作培参加项目的运作，原则上每月第一每个月在公方式一按每月1500200元/次（本人训，费用承担部分培训任天参加公司晨会，司上班时间元发给基本工资，加不参与制作的另计。务；与项目中心确认不少于25小培训、项目制作等机项目）为公司员工提供工作任务,并与项时（包括节假遇性收入；特定专业领域方目中心协商完成日和晚上加方式二半年一次补特聘面的咨询建议；临时性交办工作。班时间）贴,以项目中心考核专家参加项目评审会为依据,提出补贴建议议,由总经理决定,全年补贴在5000元至15000元，加培训、项目制作等机遇性收入；参加项目评审会遇事提前通知协300元/次（本人支持议商不参与制作的专家项目）拟制项目中心审核批准日期20030108日期日期龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第14页,共32页，项目中心基础工作内容基础工作内容单位标准分值基本制度建设项35龙马咨询思想库建设篇30主持内部培训次35主持内部研讨次30承担外部培训课时15模板标准化块35案例库开发个35信息工作条15论文篇35辅助其它项目组工作次10龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第15页,共32页，项目中心月度标准工作量试行项目中心每月初派单标准工作量换算总分100分；对同时进行3个项目的员工，派单总分不低于10分；对同时进行2个项目的员工，派单总分不低于30分；对同时进行1个项目的员工，派单总分不低于60分；对担任中级管理职务的员工,派单总分不低于30分对担任高级管理职务的员工，派单总分不低于10分；对没有项目的员工，项目中心月初派单总分不低于60分，另40分可作机动性任务安排，合计100分；项目中心月度派单总分超额部分纳入季度考核调剂；超过合同期延续开发的项目不视为在当月开发项目。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第16页,共32页，项目工作规范汇编龙马管理咨询有限公司2003年4月1日龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第17页,共32页，目录1、项目运作工作规范2、项目工作计划规范3、项目访谈工作规范4、WORD版咨询报告撰写规范龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第18页,共32页，项目运作工作规范一、目的为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作，保证公司项目运作顺利进行，特制定本工作规范。二、适用范围公司项目组。三、规范内容31项目组各岗位工作职责311分管项目副总经理工作职责1负责客户需求的确认。2负责公司方法论的积累、完善与研究。3负责项目运作过程中组织项目组进行方法论的选择。4负责项目工作各类计划的审批，并监督、控制计划的实施。5负责项目经理的培养。312项目经理工作职责1负责项目总体工作计划、阶段工作计划、每周工作计划的制订，并组织计划的实施。2负责项目组成员各阶段的工作安排，并协调、控制各成员工作进度，审核工作成果。3负责对项目成员的工作绩效进行考评。4负责对项目期间发生的项目费用进行审核、控制。5负责协调项目成员之间的关系，营造合谐的工作氛围。6负责项目组的管理，对咨询顾问进行业务指导。7负责代表公司与客户进行联络，并负责各次客户沟通会议的组织、准备及协调工作。8负责建立良好的客户关系，确保项目款项按时、按量回笼。9负责项目的总体思路设计、解疑、项目具体制作和统稿。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第19页,共32页，313咨询师工作职责1负责项目报告的撰写。2负责项目各类相关资料的收集。3负责访谈提纲、市场调查提纲的编制。4负责访谈实施，并编制访谈总结。5负责市场调查计划的编制及实施，并出具市场调查报告。6完成项目经理交办的其他工作。314秘书工作职责1一般为参与项目的咨询师兼任。2负责项目资料的收集。3负责记录工作日志。4负责后勤服务。32行为规范321礼仪规范1项目工作期间要着正装，佩戴工号卡,男士穿西装或衬衫，打领带，女士穿着套装、套裙等，不得穿奇装异服，仪表、仪容要整洁。2举止得体，言谈文明。与客户见面时要主动递上自己的名片，介绍自己时既要自信，又不刻意夸大。3遵守客户方的制度，尊重客户方的企业文化和当地风俗习惯。4维护公司形象，不得接受客户方任何个人私下馈赠的贵重物品。322语言规范项目组内各成员应注意交流、沟通的语言使用，尽量避免出现攻击性、不礼貌的语言。禁语及常用语，示范如下禁语“你说的不对”、“你听我的”、“你根本就不懂”、“你连这都不懂”等；常用语“我不赞同你的观点，我的观点是33工作纪律1项目组成员应服从项目经理的工作安排，项目经理应注意与成员进行分沟通后，再进行相关事宜安排。2加班时间工作要求同上班时间要求，不得无休止上网，大声说笑，影响龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第20页,共32页，他人工作。3开会、讨论等集体活动要准时出席，以体现对其他成员的尊重。4除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外，其他工作实行集体办公，以利于讨论和项目进度的控制。5小组成员有事外出或单独活动，须提前向项目经理请示，并保持通信联络。6在客户面前，项目组成员的观点必须统一，不得发生矛盾与争吵。7在公共场合或有其他人在场时（如就餐、乘车、外出等），不得谈论工作。8除有特殊情况外，不得随意更改向客户报送的代表公司意见或观点的资料、报告。34项目期间作息时间1作息时间由项目经理根据项目当地特点及客户作息时间制订，全体成员应严格执行。2原则上每天工作到晚上11点；11点以后，项目经理若根据工作要求还需要安排加班，应征得项目组成员同意。3项目经理应根据项目进展情况适当安排周末休息时间。4项目经理应安排专人做好项目期间的考勤工作，并按公司要求及时上报。35项目研讨会工作要求1研讨会应集中、紧密入坐，注意营造会议氛围。2项目经理负责安排讨论议题，并提前通知项目成员做好会议准备。3所有项目成员应在会前做好充分准备，并以认真、严肃、积极的态度参加研讨会。4讨论要畅所欲言，但是必须针对与项目有关的内容。5每个人必须尊重项目组其他成员，不得进行人身攻击，也不得对某一问题无休止地争论。6会议发言时应面对大家，不要面对某一个人，尤其是发言中不要与某一个人讨论。7研讨会中应注意倾听他人的发言，并积极参与讨论，不得走神、开小龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第21页,共32页，会。8项目经理负责控制会议时间，避免出现无休止的讨论和无关大局问题的长时间讨论。9任何人的观点都可以驳斥，任何创造性的观点都应受到鼓励。10所有项目成员必须做好会议笔记，尤其是对重要问题的讨论。11项目经理需安排专人整理研讨会会议纪要，以备高层管理委员会审查。36与客户交往注意事项1与客户交往不能太过随便，注意保持自己的职业形象。2尽量参加客户安排的各类活动，这是工作的一部分，而非私下交往。3在生活安排方面可向客户提出合理的需要，但不得提出过分的超过客户生活水平、观念的要求。4对客户安排的奢侈性活动应尽量推辞,不许工作期间喝酒。5客户中每一个人的观点都有其片面性，我们应客观、全面地看问题，要考虑客户提出的每个观点或问题的背景和目的。37项目保密要求所有参与项目的成员必须遵守公司的保密协议，并做到以下几点1保守公司的商业机密，不得向客户透露。2保守客户的商业秘密，不得对外透露。3访谈内容不得随意向项目组以外的人透露。4项目的过程文件与资料不得随处乱放，以免泄露。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第22页,共32页，项目工作计划规范一、目的1保障咨询工作有序进行。2便于公司对项目进行管理。3使项目相关成员了解项目进行情况。4计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据。二、适用范围公司项目组。三、规范内容31计划时间安排项目计划的时间安排要严格按照项目建议书进行。32工作分工工作分工时要综合考虑咨询师的咨询经验和行业背景等因素进行分工。33项目总体工作计划1项目工作计划由项目经理负责制订，某些部分需要与营销部门与管理部门共同参与制定。2总体工作计划须提交高级项目经理审核，在运作部备案。以便公司对项目运作进行管理和监督。34项目阶段工作计划1项目阶段工作计划须由项目经理与项目小组成员共同讨论完成，意见发生分歧时，项目小组成员应服从项目经理意见。2项目小组成员应人手一份项目计划书，以便项目小组成员合理安排自己的工作，保证工作按时优质完成。35工作计划1项目经理不能忽视记录现场工作期间的工作日志和周工作计划的制订。2周工作计划内容包括本周工作注意事项。周工作计划作为项目经理对上周的工作总结和本周工作应该注意问题的提醒，是过程控制的重要文件。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第23页,共32页，36其他阶段工作计划与周工作计划由项目经理或目经理以书面或者电子文档方式发放给项目各成员。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第24页,共32页，项目访谈工作规范一、目的规范项目访谈提纲准备、行为规范，提高访谈质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。二、适用范围公司项目组。三、规范内容31访谈办公用品准备1使用公司统一文具（笔、笔记本、包）。2带名片，递名片时要双手将名片倒拿/正面朝上递给对方。要主动递名片，不论对方是何等级别人员。32访谈提纲1谈前一定要准备提纲。2提纲要分开放式问题和封闭式问题，封闭问题要采用表式问卷，逐条记录，不可遗漏。3提纲要注意问题分类，每一类问题再分小项，提纲要细致。4要制作两份提纲，一份列出主要问题，供访谈时据以提问；一份是细致提纲，用于内部培训，或作为访谈提纲的说明。5提纲未必全面或准确，访谈过程中要根据情况灵活变通。6访谈提纲要在项目组内充分讨论。7访谈前要熟悉提纲内容，了解尽量多的背景资料，并沟通所有概念。8提纲作为重要过程文件，要注意存档。33访谈日程安排访谈前至少要提前三天制定日程安排表，并提前三天通知被访谈人访谈时间、访谈主要内容等；必要时，要将访谈提纲递交被访谈人，使被访谈人可以就某些问题做充分准备，以保证访谈工作的质量。1日程安排表内容包括访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容。2对同一人的访谈尽量安排在连续时间段内。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第25页,共32页，3尽量不进行重复访谈。34访谈过程1访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人要注意协调、补充。2访谈过程中由一人主谈，另外一人主要负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活作调整。3提问人要注意控制时间、节奏、内容。4记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路。5访谈中要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实。6访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及到所有问题。7提纲未必包括所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容，可加以追问，并加入提纲中。8由于工作安排需要，访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突。35访谈记录1要尽量记录下对方所有观点，建议使用电脑记录。2记录人不能加入个人观点和看法。3要注意对方发表观点的背景，没有前提的观点等于没有观点。4要注意分析访谈对象的真实意思表示。5记录中要注意将重点标注出来。6记录人要尽可能记录下所有谈话内容。7提问人要尽可能记下所有问题的主要观点。8访谈总结要按照访谈总结模板进行。36访谈记录整理1访谈记录要按照访谈记录模板进行整理。2访谈记录要及时加以整理（尽可能当天整理）。3访谈记录作为重要文件要予以存档。4访谈记录整理要全面，不可简单列一两条。5访谈记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁、条理清楚的记录也是可接受的。37访谈总结1访谈结束后要注意及时总结。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第26页,共32页，2每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉。3每一时间段访谈结束后（一上午或一天）要进行项目组访谈总结会，每个人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识。4总结会上不要复述访谈记录，要阐述自己的认识，简明扼要。5总结前认真看笔记，总结时不要看笔记，否则你是在牺牲大家和你自己的休息时间。6专人记录每天的访谈总结会发言。7每个人要注意记录与自己负责的内容相关的发言。8对他人发言有疑问要及时提出。9对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充。10根据访谈总结，适当调整访谈提纲。38访谈技巧2正式开始前要有一个开场白，主动递向名片，介绍自己及访谈目的。3简短的题外话有助于迅速拉近彼此距离，形成融洽、亲切的谈话氛围。4要注意控制访谈时间。5要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题拉回来。6对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容、准确的相关数据。7不要生硬地否定对方观点，也不要随口附和对方观点，对明显荒唐的观点可以委婉地表示质疑。8对重要问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点。9结束时如有必要，可留下对方的联系方式。39注意事项2客户的直觉往往都是对的。3客户的观点往往都是片面的。4访谈对象的观点很重要，论据更重要，尤其是关键事件或数据要准确、细致。310保密原则1访谈开始时要向对方申明保密原则，解除访谈对象的疑虑。2谈话中不得泄露其他访谈对象的观点，防止串话或误导。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第27页,共32页，3总结中不要过于强调访谈者姓名。4不得向客户方任何人泄露访谈对象的个人观点。5平时玩笑时不要引用访谈信息，以防隔墙有耳。6笔记本要妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密。龙马管理咨询有限公司WWWLINKMANCN第28页,共32页，WORD版咨询报告撰写规范为确保公司各类咨询报告的WORD文本格式统一，规范，体现公司的正规，专业，特针对咨询报告WORD文本在书写规定,打印要求等方面提出相关规范化要求。一、书写规定11封面封面包括客户全称,主标题和落款，落款一律为“管理咨询公司（换行）XXXX年XX月XX日“。日期用中文小写，如“二00二年十二月八日”。12目录包括报告中全部章节的标题及页码。13报告正文131章节及各章标题报告正文分章节撰写，每章应另起一页。各章标题要突出重点、简明扼要，字数一般在15字以内，不得使用标点符号。132层次根据实际需要选择层次，以少为宜。层次要求统一，但若节下内容无需列条的，可直接到款、项。正文层次的编排建议用以下格式各层次题序及标题不得置于页面的最后一行（孤行）。14插表每个表均应有表题（由表序及表名组成）。表序一般按章编排，如第一章第一个插表的序号为“表11”等。表