高密unicom公司营销人员绩效考核现状及优方案设计

高密UNICOM公司营销人员绩效考核现状及优方案设计3营销人员绩效考核方式及问题31高密UNICOM公司简介高密UNICOM公司全称为中国联合网络通信有限公司高密市分公司，隶属中国联通集团潍坊市分公司，前身是中国网通高密市分公司与中国UNICOM高密市分公司，两公司于2008年年底正式融合，成为高密最大的全业务通信运营商。主要经营国内、国际各类固定、移动通信网络与设施，基础电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信、应急通信等业务。高密UNICOM作为历史悠久、技术实力雄厚、全市规模最大、服务项目最多、功能最全、覆盖范围最广的综合通信业务运营商，是在地方和企业浓厚文化底蕴中茁壮成长起来的，尤其近几年更以超常规速度实现了跨越式发展。宽带业务结合信息化推广，在城乡得到普及，实现了政务信息化、企业信息化、农村信息化、社区信息化、家庭信息化的“光网城市、智慧高密”新格局。作为高密市信息化建设主力军，高密UNICOM现有员工380名，下辖14个部室中心，7个城区营业厅，27处乡镇营业厅。网络容量、资产规模、用户数量等方面实力雄厚，能够为用户提供高效、优质、内容丰富的信息通信服务。公司目前拥有“智慧沃家”、“沃家庭”、“沃4G”、“沃3G”、“9分卡”、“亲情V”等业务品牌，目前拥有固网用户14万户，移动用户15万户，宽带用户9万余户。高密UNICOM拥有功能完善、覆盖全市、通达全国的WCDMA4G网络、GSM网络、宽带网络和本地电话网络，城市实现光缆全覆盖，宽带网覆盖全市所有乡镇农村，全面实现了“村村通宽带”。高密UNICOM始终坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营服务理念，严格落实各项规章制度和服务承诺。高密UNICOM紧紧围绕经营发展这个中心，全面提升全业务运营水平，为企业发展不断拓展新空间，在工作中突出能力提升和品牌服务两个重点，为企业发展打造“软实力”。坚持以人为本，引导企业员工增强学习力、创新力和执行力“三项能力”，为企业发展创造不竭动力。努力实现资源配置、精细管理、支撑保障、考核激励“四个到位”，为企业发展奠定坚实基础。高密UNICOM公司在人力资源管理上一直贯彻“薪酬随岗位走”。根据岗位的执行“一岗一薪”，高密UNICOM需要尽快建立完善一套合理的绩效考核机制，使各部门负责人跟一线员工之间充分沟通、达成协议，以不断地提高个人及公司绩效。高密UNICOM公司在实际工作中因为人力资源管理能力相对薄弱。在对绩效考核结果的运用上还存在欠缺，员工培训、岗位调整、职级晋升等本该应用到的方面都没有进行挂靠，而且还因为绩效考核管理的疏忽导致了员工技能培训、员工未来职业生涯规划等实质性的工作都存在空白。使得绩效考核结果仅跟员工工资相挂钩，优化绩效考核方案迫在眉睫。32营销人员绩效考核问卷设计及调查对象321绩效考核问卷简介本文做了高密UNICOM绩效考核问卷的调查，希望通过实际调查结合营销人员的问卷调查对高密UNICOM绩效考核存在的问题进行全面的分析与研究。通过调查研究找出高密UNICOM公司现有绩效考核存在的问题并设计出“对症下药”的绩效考核优化方案。设计“高密UNICOM公司营销人员绩效考核指标调查问卷”见附录的主要目的是通过问卷调查知晓营销人员对绩效考核的认识，找出不同岗位营销人员绩效考核的重点，确定不同考核指标在销售人员绩效考核中的权重。本问卷共分为三个部分第一部分是简单的问候及问卷的介绍。第二部分是问卷的主体，对被调查者的个人信息及对绩效考核的认识等方面进行了询问。第二部分一共10道题，分别从答卷者所属的部门、年龄、学历及工龄、对绩效考核满意度、对绩效考核指标复杂度、薪酬复杂度、利益冲突等10各方面进行调查。通过这些问题，初步了解被调查者的个人情况及对绩效考核的理解。第三部分是营销人员对绩效考核主要指标的识别。营销人员根据岗位的不同对绩效考核指标的重要性进行评价，按“非常不重要”、“不重要”、“无所谓”、“重要”和“非常重要”五个等级进行选择。在实际的数据分析中将五个等级由“非常重要”到“非常不重要”分别赋值为“5”、“4”“3”“2”“1”分，以便于进行统计分析。322问卷调查对象及人员情况本次营销人员绩效考核问卷调查是跟高密UNICOM公司人力资源办公室相配合下进行的。高密UNICOM人力办公室告诉公司所有营销人员周末下午下班后统一到公司本部大会议室进行调研，营销人员为包括乡镇在内的所有营业员、驻地网经理跟机线员。高密UNICOM公司营销人员一共149人，问卷调查时病假2人、婚假1人、产假3人、有事请假未到场的4人，实到营销人员为139人。营销人员由营业员、机线员、驻地网经理三种岗位组成。实际到场营业员为51人，占营销人员的367；驻地网经理42人，占营销人员的3021；机线员46人，占营销人员的331。营销人员组成结构如表31所示表31营销人员不同岗位人数及百分比在营销人员入职工龄方面，104的营销人员为企业服务时间在3年以下，187的营销人员在企业服务时间在38年之间，683的营销人员在企业工作了8年以上，还有187的营销人员为企业服务时间在20年以上（如图31）。造成这种分布的原因一是原UNICOM与网通合并后公司每年新进员工少，二是由于公司福利齐全，滥竽充数的人较多。通过高密UNICOM公司营销人员问卷的调查，为高密UNICOM公司绩效考核优化方案的设计收集了充足的、真实的、有效的信息，为优化方案的可执行性、准确性提供参考依据。33高密UNICOM绩效考核方式高密UNICOM公司属于县级公司，人力资源薄弱对绩效考核方案的改进很难做到与时俱进，导致了营销人员绩效考核办法复杂且不系统化，考核中出现了重复考核、主观性考核，非量化考核等利益冲突考核加深了职工之间的矛盾，影响了正常的工作。331营业员绩效考核方式高密UNICOM公司为建立全市规范统一、垂直一体化的营业员绩效考核办法，调动营业厅营业人员的工作积极性、主动性，实现对营业人员的公平、公正、客观的评价，制定本办法。（1）考核原则（A）业绩至上。根据个人业绩按量考核，确保员工多劳多得。（B）统一数据、统一标准。营业人员每月业务量，按照统一标准，统一提取。（C）区域均衡。综合考虑城乡差异、单厅月均业务量、劳动力市场价格等因素，对提取标准设置调整系数，保证分配的公正、公平。（2）绩效工资结构营业人员月度绩效采取“指标绩效提成绩效奖惩绩效”的分配模式。（A）“指标绩效”是按照绩效考核结果核发的绩效工资。（B）“提成绩效”是发展UNICOM业务得到的业务奖励。（C）“奖惩绩效”是对营业厅工作模版和运营手册上的制度要求及相关服务质量、劳动纪律、调度执行力等规定动作进行考核，按规定的计件奖惩标准确定奖惩金额。（3）指标绩效指标绩效工资指标考核得分指标分值绩效系数。指标分值本月绩效金额/全部营业员指标考核得分之和。营业员绩效调整系数功能分类系数区域分类系数，具体系数配置见表33。表33营业员绩效系数（3）提成绩效公司根据营业员发展的不同业务给予对应的业务提成，遵循的原则是给公司带动收入越多的业务给予的提成越多，奖励标准如表35所示。表35提成绩效标准营业员每月的收入组成中，提成绩效占比最高。提成绩效占比高激发了营业员发展业务的积极性，让营业员觉得多劳多得，不劳不得。332机线员绩效考核方式机线员的本职工作是给用户提供装机、移机、修机等工作，同时兼着营销公司业务的重任。公司针对机线员的绩效考核也是围绕进一步提升服务质量、降低客户投诉，增强用户的感知度、提高机线业务发展的角度出发设计的。1绩效工资结构机线人员月度绩效采取“装移机绩效修机绩效提成绩效扣罚绩效”的分配模式。（A）“装移机绩效”考核机线员基本工作量。（B）“修机绩效”考核机线员维修及时量。（C）“提成绩效”是机线员发展业务的奖励。（D）“扣罚绩效”是对机线员服务质量、劳动纪律、调度执行力等规定动作进行考核，按规定奖惩标准确定奖惩金额。2装移机绩效指标考核装移修机人员每月的装移机绩效工资基数是200元，分城区和乡镇两个组进行排名考核。每月月初对上个月竣工的固话、宽带装移机情况进行统计，计算出各各位人员的装移固话、宽带的竣工总数、竣工及时率、预约率、履约率和重点考核短板项率，并据此计算各装移修机人员最终的绩效金额，计算公式如下单价（200元参与考核的人数）/公司装移固话和宽带的竣工总数平均及时率（竣工及时率预约率履约率重点考核短板项率）/4装移机绩效工资金额单价本单位竣工总数调整系数其中调整系数本人平均及时率/全部人员平均及时率3修机绩效指标考核装移修机人员每月的修机绩效工资基数是400元，分城区和乡镇两个组进行排名考核。每月月初对上个月修机情况进行统计，计算出各位人员的修机回单及时率、重复障碍率、号线准确率和重点考核短板项率，并据此计算各装移修机人员最终的修机绩效金额，计算公式如下平均及时率（回单及时率重复障碍率号线准确率重点考核短板项率）/4调整系数（1（1本人平均及时率）2）/全部人员平均及时率修机绩效工资金额400元调整系数20元本单位投诉数最低为0，升级投诉每件按照两件计算4提成绩效机线员的提成绩效跟营业员一样，参考营业员的提成绩效奖励方式。5扣罚绩效指标考核对及线员规定动作和工作制度进行定期巡检，按规定的计件标准确定考核金额，随当月绩效工资全部核发至个人如表37所示。表37机线员扣罚绩效考核标准机线员绩效工资中，最初提成绩效占比较低，后期随着机线员发展业务的积极性越来越高、对UNICOM产品的认知度的大幅提升，每月绩效工资中提成绩效收入占比越来越大，业务发展强的机线员60的绩效收入来自提成绩效。333驻地网经理绩效考核方式高密UNICOM公司关于驻地网经理的绩效考核办法，最初本着为强化对驻地网经理的专业化和扁平化管理，激发员工积极性和创造性，提高驻地网经理的营销能力和服务水平而制订的绩效考核办法。1考核原则（A）坚持业绩导向的原则，实现绩效薪酬分配与业务量的挂钩，落实“多劳多得、按劳取酬”的薪酬分配导向。（B）坚持量化的原则，考核指标具体化、可衡量化。2绩效分配驻地网经理绩效采取“指标绩效提成绩效”的薪酬分配模式。（A）指标绩效按照绩效考核结果核发，与月度绩效考核成绩直接挂钩。绩效考核内容根据每月的业务重点进行合理的分配。（B）提成绩效是发展UNICOM业务得到的业务奖励。3考核分配（A）指标绩效工资指标考核得分指标分值。驻地网经理指标绩效中，指标考核得分实行月度百分制，考核指标分为收入指标、发展指标及基础管理等三项指标组成。没项指标根据权重给予适当的分值，指标细则如表38所示。指标绩效分值本月绩效金额/全部人员指标绩效考核得分之和表38驻地网经理指标绩效考核标准（B）提成绩效是发展UNICOM业务得到的业务奖励，考核标准跟营业员、机线员相同。驻地网经理考核重点是宽带、固话、融合产品的维系保有，同时对自己片区内的用户进行大力的发展，提升新装业务的占比并通过新装业务增加自己的月收入。因为驻地网经理往往工龄较长的老员工，在UNICOM业务营销上具有优势，每月的提成绩效能占到绩效工资的三分之一。34高密UNICOM绩效考核方式存在的问题341绩效考核指标复杂营销人员的绩效考核指标太复杂，每名销售人员的绩效考核由至少三部分组成，而且每一部分的组成都是由好多小的考核指标组成的。根据人的惰性，当人们对绩效考核指标弄不明白的时候也就被动接受了。其结果是影响了绩效考核的透明度、影响了营销人员的工作积极性。在高密UNICOM营销人员绩效考核指标调查问卷调查中，营销人员对“绩效考核指标复杂程度”的问题投票结果见表39。表39认为绩效考核指标复杂的人数及百分比其中，396的营销人员认为目前的绩效考核指标很复杂，518的营销人员认为复杂。总的来说，让营销人员觉得绩效考核指标组成不能很好理解的人占比达到了914，这充分证明了现在的绩效考核指标太过繁琐、迫切需要简化指标组成。342营销人员之间存在利益冲突营销人员作为公司营销的排头兵，他们的之间只有协同合作、互帮互助才能稳步提升公司的业务发展。如果他们之间出现了矛盾、营销人员内部之间出现了裂缝将会大大影响公司的正常运营。实际调查中发现驻地网经理每月指标绩效考核中，固网收入保有的考核指标绩效分值占比太低。驻地网经理固网收入绩效考核中50的分值乘以70仅仅占比35分，然而提成绩效在驻地网经理月绩效收入中的占比却达到了30，在收入分配中占比太高。驻地网奖励的工作重点就是固网收入保有及固网用户的发展，并不是单纯的发展UNICOM客户。机线员作为UNICOM产业的维护人员，在绩效发放中也加入了提成绩效，原本这是提高公司重点业务发展量的有效方法，但是当提成绩效收入占机线员月绩效收入总额40甚至60的时候，机线员就会忽略掉自己的本职工作与驻地网经理、营业员争抢业务。营业员作为面对用户的一面窗户，月收入本着低基本工资高绩效的模式进行绩效考核。但是当机线员、驻地网经理跟他们争抢业务发展时，三者的利益就出现了冲突，工作中出现的矛盾，影响了公司的业务发展。现实际表现中，UNICOM业务发展依靠的是高品质的宽带，因为营销人员绩效考核的原因使得高密UNICOM营销人员每天都在竞争同一个资源，此时三者的关系是如图32所示。宽带资源因为是固定的，再加上营销人员在当地都居住了很长时间，同一个用户可能三位营销人员都认识。仅有的宽带资源由三个不同岗位的营销人员一起竞争势必会造成三者个人利益的冲突。利益的冲突，造成三个工作岗位的员工不能互相协作且互相排斥，影响了市场的有效开发。在高密UNICOM营销人员绩效考核指标调查问卷调查中，针对“利益冲突”问题的回答见表310所示。表310认为绩效考核指标存在利益冲突的人数及百分比从调查结果可以知晓，原有的营销人员绩效考核方案利益冲突大、销售人员不满意程度高，优化绩效考核方案势在必行。343绩效考核流程不完善（1）各级领导对绩效考核目的、作用认识不足高密UNICOM公司的各级领导对绩效考核是一项重要的管理手段有充足的认识，但没有认识到绩效考核是环环相扣的。各级领导仅仅将绩效考核局限于事后评估或将绩效考核作为解决企业迫切问题的一种手段，成为突击考核或一次性考核。（2）员工对绩效考核目的认识不明确员工普遍认为绩效考核目的只是为了发放每月的绩效工资或年终考评得先进。员工没有建立起从绩效考核结果中寻求自我能力提升、工作业绩改善的意识，他们将绩效考核认为简单地与工资挂钩，工作能力差的员工甚至理解为“扣钱“，造成员工对绩效考核产生敌对情绪。（3）绩效考核过程中缺乏沟通与反馈绩效沟通与绩效反馈是绩效考核的长青线。整个绩效考核过程中需要管理者跟员工之间持续不断的双向沟通、绩效辅导及有效反馈。一是为了保证绩效计划的有效性。随着市场竞争环境的变化，绩效考核的初期计划可能随着环境的变化而失去可操作性。只有确保绩效考核实施过程中管理者与员工的持续沟通，时调整绩效考核指标，才能保证绩效考核与企业战略的一致性。二是提升绩效需要。管理者只有跟员工进行绩效的沟通，才能够及时掌握员工工作中遇到的问题，帮助员工了解自身不足，明确改正方向，提供针对性培训和辅导，从而促进绩效的改善和提升。高密UNICOM公司绩效考核计划是由公司领导根据市公司指标进行分解并给员工下达计划目标，没有进行双向的沟通。绩效考核仅是为了考核而考核，没有将绩效改进作为提高业务发展水平的重要手段。（4）绩效考核过程中缺少必要的培训绩效考核所涉及不仅是员工的个人绩效问题。它还包括组织绩效的计划、评估、分析与改进等事项，只有所有员工对绩效管理有一个正确的认识，绩效考核才能真正的运行。缺少了对员工针对性的绩效培训，导致公司、管理者、员工在绩效考核认识上存在偏差，在实际操作上偏离度更大。344绩效考核对业务提升效果不明显高密UNICOM公司作为潍坊市的县级分工，其规模跟青州、寿光、诸城相当，但是绩效考核结果差距较大。高密UNICOM公司无论在营销人员业务发展水平或人员业务提成方面都排名靠后，见表312。表312营销人员业务发展量及人均绩效金额从表汇总可以看出，4G人均发展除高密外其他三个大的县分公司都达到了20部，但是高密仅仅只有15部，是他们业务量的四分之三；宽带几乎是寿光分公司的一半，人均业务提成仅有800元，最高的青州达到了1650元。销售人员的月薪酬由基本工资、指标绩效、提成绩效等三部分组成，高密分公司营销人员人均业务发展能力低，市公司考核公司绩效时候KPI绩效得分就低，从而导致了高密营销人员指标绩效工资较低，业务发展能力差还导致提成绩效少，因为基本工资不变所以总收入就很少了。现在中国物价、房价普遍偏高，而高密UNICOM营销人员月收人水平较低，最终导致了员工离职率偏高。从图33可以看出，潍坊2010年到2015年新进营销人员离职率市平均值为551，其中坊子、寒亭、昌邑分公司营销人员离职率为0，但是高密UNICOM公司的离职率高达16，远远高于全市平均值在整个潍坊市中离职率是最高的。从侧面也反映了高密UNICOM营销人员绩效考核方案存在一定问题。绩效考核是人力资源管理的一种手段，本质是留住人才、培养人才。高密UNICOM公司营销人员的离职率偏高，导致了后备人才不足，更进一步降低了公司绩效，间接降低了员工绩效，员工绩效低导致了离职率高，三者形成了死循环。4营销人员绩效考核存在问题的原因分析41管理者对绩效考核的支持不够任何一个公司绩效考核方案的有效实施都需要企业管理者的支持与配合，只有公司管理者明确考核目标，对绩效考核有了充分的理解，才能让全体员工劲往一处用，全面提升公司绩效。高密UNICOM公司管理者没有充分认识到绩效考核的真正目的，导致绩效考核没有得到有效的实施。管理者没有有效的利用绩效考核结果，甚至考核结果的透明度很低，导致绩效考核并不能让员工及时发现自己的工作与他人之间的差距，员工不能透过绩效考核结果提升自身的工作能力，致使工作效率受到很大程度的影响。在绩效考核过程中由于管理者对考核的不重视，导致管理者跟员工之间缺少有效的沟通与反馈。员工没有提供真实信息，管理者也没有校对信息的真实性，从而影响绩效考核的有效性。对于一些难以量化的指标强行进行量化考核，使得绩效考核标准无法清楚传递，考核标准权重脱离岗位职责、脱离工作任务，导致绩效考核指标与被考核者实际工作内容的关联性不大。由于中国人“不得罪人”的特有文化，加上营销人员的流动性较大，大多数部门领导都不愿意对部门员工进行反面评量，除非有特别令人特别头痛人物，否则都会设法延缓考核工作或故意隐瞒考核结果，幻想问题会自行消失。所以管理者要充分认识到绩效考核的现实意义，高度重视其有效的实施，真正为企业、员工的切身利益着想。42员工身份不同对绩效考核的排斥国有企业的弊端是用工身份还存在着外派跟合同制员工两种身份。合同制员工是指员工跟UNICOM公司签署劳动协议，外派员工是指员工跟为UNICOM公司服务的第三方企业签署劳动协议。目前，虽然实现了同工同酬，但是身份的不同在相同的绩效考核下，两种身份的人对绩效考核的要求有所不同。合同制员工在裁员方面的流程相对复杂，所以对于相同的绩效考核方案，合同制员工懒惰性较大，尤其是工龄超过10年以上的老职工工作积极性上较差。外派员工因为身份不同在实际工作中感觉低人一等，而且转正难度较大很难看到希望。如果绩效考核放松，存在无法调动起职工的工作积极性的问题，如果绩效考核过度严格，存在职工辞职不干的风险。人力资源管理中很重要的一项任务就是要为企业尽可能多的吸引并留住优秀人才。企业只有充足的人才储备才能应对市场竞争中出现的各种问题，高密UNICOM公司公司不仅要为员工的薪酬公平打造一个很好的平台，更应该充分了解每名员工的需求和职业发展意愿，为他们量身制定职业发展规划，为他们搭建人生的舞台。人力资源应该通过绩效考核，客观、公正地评价员工绩效，并以此为依据，将考核结果公平、公正地应用于员工的奖惩、培训、职业发展、劳动关系管理等方面，以提高员工满意度和忠诚度。43绩效考核指标的叠加复用营销人员在进行绩效考核时，其中业务提成指标、服务指标等指标都进行了重复的考核。当不同岗位的销售人员对相同的指标进行考核时，往往会出现矛盾，严重的会严重影响公司业务的正常发展。从营销人员绩效考核优化方案设计问卷调查中，我们就可以感觉出营业员、机线员、驻地网经理对各自的考核重点有自己的见解，原绩效考核“全都抓”的思想，在实际运作中不切实。在高密UNICOM营销人员绩效考核指标调查问卷调查中，在关于“绩效考核因素”的统计中，营业员身份的营销人员对绩效指标的理解（见表41），从汇总表的结果可以看到，3419的营业员认为业务的发展是营业员工作重点，265的营业员认为是服务性工作，两项指标之和超过了60，所以营业员的绩效考核重点应放在业务发展与服务指标上。表41营业人员绩效考核指标得分及百分比通公司原绩效考核方案中所有岗位的营销人员都加入了提成绩效且在绩效工资中的占比相对较大，考核指标的重叠严重影响了营销人员之间的相互合作。44绩效考核改进与绩效反馈脱节所有的绩效考核方案都会存在一定的缺点，有缺点并不代表绩效考核方案就是失败的。有些考核的缺点是可以弥补的，有些因为客观原因目前还未能改变，但总的来讲只有方案要优点大于缺点那么该绩效考核方案就有它存在的价值。真正能够长久使用的绩效考核方案都是随着外部环境的变化而不断改进修正的，每一次改进就是一次进步，一次弥补缺点的过程。但是绩效考核的改进需要被考核者的有效反馈，如果管理者无法得到被考核者反馈的信息导致绩效考核改进与绩效反馈脱节，那么绩效考核永远得不到进步。另外这种脱节还表现在第一是考核结果不透明。管理者或许因为主观上或者客观上的原因，不愿意讲每次绩效考核的结果组成进行公布，往往只是给一个结果并不会将结果的组成进行透明化。员工因为不知道自己绩效考核也就不知道自己工作中的短板在哪里，更不用讲如何提升自己的工作能力了。还有的部门害怕考核结果透明化后员工会对每部分的组成进行严查，担心透明化引起员工的不满，造成以后工作不能正常的开展。第二是没有反馈的渠道。各级管理者没有真正理会绩效考核对员工及公司的意义，管理者与员工缺乏良好的沟通交流，使得员工没有勇气对将绩效考核结果进行反馈，没有反馈的绩效考核导致绩效考核过程中问题层出不穷。第三是反馈的信息得不到解决。个别被考核人员顶着压力告知部门领导绩考核的缺点在哪里，管理者往往以为这是员工的惰性，对反馈的信息不认真对待、不认真核实，让提供建议的员工处在尴尬位置。第四是接受反馈信息者不愿意承认反馈的意见，以执行力差等大道理进行推责。高密UNICOM公司在绩效考核实施过程中，往往只是将考核结果进行简单的通报，缺少绩效反馈的过程。每月绩效考核后各部门领导缺少与员工的双向沟通，只是简单列举出员工被扣分的理由，不会对员工的扣分原因进行专门的绩效辅导。员工不清楚自己的短板所在，也就无法对绩效改进提出任何建议，有的员工甚至对管理者心怀不满，怀疑管理人员滥用职权。因此缺失了绩效反馈使绩效考核没有达到激励员工、持续改进的预期效果。45管理者及员工对绩效考核认识不充分高密UNICOM公司之所以在营销人员绩效考核中出现问题，原因在于管理者及员工没有真正的认识绩效考核的目的，只是简单的进行或者接受绩效考核。绩效考核的激励作用管理者没有清楚的认识到。有的管理者对绩效考核的结果并不关心，因此在制定绩效考核时没有进行深入的研究，过于随意性并且忽略了个人指标对公司整体指标的影响，往往只关注个人的指标造成不同岗位员工之间的利益冲突，影响了团队合作。考核指标中阶段性指标比较多，没有考虑公司的长期发展指标，这样的绩效考核不能有效激励公司员工为企业的长期发展做出贡献。高密UNICOM分公司没有正确使用考核考核结果。绩效考核结果只有与人力资源规划、奖罚措施、职级晋升、岗位调动等制度系统的结合起来才更有意义，才能真正实现绩效提升，实现企业组织战略目标。绩效考核应该具有稳定性不要朝令夕改，必须定期化、制度化，这样才能真正了解员工的工作能力与实力，才能在绩效考核过程中发现问题，解决问题。在实际工作中公司管理者首先应该通过绩效培训学习等方式正确认识绩效考核的意义，确保考核结果的透明化。只有公司管理者认可了绩效考核才能正确引导员工接受绩效考核，才能让绩效考核成为价值分配和价值创造的中介。同时公司必须进一步完善人力资源管理机制让其更具有战略性，让员工的绩效考核结果与人力资源管理的其它环节如培训学习、职级晋升、岗位轮换等等相互联结、相互促进。在营销人员绩效考核问卷调查中，在关于营销人员对绩效考核的认识和看法这一问题上，我们可以从营销人员的投票中知晓他们对绩效考核认识不充分，见表44。在回答绩效考核的主要目的问题上5468的营销人员认为是企业为了约束员工的工作及行为标准而进行的；1439的营销人员认为绩效考核是通过调整薪资的手段来帮助员工设定工作目标、达成目标、改善绩效水平；576的营销人员认为为员工的薪资和奖金做准备，为选拔和晋升做依据；719的营销人员认为是企业为了是为达成工作目标而实施的绩效考核。由统计数据看，超过一半的营销人员的答卷者都认为绩效考核并是企业约束员工的强迫性工具，极少数员工认为绩效考核是一种帮助员工和企业共同设定目标、实现目标、改善个人和整体绩效水平的有效方法。表44营销人员对绩效考核认识的人数及百分比46企业体制制约了绩效考核工作的推进高密UNICOM公司自成立以来，经历了快速发展的阶段，但由于受制于传统电信企业“全程全网、条块结合”管理模式的影响，公司的组织结构难以跳脱以往行政化管理的框框。公司想要完成一件事情，并不是说很快就会完成了，需要发起人的发起并做好经济效益的预算，提报需求后还需要部门领导的层层审核，等到下文的时候可能机会早就已经错过了。很多职工心理上很想为公司多做一些贡献，但是往往因为繁琐的流程而打退堂鼓。传统电信行业的管理模式并不是仅仅让员工难以施展抱负，领导层有时候也不能完全按照自己的见解开展工作。例如，每个业务部门领导不仅要接受本单位的行政领导，还要接受市级公司、甚至省公司的业务领导，管理口径不一致，让下一级的领导很难对同一件事很快的做出决定。高密UNICOM公司虽然很早就参与进入了市场竞争，但在思想上还存在着“大国企、粗管理“的固有观念。公司的部分领导层是老邮电局时代参加工作的，在工作安排上还存在计划经济的观念，对市场竞争的激烈程度往往看的很淡，不能及时的对市场出现机遇进行很好的把握，往往是事后亡羊补牢。再加上高密UNICOM属于地市级行政区划内的分支机构，每年新进的员工很少、而且老职工都有点固步自封对新思想、新理念的接受、消化速度较慢，管理上较为粗放，对细节的重视和理解程度不够。高密UNICOM公司原有的绩效考核方案已经执行好多年了，但随着通信市场的变化原绩效考核方案已经过时，又因为公司体制的原因，一直延续使用着一直未进行改进。新绩效考核方案的设计需要人力、财务、市场等部门同时出面，经过深入、全面的分析对原有的绩效考核指标及绩效标准进行重新核定。但是往往因为“事不关己高高挂起”的惰思想，任何部门都不想对这么繁琐的事情进行负责，导致了几年时间过去了老绩效考核方案一直延续使用着，新的绩效考核方案迟迟不见推出。5营销人员绩效考核方案优化设计51绩效考核方案设计的原则与目标通过上文对高密UNICOM营销人员绩效考核现有方案的梳理、问卷调查的反馈及存在的问题分析，结合企业经营管理的特点，绩效考核方案优化的基本原则如下（1）客观公平原则客观公平是绩效考核设计的前提。只有公平的绩效指标设计、考评标准设计，考核结果才能客观反映公司的运营情况，才能帮助员工改进绩效，防止绩效考核执行上的偏差。（2）客观考核的原则（A）定量指标为主，定性指标为辅高密UNICOM公司原营销人员绩效考核指标中主观性指标较多，本文在优化方案时尽可能做到在不影响员工考核公平的前提下降低主观性指标占比。同时将能够量化的指标进行分类量化，使考核结果便于记录和分析。（B）指标宜少而精指标过多会造成员工无从下手，分不清哪一个是工作的重点。高密UNICOM公司营销人员目前绩效考核指标过多、过杂，导致了考核重点不突出，让员工觉得无所适从。（C）指标具有可测性。考核指标必须可以客观的、可以进行评价、可以进行量化测量的，不能因为管理者的主观性影响到指标的真实性。（D）指标具有独立性与差异性。独立性是指考核指标之间界限清楚明晰，没有重复考核。差异性是指考核指标需要在内涵上有明显的差异，能够分清指标间的不同之处。（E）指标具有一致性与完整性。指标一致性是指各个考核指标所面向的绩效目标应该是一致的,即针对企业战略目标建立的绩效考核方案，要保证各个绩效指标确实能够支持企业战略目标，促进企业战略目标的实现。3针对性原则根据不同的考核对象，分别设立针对性的考核内容，做到有的放矢的目的。针对三类营销人员工作性质的不同设计出有针对性的考核内容，既便于他们的实际操作又能提升公司的整体业绩。52绩效考核方案的设计为提升营销人员的营销能力和工作业绩，发挥员工积极性和能动性，统一考核指标，统一积分标准，统一核发工资，建立适宜“能者多劳，多劳多得”的管理机制体制，制定本办法。1适用范围营业员、驻地网经理、机线员。2薪酬组成全薪固定薪酬绩效薪酬固定薪酬包括岗位工资、综合补贴。绩效薪酬绩效薪酬积分积分单价标准。其中，积分业绩积分管理积分业绩积分业绩积分根据营销人员岗位职责，由各专业部门制定考核指标、积分规则、计算公式。管理积分管理积分为扣减积分，扣分上限为员工所在部门人均业绩积分的10；由所在单元负责人根据员工参加统一营销活动、团队协作、客户服务、工作差错、劳动纪律、值班安保卫生和完成领导交办任务等方面按月进行考核扣分。管理积分的考虑主要是结合了问卷调查结果，见表51。在回答“对于绩效考核，谁最有发言权“问题时，5899的被调查者认为“直接上级“是最具资格的评价者。表51认为对营销人员有发言权人数及百分比4积分应用积分结果与员工职级调整、岗位退出、干部选拔、荣誉评比、基层责任单元负责人的绩效薪酬等直接挂钩。营业员跟驻地网经理绩效考核设计，本质上将就是积分的考核指标的设计。机线员作为装机、维护人员，从工作性质上讲作为驻地网经理的帮扶人员，积分跟所属驻地网经理积分挂钩，主要考核装、移、修等服务指标。5积分数据提取营业员、驻地网经理的积分统一从UNICOM公司网格系统中提取。521营业员绩效考核方案营业员作为面向用户的第一接待人，考核营业员对公司贡献的大小完全可以通过业务发展、业务受理能力高低进行衡量。营业员绩效考核方案本着该原则进行的设计。1计算公式营业员积分销售积分受理积分。2指标解释销售积分销售移动业务积分销售融合业务积分销售固网业务积分销售终端积分。受理积分新增类受理积分变更业务类积分其他服务类受理积分。数据来源网格化营销管理系统，销售积分按营业员的发展人编码统计，受理积分按营业员的工号统计。3积分规则（A）主推产品顺序2016年主推产品顺序为智慧沃家组合版、存费送机合约、智慧沃家共享版、其他合约类型的移动业务。积分规则按照主推产品从高到低进行设置。（B）销售积分移动业务具体积分标准为产品的套餐值合约系数高中低调整系数提升系数新老用户系数。其中标准产品的套餐积分如表52所示。合约系数为A（存费送机）、B（其他合约）和C（单卡）,其中ABC。高中低系数为11（套餐值大于90）、1和08（套餐值低于40）。提升系数为阶段性定制，由业务部门根据重点工作动态调整。新老用户系数为1、05。表52营业员标准产品套餐积分规则522驻地网经理绩效考核方案驻地网经理每人都有自己的片区，驻地网经理在自己的片区内进行新用户的发展及老用户的维系。他们的重点工作在UNICOM业务的宣传及用户问题的及时处理，新业务的发展完全可以同过营业员发展进行带动，所以驻地网经理的绩效考核关注的是自己片区内用户的发展及维系。驻地网经理绩效考核方案本着该原则进行的设计。1计算公式驻地网经理积分新增用户积分固网收入净增积分宽带用户维系积分。2指标解释（A）新增用户积分新增用户考核月网格内新增公众宽带用户融合业务新增移网用户新增IPTV用户新增移网用户。其中融合业务新增移网用户指通过融合业务拉动新增的4G用户。新增IPTV用户指网格内新增IPTV用户。新增用户积分，跟营业员新增积分一致。（B）固网收入净增积分固网收入净增考核月网格内公众用户固网出账收入网格内上年同月出账收入。其中智慧沃家中由于组建融合业务导致宽带免费的，宽带收入按照同速率单产品宽带年交资费计算。固网出账收入包含无线固话出账收入。如因新增包区或包区调整导致系统无法提供上年同月出账收入，按上年收入月均情况确定基本值。（C）宽带用户维系积分宽带用户维系积分考核月续费用户积分考核月到期用户续签率。其中考核月续费用户提前续交年费用户当月到期续交年费用户欠费在当月续交年费用户。考核月到期用户续签率当月到期续交年费用户当月到期用户100。考核月到期用户续签率58时，宽带用户维系积分为0。考核月网格内宽带年交用户拆机率16时，宽带用户维系积分按照积分标准的50计算。跨网格移机用户不算拆机用户。3积分规则（A）新增用户积分移动业务具体积分标准为产品的套餐值合约系数提升系数其中标准产品的套餐积分如表58所示。合约系数为A（存费送机）、B（其他合约）和C（单卡）,其中ABC。提升系数为阶段性定制，由业务部门根据重点工作动态调整。新老用户系数为1、05。表58驻地网经理标准产品套餐积分规则523机线员绩效考核方案机线员作为UNICOM产业的维护人员，在工作中与对应的驻地网经理相互配合，机线员工作的好坏可以通过驻地网经理的得分进行体现，另外机线员还有自身的装、移、修指标。机线员的绩效考核方案本着该原则进行的设计。（1）计算公式机线员积分网格内驻地网经理积分06维护积分。（2）指标解释（A）网格内驻地网经理积分根据UNICOM网格划片原则，每名驻地网经理片区内对应一位机线员，机线员负责该片区内固网业务的新装、移机、拆机、维修等工作，机线员对该片区的负责程度与驻地网经理每月挣积分多少密切相关，为了引导驻地网经理跟机线员合作互助，机线员的积分与驻地网经理的月积分进行挂钩。（B）维护积分将机线员日常维护工作进行量化、积分化。各项工作给予最低的考核标准，低于考核分的积分为0。（3）积分规则通过分析机线员工作考核的重点，对比2015年全年机线员指标的完成度，计算出对应的完成率及积分，如表512所示。表512机线员考核工作积分规则53新绩效考核方案的特点本文根据对营业员、机线员、驻地网经理等三类营销人员绩效考核现状的了解、绩效考核存在的问题、存在问题原因的分析、问卷的调查等因素结合理论基础，对高密UNICOM公司营销人员绩效考核方案进行了优化，与原绩效考核方案相比优化后的方案具有以下特点（1）新绩效考核方案以职工能在工作中实现自我价值的提升为出发点在营销人员原有的绩效考核方案中，营销人员的绩效薪酬组成复杂，即使营销人员绩效薪酬很高，营销人员也不会去研究自己哪个方面做得好、哪个方面做得差。新绩效考核方案通过积分对营销人员的绩效好坏进行呈现，而且营销人员积分的组成是明确的，通过各个部分积分的高低就可以直观的知晓自己的短板所在，通过分析本部分积分的组成就能够很快的知晓自己实际工作中的不足，从而弥补不足提升自己的工作能力提升自我价值。（2）优化后的绩效考核方案兼顾了保健因素跟激励因素保健因素只能消除人们的不满，只有激励因素才能够给人们带来满意感。新绩效考核方案延续了原绩效考核方案的优点，营销人员的工资薪酬还是由基本工资跟积分绩效2部分组成，基本工资属于保健因素而积分绩效对营销人员来讲则属于激励因素。所有营销人员都知晓积分高了绩效就会高，营销人员在温饱得到保障的情况下可以尽自己最大的努力进行积分的提高。（3）优化后的绩效考核方案强调了员工参与性的管理方案设计时将公司的指标考核和员工的建议系统结合在一起，随着员工参与决策程度的提高，抱怨情绪也相应减少，对公司的忠诚度和满意度也不断提高。高密UNICOM公司营销人员绩效考核优化方案是在通过调查问卷研究基础上设计的，充分借鉴了员工的建议，优化后的设计能减少营销人员的抱怨，提高职工对绩效考核的满意度。（4）优化后的绩效考核方案对个人激励进行了加强高密UNICOM公司的员工组成中年轻人偏多（见表513），年轻人更容易通过薪酬进行激励。当员工的潜能全部被激发出来时，就会形成巨大的推动力促进公司的发展。新的绩效考核优化方案对员工的激励采取拉大薪酬差距的方式，只有员工之间的薪酬的差距拉大了，才能提高员工工作的主观能动性。表513营销人员年龄调查表根据高密UNICOM绩效考核的现状，知晓业务发展提成是所有营销人员工资组成的重头戏，并因此产生了很多不和谐的事情。所以在优化绩效考核方案时对营销人员工作重点通过积分形式进行区分，避免利益重叠率减少营销人员之间的利益冲突。营业员积分由销售积分跟受理积分组成，积分中销售积分占比较高意味着营业员的主要工作就是发展新业务。驻地网经理积分由新增用户积分、固网收入、宽带维系积分组成，其中新增用户积分并不是驻地网经理自己发展的用户而是驻地网经理负责片区内的新增用户，这样就避免了驻地网经理跟营业员争抢业务发展。机线员积分由网格内驻地网经理积分的60、维护积分组成，因为驻地网经理积分跟营业员积分不存在利益冲突，所以机线员跟营业员之间的利益冲突也就取消了。（6）将绩效考核指标全部量化为统一格式高密UNICOM原绩效考核方案对销售人员的绩效考核分件、分服务、用户反馈等等指标进行考核，指标杂乱且不统一标准给人杂、乱、差的感觉。优化后的方案全部通过积分的形式进行量化，营销人员只要知晓自己积分组成及积分多少就可以知晓自己的绩效。绩效考核指标量化后更加简单、更加被营销人员接受。原营销人员绩效考核中每名营销人员的考核量化指标都不尽相同。营业员的绩效考核标准与驻地网经理、机线员的考核标准不同，绩效考核结果没有对比性，然而新绩效考核办法统一量化为积分制，让每名营销人员对绩效考核的认识更加直观、简单。（7）绩效考核中增加直属领导的管理考核根据问营销人员绩效考核问卷调查结果分析，在实际绩效考核中应该增加上级领导的管理绩效得分（见表51），提高营销人员绩效考核的全面度。原绩效考核中没有部门领导人的管理得分的参与，对于一个营销人员的工作好坏的评价就会出现漏洞。例如，某位营销人员业务发展能力很强，但是不听从公司跟领导的工作安排，导致部门整体利益受损时他个人利益没有表现，这时候就需要管理积分对该营销人员进行扣罚。（8）绩效考核中实现了绩效反馈与沟通新的绩效考核方案依托UNICOM公司的积分管理平台进行运作的，每一名营销人员都可以实时查看自己的积分以及积分的组成，还有反馈平台可以让营销人员将自己的疑问以及建议进行在线反馈。新绩效考核方案增强了员工管理个人绩效的责任感、并可以帮助挖掘自身潜力，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度。6营销人员绩效考核方案实施保障措施61建立相配套的薪酬分配机制一个设计再好的绩效考核方案，只有配上相应的激励机制，才能做到鼓励表现好的员工及惩罚表现坏的员工。绩效和奖酬的连结看起来似乎容易，但却是许多企业难以摆平的事。如果能将员工的付出及努力，与绩效、奖酬环环相扣，并且运用得宜，对于创造“执行力”文化将有极大的助益。本文认为做好薪酬式绩效考评应注意以下4个问题（1）考评指标切忌复杂无序。复杂的考核指标不仅会增加绩效考核的工作量，也不利于后期数据的统计工作，更为重要的是复杂的绩效考核将使企业的管理者很难获取全面、真实、准确的信息，薪酬发放的公平性也难以保障。（2）考评指标让员工无法达到，否则可能导致以下两种后果一是部分员工认为公司故意刁难员工，通过高指标降低月薪酬最终导致员工离职，造成企业大量宝贵人才的流失，加大了企业人力资源管理成本；二是部分员工觉得指标太高不可能完成就不再追求获取奖金的机会，采取混日子的工作态度。（3）人力管理分工要明确，责任要具体。薪酬式绩效考核的结果将直接与企业各部门和员工分配奖金的金额相关。（4）防止正向激励力度不到位，必要时候采取正负激励相结合的方式。薪酬式绩效考评实际上就是运用薪酬的激励作用来激励员工。企业的管理者一定要明白多高的薪酬标准才能真正有效地激励员工，避免做到火候不到位考核不达标。62引进畅通的管理信息系统高效的绩效考核系统需要企业管理信息系统作为强有力的支撑。高密UNICOM公司营销人员使用积分进行绩效考核时，积分的计算需要处理大量的市场的数据，如果仅仅依靠人工进行统计的话，这是非常繁琐而且极易出现差错。但是有了积分管理系统的使用，绩效考核积分信息可以在企业内部快速的流动，让营销人员及时了解自己的积分情况。同时系统提供的积分还能及时地反映目前企业的经营状况，在一定程度上提高了员工绩效反馈和调整的效率，通过数据的分析能够缩短企业应对市场变化的时间。引进管理信息系统不能漫无目的引进，管理信息系统需要跟企业的实际考核情况相结合。只有公司建立起可操作性的绩效考核方案，确定了关键的业务环节进行绩效控制时才能引进相应的管理信息系统。绩效考核与信息系统相辅相成，相互促进，才能不断的优化和完善绩效考核方案。对于绩效考核体系还未成型的企业，引进管理信息系统可以为企业提供一个信息平台。信息平台可以为企业记录绩效考核中各种各样的数据，管理者可以通过这些以前不会记录的数据进行分析，从中找出管理者以前都不曾涉及的方面，通过对新方面的认识及研究完善企业的绩效考核体系。对于绩效考核体系已经成型但是还未完善的企业，引进管理信息系统可以为企业弥补考核中的漏洞。此时企业已经对绩效考核有了清楚的认识，已经知道希望通过信息系统弥补绩效考核中人工所做不到的事情，例如对大数据的分析、数据实时性等问题都会通过信息系统的引进得到解决。绩效考核过程中正确使用管理信息系统，可以起到事半功倍的作用。依靠管理系统的便捷化、系统化，让员工能够随时随地知晓自己的绩效情况，能够针对绩效考核结果第一时间做出反应。当管理者与员工都能够正确认识及使用管理系统后，信息系统就能够大幅度的提升员工跟企业的工作效率，从而促进企业的发展。引进畅通的管理信息系统固然很好，但不能因为引进了信息系统而忽略了人与人之间的沟通交流。绩效考核工作中的每一个环节，管理者跟员工都需要进行密切的沟通。管理者从沟通中找出绩效考核方案的有效性，员工从沟通中知道自己跟别人的差距，从相互沟通中共同促进公司的发展。其实只要做好了绩效考核计划和持续管理者跟员工之间的沟通，其他的形式的东西都是次要的。63完善营销人员培训及晋升制度（1）统一认识，加大宣传培训力度高密UNICOM公司现行的绩效考核方案设计时间较早，设计时跟UNICOM公司的企业战略联系不紧密。绩效考核设计初期，公司管理者仅仅以为设计绩效考核方案就是为了考核员工，通过考核发放员工工资，导致原绩效考核方案中考核指标繁琐、不统一量化，在执行的时候不能对员工的工作水平进行有效的评价，使得绩效考核工作逐渐流于形式，失去了应有的激励作用。因此在新的绩效考核方案实施前，必须加强公司管理者对绩效考核的认识，广泛发动员工参与到绩效考核优化工作中来，让员工真正理解、支持考核工作。实际工作中企业可以通过汇总绩效考核相关的知识，制作成PPT发放到各级人员，还可以通过集中培训、集中讨论、考试等方式使员工正确认识绩效考核，消除抵触情绪。（2）打破格局，加强人员的晋升转正机制只有以绩效考核结