精益建造与建筑企业精细化管理专题研讨-2（2016最新版）

精益建造与建筑企业精细化管理专题研讨2（2016最新版）精益建造与建筑企业精细化管理专题研讨2016年BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”建筑工业化发展模式深度研究建筑业的宏观与微观从精益生产到精益建造建筑企业精细化管理建筑工业化与互联网2BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”成本中心思想售价成本利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润售价成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本售价利润根据售价变化主动降低成本三种企业经营的中心思想3BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”案例研讨项目成本管理方圆图项目合同造价经营效益管理效益结算效益签证索赔收益技术进步收益市场机会收益LLL人工费现场经费材料费周材费机械费项目责任成本项目目标成本项目实际成本项目结算总价工期安全环保质量4BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”案例研讨中国铁建施工项目责任成本管理5BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”手工生产CRAFT大规模生产MASS同步生产SYNCHRONOUS敏捷生产AGILE精益生产LEAN低产量个性化大批量、少品种工序式生产设备大、难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂6制造系统的要点BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”大量生产方式MP丰田生产方式TPS精益生产LPANAMEBAIDUSNAP991913年，亨利福特建立了第一条汽车流水生产线大规模地生产单一品种产品，降低成本适用于单品种、稳定的市场需求TPS,TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM三个重要人物丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一丰田英二多品种、小批量拉式PULL生产系统准时生产JIT，看板管理、员工参与99009991990年，改变世界的机器THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLD以用户为“上帝”、以“人”为中心、以“精简”为手段、团队工作和并行设计、准时供货方式理念、思想、技术体系精益生产的形成7BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精益支柱和精益法则丰田生产方式的理论体系以消除浪费为目标，以准时化（JIT）和自动化（JIDOKA）为两大支柱，以持续改进为基础。客户服务准时化在需要的时间生产需要的产品自动化将质量植入生产流程交货期成本质量稳定性（流程和人员）及相互信任以持续改进为基础准时化（JIT）将产品准备时间减至最低缩小部件批量大小提高生产效率减少浪费减少库存需求稳定性建立强有力的业绩管理，沟通质量绩效，促进质量改进建立有力的工作组织来确保连贯性建立制度化的改进流程以解决关键问题自动化（JIDOKA）运用捡错系统POKEYOKE排除次品建立以质量为核心的标准程序，并审核执行情况保证问题一旦发现即会加以解决8BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精益管理的体系框架精益企业屋9观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精益建造理论的创立和发展丰田生产方式1970年大野耐一精益思想1996年麻省理工学院国际汽车项目组美国精益建筑协会LEANCONSTRUCTIONORG精益项目交付系统2000年精益建筑协会10BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”浪费，导致成本增加的因素；虽然增加价值，但耗用资源过高浪费一种浪费通常能够导致另外一种浪费发现浪费和认识浪费的能力很重要11BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”企业每生产一件产品就在制造一份浪费伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地下工厂。国内企业之现状现场混乱，插不进脚员工仪容不整，两眼无光物料混放，标识不清设备故障不断，苟延残喘人海战术，加班加点但还是要待工待料等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多/过早8大浪费缺货损失地下工厂12BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”建筑业的行业生产率远远低于制造业，工程质量也没有达到让人满意的程度据美国精益建筑协会研究，在美国通常人工的浪费占总人工费的1012，材料的浪费占项目总成本10左右，施工设计造成的浪费占项目总成本的610。制造业与建筑业中存在的浪费对比浪费类别制造业建筑业超额生产存在等候存在存在运输存在存在生产能力过剩存在存货存在存在搬运存在存在残次品存在存在13BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”等待不创造价值等浪费待常见的等待现象物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因线能力不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时品质不良14BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”移动费时费力搬浪搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。增加搬运批量、减少搬运频率、也不是合理化的搬运。产生原因生产设施布局不良15BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”不良造成额外成本浪费不良造成的浪费不良品不能修复而产生废品时的材料损失设备、人员和工时的损失额外的修复、鉴别、追加检查的损失有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降不良产生的原因缺少作业标准SOP员工操作失误原材料不良机器设备性能不佳环境问题等16BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”多余动作增加强度降低效率浪费常见的12种浪费动作两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多动作转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作17BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”过剩的加工造成浪费常见的加工浪费加工余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗浪费加工18BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”库存造成额外成本浪费常见的库存原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品库存库存的危害额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象19BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”20BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”制造过多/过早违背JIT原则浪费制造过多/过早制造过多/过早造成浪费造成在库计划外/提早消耗有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力制造过多/过早的原因超出下一操作的需求量提前生产下一操作的需求设备速度过快21BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”缺货造成机会损失损失由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失紧急订单造成额外成本延迟订单造成额外成本订单取消造成利润损失客户流失造成市场机会损失货缺22BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”假表面效率与真真正效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例市场需求100件/天假效率真效率23BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。能力提升是效率的基础，效率建立在有效需求的基础上24BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”“省人化”是效率的关键假效率真效率能力提升是效率提升的基础，但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。能力提升省人化的两种形式正式工季节工/临时工（变动用工）固定人员公用人员（弹性作业人员）25BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”流线化（ONEPIECEFLOW）生产的八项条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性26BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”（1）单件流动以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。自动设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件27BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”（2）按工艺流程布置设备按生产对象的移动方式，流水线分为两类固定式流水线移动式流水线28BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”LAYOUT计划SLPSYSTEMATICLAYOUTPLANNING的顺序系统图辅助服务S时间T路径R销售计划生产计划PQ分析搬运分析活动相互关系分析搬运强度表ACTIVITYRELATIONSHIPDIAGRAMSPACERELATIONSHIPDIAGRAM综合调整要求地方可用地方工程图计划A计划B计划C修正条件限制条件LAYOUT决策战略LEVEL战术LEVEL运行LEVELHANDINGSYSTEM存储设备位置人力要求建筑的特性UTILITYSERVICE29BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精益案例分析现场布局优化周转配件堆放区配件堆放区配件堆放区试压区终检区吹干室包装1区包装2区包装3区1、流水线布局分散，不利于统一管理；2、装配工序布局不合理，导致运输路线过长；3、配件堆放分散，不利于统一管理；4、包装工序位于车间最里端，不利于产品厂；5、流水线利用率不高，且占用大量空间；6、终检区位于车间深处，光线需求重要；7、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。配件堆放区配件堆放区1、缩短运输路径；2、充分利用现有设备；3、便于统一管理；4、减少新的设备投入；5、调整成本不高；当前布局缺陷调整思路配件长期堆放，利用率不高试气压试水压闲置线30BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精益案例分析现场布局优化2线（球阀装配线）1线1线3线（调压阀装配线）完工检1组完工检2组3线配件区2线配件区1线配件区成品存放区成品存放区车间办公室样品室技术员办公室热合机3线包装1线包奘2线包装女工更衣室吹干室密封垫加工打标机不合格品存放合格品存放内销三人装配组工作台2线返工1线返工3线返工1线返工管件检验配件存放调压阀检验、包装球阀配件1线配件存放1线配件存放试压工作台2线（球阀装配线）1线1线3线（调压阀装配线）完工检1组完工检2组3线配件区2线配件区1线配件区成品存放区成品存放区车间办公室样品室技术员办公室热合机3线包装1线包奘2线包装女工更衣室吹干室密封垫加工打标机不合格品存放合格品存放内销三人装配组工作台2线返工1线返工3线返工1线返工管件检验配件存放调压阀检验、包装球阀配件1线配件存放1线配件存放试压工作台装配车间调整的原则调整后可以降低运输成本，各区域定置管理，车间布局紧凑合理；布局调整成本不高，避免大规模的改动；布局调整符合与车间的实际空间匹配；布局调整以不影响生产计划的完成前提。31BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精益案例分析现场布局优化提高运输工具使用效率及人员工作效率I线AI线BIII线II线III线落箱I线落箱II线落箱2143465798101213141I线II线11I线AI线BIII线II线III线落箱I线落箱II线落箱2143465798101213141I线II线11装配车间布局优化（改进前的路线图）装配车间布局优化（改进后的路线图）I线AI线BII线III线I线落箱23465798101213141II线落箱11III线落箱操作运输延迟检验操作运输延迟检验6试压7运至吹干间8吹干9暂时存放10运至完工检1运入原料2装配圆球3搬运至手柄区4装配手柄5运至试压区11完工检验12运至落箱区13落箱14入库I线球阀装配工艺步骤每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约75公里。32BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”（3）生产速度同步化生产速度不同步的后果中间在库待工待料生产不顺畅整体效率低生产周期长浊流33BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”每一个分部分项工程乃至工序都存在理论上的成本最低点34时间成本成本最低点最少时间限制抢工期低效率BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精益原则使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化、可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后，使可以应用拉式制度，并平衡主装线。但是，若产出水准天天变化，就没有道理实施其他制度，因为这种情况下，你根本无法把工作标准化。丰田汽车公司总裁张富士夫35BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”在“生产均衡化”与“生产非均衡化”下的工程项目成本对比36生产均衡化的工程项目总成本生产非均衡化的工程项目总成本项目施工周期项目施工成本跑步进场成本增加提前完工成本增加供方拖延成本增加BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”案例深圳地铁5305项目，25亿的项目赚足7400万深圳地铁5号线5305项目，2007年12月21日签订合同，2008年1月16日开工建设。施工任务包含3区间、2个竖井、2个横通道、4个联络通道、1个盾构始发井，总计5104396M。下水径长龙站布吉站百鸽站520870133025公里1231）矿山165M2）明挖81M3）矿山340竖井3始发井44）矿山竖井37BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”案例深圳地铁5305项目，25亿的项目赚足7400万工程特点BT特点按照初步设计作概算，下浮15作为合价包干，另加4风险包干费。盾构穿越既有建（构）筑物，建（构）筑物加固工作量大，且风险高。各种施工工法多（明挖、盾构、矿山），施工接口多，管理复杂。盾构推进过程中，需在布吉站过站，施工协调难度大。整个区间隧道穿越的地层复杂，全线硬岩段长，强度高。38BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”案例深圳地铁5305项目，25亿的项目赚足7400万一前期策划5305项目的总体定位风险分析及风险应对实施性施组方案策划前期策划实践案例调整盾构始发井位置盾构法改矿山法优化设计（下穿建筑物、河流、铁路）二进度控制倒排工期计划盾构改矿山（下水径长龙）设备配置（加配龙门吊，提高水平运输、垂直运输能力）工序组织精细化管理（管片拼装时间分析，设备维修时间分析，有效施工时间分析，施工队伍考核管控）顺排工期计划进度计划执行的保障措施保证设备始终处于良好状态计划偏差控制提升作业人员的工效比三成本控制方案决定成本加强分包商管理材料采购管理均衡化施工实现成本波动受控提高盾构施工的节奏化合理配置人员数量保证建筑材料数量的合理供给关注并提高挣值四制度建设制度体系制度执行五软硬件环境建设驻地形象策划薪酬管理对员工能力的培养六反思与建议系统总结成功项目经验，规范化项目管理39BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”传统的施工方式采用“推动式”控制系统40推动式计划系统BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精益建造方式采用“拉动式”控制系统，强调权力下放，计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜41拉动式计划系统末位计划体系BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”每周工作计划实施情况图42BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”末位计划系统的绩效衡量计划工作完成百分比（PERCENTPLANCOMPLETE,简称PPC）成本支出百分比PCC（PERCENTCOSTCOMPLETE）资源消耗百分比PRC（PERCENTRESOURCECONSUME）这三个指标联合使用，可以更好地反映计划执行的效率和工作中真实的成本支出和资源消耗。43100计划的工作量已完成的工作量PPC100计划支付的成本已支付的成本PCC100R计划消耗的资源已消耗的资源CPBESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”（4）多工序操作一人一机的“手送”方式为主的单件流动生产依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。多工序操作为主的单件流动生产44BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”（5）员工多能化彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。少人化45BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”案例项目岗位管理标准化强化总承包管理职能总承包管理体系需要建设项目管理核心能力，为适应总承包管理要求，岗位设置上强化计划管理、深化设计、专业协调等职能。复合型岗位、宽幅设岗总承包管理的核心是基于合同履约的全方位管理，要求管理人员具备全面的能力。在岗位设置上，避免岗位的过度细分，以利于培养员工的总承包管理能力。阶梯式岗位体系同一岗位序列，设置不同的岗位阶梯，如建造序列设置助理建造工程师（P1）、建造工程师（P2）、高级建造工程师（P3）、建造经理（P4）、资深建造经理（P5）、特级建造经理（P6）、首席建造经理（P7）组织结构扁平化、标准化扁平化缩短项目内部指挥链条；标准化部门设置标准化，岗位名称统一规范。资源集中、共享服务企业层面总包管理中心的各专业专家辐射多个项目；公共资源向总包层集中，不需常驻现场的资源向企业集中。不需要常驻现场的岗位向上级管理单位集中，如钢筋翻样、测量、劳务管理等。长远方向与现实可行性既瞄准新兴建设六分公司项目组织管理的发展方向，同时也考虑目前大多数项目实施（人员就位）的可行性。46BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”进一步，需形成施工项目部标准化的组织结构配置47部门名称职责定位建造部规划、监控工程建造过程，确保工程准时竣工，并达成质量、安全与成本控制要求；管理、组织、协调整个工程建造团队；管理、协调专业工程分包单位。生产协调部管理项目总平面、道路路网、垂直运输等项目生产资源，提升资源的利用效率；管理公共设备、临时水电的安装、维护；提供测量与计量管理服务。设计与技术部提供设计、技术管理服务，保障工程在预算内如期完成；管理设计过程，确保符合既定目标和标准，以及符合政府和业主的要求；协调各系统的设计管理，确保整体设计完善；提供设计过程的咨询服务；负责施工方案审查、科研管理、工程资料管理。质量部建立并执行质量监督计划；监控项目过程关键质量环节，确保其符合质量目标和规范要求；检查分包单位质量管理工作。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”以项目组织结构设计方案指导施工项目部进行部门职能设置及岗位分工48编制标准建立依据各局下属单位编制控制标准。部分局重点项目人均产值水平测算。人员配置控制的其他建议利用完成产值考核进行人员配置的动态控制。特大型两倍特大型项目大型项目中型项目小型项目A模式366127412335C模式284523391327712B模式项目根据合同条件，参考A、C模式设置建议项目编制标准（人数）特大型项目大型项目中型项目小型项目人数3648284022281022现行项目编制标准BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”针对项目部各岗位，结合项目管理标准化文件中提出的工作要求及权责配置，细化形成项目部岗位说明书49BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”根据项目部各岗位特性确定其职业发展路径及通道，每个通道内会有不同的层次和级别的划分50建造管理服务支持资源协调建造管理技术管理深化设计质量管理安全环保商务合约计划管理物资管理设备管理生产协调测量管理工程信息行政后勤项目经理/书记、执行经理总监（建造）总监（技术）总监（质安）总监（质安）项目副经理总监（行政）建造经理内业技术主管工程师深化设计主管工程师、BIM技术主管工程师质量主管工程师安全环保主管工程师合约主管工程师、成本控制主管工程师计划主管工程师材料主管工程师设备主管工程师生产协调主管工程师测量主管工程师行政后勤主管高级建造工程师高级内业技术工程师高级深化设计工程师、高级BIM技术工程师高级质量工程师高级安全环保工程师高级合约工程师、高级成本控制工程师高级计划工程师高级材料管理工程师高级设备管理工程师高级生产协调工程师高级测量工程师高级行政后勤专员建造工程师内业技术工程师深化设计工程师、BIM技术工程师质量工程师、检验试验工程师安全环保工程师合约工程师、成本控制工程师、商务工程师计划工程师材料管理工程师设备管理工程师生产协调工程师测量工程师综合信息工程师行政后勤专员助理建造工程师助理内业技术工程师助理深化设计工程师、助理BIM技术工程师助理质量工程师、助理检验试验工程师助理安全环保工程师助理合约工程师、助理成本控制工程师、助理商务工程师助理材料管理工程师助理设备管理工程师助理测量工程师助理综合信息工程师行政后勤助理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”在此基础上，形成项目部岗位职业发展通道设计方案51成为项目经理具备全面的项目管理能力和必要的专业知识。协调项目各项资源，带领项目团队成员达成项目目标。成为工程技术丏家专精于工程技术领域工作，并能开拓创新，推动企业技术发展。专家常常为多个项目服务，在该项目业务范围内接受项目经理领导。向企业管理方向发展具备大局观和良好的管理能力、专业基础。作为企业管理者对项目实施服务支持和监控，提升企业经营业绩。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”基于新职位序列的岗位薪酬体系将沿用原有的薪酬结构，但定薪基础发生变化基本工资能级津贴项目奖金其他福利基于项目中的职级基于项目规模和项目中的职级基于项目和个人业绩表现基于项目管理人员个人的专业职级现有项目薪酬结构建议项目薪酬结构基本工资能级津贴项目奖金其他福利基于项目和个人业绩表现1建议项目薪酬结构与项目规模脱钩，基本工资和能级津贴均和丏业职级挂钩，也就是与能力水平挂钩。2基本工资每个丏业职级固定，职级津贴分多档浮动。52BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”建议项目薪酬水平在现有基础上先上升一部分，以吸引员工提升自身素质适应总承包管理需求P1P1P2P3P4P5P6P7薪酬专业职级P1P2P3P4P5P6P7能级津贴每级划分多个薪档，可根据业绩考核结果和专业资质等因素进行调整。为体现薪档激励作用，职级越高薪档跨度越大。上下职级之间薪档有小幅重叠，以体现胜任力差异之外的绩效因素。能级津贴基本工资P2P3P4P5P6P753BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”（6）走动作业员工作业姿态符合多工序操作的要求一边走动，一边进行加工动作。54BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”（7）设备小型化大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。55BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”（8）生产线U形化IO一致原则12341234空手浪费INPUTOUTPUTINPUTOUTPUT生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。56BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”建立流线化生产的管理体系JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。思想活用JUSTINTIME57BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”通过精益建造无缝衔接的准时化砼浇筑各环节的管理，使项目进度明显加快，无效浪费明显减少，从而使项目效益得到提高。案例拉动式JIT施工管理砼浇筑各环节无缝衔接的JIT施工管理吊至指定仓号上方吊罐就位缆机就位时间为25分钟卸料至仓号时间为30秒返回和楼拌合楼时间45分钟时间3分钟拌和楼拌制砼砼运输车就位时间5分钟拉遮阳蓬时间为15秒砼运输车至卸料平台卸料砼运输车出拌和楼时间5分钟时间1分钟时间25分钟58BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”对于建筑企业而言，最具挑战性的经营问题是如何实现向整条供应链上的联盟企业输出精益管理现在及未来建筑企