D37培训需求分析与年度培训计划

D37培训需求分析与年度培训计划第一讲真正的培训需求一、为什么要改变观念1.观念营运重于业务营运企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高，从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。2.观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运3.Thank big,Do big,Be big对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践，最终才能把培训工作做好。二、大家都知道的原因1.众所周知的原因一员工工作不积极、不努力；员工工作能力低；员工工作效率不高；业绩开始下滑；缺乏优秀的员工。很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果的。2.众所周知的原因二通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争力。学习和学习力的区别：学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”，最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度” 。所以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培训。要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。三、需要培训的真正原因1.从企业发展的战略模式看企业必须要树立培训的正确观念。企业的组织分为两种类型：第一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展，为了生存而生存。企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产成本等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。2.企业成功：战略与人1企业组织的分类任何一个企业的体系都可以分为四大体系。企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经营模式、管理模式和盈利模式。企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展，就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体系。2人才体系与企业的关系当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键的是要打造一个培养人才的平台。3个人、组织和社会的关系组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。4了解组织使命组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为社会做贡献，同时给予社会一定的回报。企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作做好。3.企业如何赚钱：价值服务链企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收入的增长。1服务（利润）价值链的提出收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚取更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们凡事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动性的原因。企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入的增长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企业内部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。2满意的、忠诚的员工对企业的重要性据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加2%，那么客户的满意度和客户的忠诚度就会提高5%，企业的利润就会增长20%30%。所以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。3顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM)顾客关系管理CRM（Customer Relationship Management）是通过提供高的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。员工关系管理ERM（Employee Relations Management）是通过提供高的员工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出贡献。四、企业的本质企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工厂。第二讲如何满足需求一、大家都知道的误区1.流行什么就培训什么由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来，6、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不少，但是具体业务没有太多进步。2.培训是一种成本很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培训成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企业自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。3.企业效益好时，无需培训很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。4.企业效益差时，无钱培训这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程，不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。5.高层管理人员不需要培训这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。6.培训是灵丹妙药培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。7.培训后员工流失不合算这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人才工程，打造人才，培养人才。二、哪些问题需要自己培训1.维持性的问题维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验等，占了企业问题的60%。2.改善性的问题改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的30%。3.发展和提高的问题，即创新性的问题创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占企业的10%。三、内部师资的建设与管理在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的文化。企业80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。1.经理讲师队伍建立经理讲师文化企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务：主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层管理者的时间不能少于8个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师。 建立激励制度建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。给予备课时间讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。了解企业发展企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。递次开发讲师队伍后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。2.专职讲师队伍专业技能培养经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。社会人才招聘由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，这样才能使培训更有力度。熟悉业务专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。兼通开发课程专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培训。参加社会课程此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。四、请外部讲师要注意的问题在企业中有80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师来完成。1.合作机构与讲师体系建设培训机构筛选筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括：搜索机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库培训师选择与课程采购除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括：确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库2.建议直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请到培训讲师，费用至少能够下降30%50%。企业应该建立培训讲师的师资库，直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。五、培训过程和培训评估1.需求分析阶段1.确定员工需求的两大来源公司战略战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。岗位职责岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是岗位说明书。岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。2.对知识能力进行分类从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。3.把知识能力按照掌握程度进行分类并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点要清楚。4.填写每个岗位应知应会表确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核对，最后形成完整的岗位应知应会表。5.通过应知应会表分析员工不足通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照分析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来评判其差距。6.对员工需求培训进行汇总排序根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌握程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改进提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。7.形成员工最终需求培训培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然，培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识，由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如外语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。2.设计与实施阶段1.培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。2.培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。3.培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训）。4.培训课程实施企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。3.评估阶段1.制订标准2.对参训者预先测验3.培训监控4.培训评价5.后果评价6.反馈六、人才的五层次开发1.知识的开发知识和智慧有什么区别呢？知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。只有智慧才真正的属于自己。2.技能的开发在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在知识开发的基础之上。3.思维和观念的开发思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运行的观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是最关键的。提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。4.潜能的开发潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的潜能。5.心灵的开发心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界，人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。七、价值文化体系1.人才开发的前提：价值文化体系 企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P系统”包括岗位系统、绩效系统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相成，但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前，首先要构建企业的价值文化系统。很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为价值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后再做人才开发培养体系，这样才有基础。价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。2.人才开发的观念：处理人与事的关系人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进。1.人与事的关系包含三个层次人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。2.特点以人为本。把人力当成资本，当成能增值的资本。人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程，是由人格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的“有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是“有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我”和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实，积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那块材料，再多的暗示也无济于事。心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就存在着严重的依赖倾向。所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响，但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远也不会成熟。企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀的导师。在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理者和领导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训最重要最艰巨的一个工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没有这样一个环境，没有这样一些导师，企业所做的培训往往是事倍功半的，如果建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。第三讲培训需求分析一、年度培训规划的“一个中心两个基本点”年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训规划和需求分析的核心出发点。作为支撑中心的两个基本点是，第一要有效的分析企业的培训需求，确定企业的培训目标；第二要有效的评估企业的培训效果，并加以有效的运用。1.一个中心在人力资源管理中讲到，工作分析是任意一项人力资源管理工作的基础，包括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同时工作分析还是组织变革的基础。在企业中的所有的工作都是以绩效为核心的。开展工作分析是为了有效地提高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制订的绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。一切工作的核心宗旨就是必须突出绩效。企业进行培训需求的分析，是为了使企业业绩目标得以实现。企业目前员工的层次与要实现企业制订的年度目标所需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要求。只有把员工的层次和能力提高，才能实现企业制订的绩效目标。所以企业需求分析年度规划的一个中心，就是以绩效和员工的成长发展为中心，把绩效的目标转化为对员工成长发展的要求或需求。2.两个基本点企业必须进行有效的分析培训需求，确立有效的培训目标，还必须要对培训的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。1.培训需求的转化企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，那么这种培训需求才是有效的培训需求。把公司的培训需求转化为员工的培训需求。2.组织发展要求的转化企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，即推动企业组织的发展。企业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工发展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。培训需求分析的双轨模型1.双轨模型的体现双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训需求包括两方面：一方面是企业经营发展的需求，另一个方面是员工个人成长发展的需求。企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培训目标。企业年度培训目标也分为两个方面，第一是企业的需求，第二是员工的需求。需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行共同的分析，最终得到一个统一的结论。企业在对人才培养方面进行需求分析，一般采取集中的方法；而对员工培训需求分析一般采取民主的方法。把这两者结合起来，通过有效的培训需求分析的这种工具，分解企业目前应该达到的要求和目标，以及与企业的现状之间的差异，分解员工的目标以及与员工现状之间的差异。因而培训需求分析里一定要达到这两个方向同步进行。2.双规模型的重要性培训需求分析的双轨模型强调了两个观点：第一个观点是一定要把员工的培训需求跟企业的培训需求结合起来，寻找目标与现状的差异，然后分析出需求点。第二个观点是需求的分析不仅仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的需求分析及如何去做好培训工作系统建设方面的培训需求分析，这样才是一个系统的、完善的企业的培训需求分析。二、有效培训需求的三个层面1.培训需求分析的概念和本质1.概念。培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。2.本质。培训需求分析实际上就是寻找“压力点”。2.培训需求分析的层次1.培训需求分析的三个层次组织分析，即寻找企业发展的“压力点”。寻找压力点就是企业对战略和环境进行分析之后，总结出的新的挑战，这是企业创新和变革的根本。绩效分析，即工作分析或者人才成长发展分析。主要分析过去的绩效业绩点和工作方面存在的不足，以及该如何改进和提高。人员分析，即员工自己成长发展的要求。企业要为员工提供一个成长发展的平台，将企业培训的需求转化为员工自身的培训需求，将企业的发展、组织的发展转化为员工自身的发展。2.培训需求分析的目的和方法举例组织分析目的：确定组织哪儿需要进行培训。具体的方法包括：考察组织的目标、经营计划对知识和技术需求；实际的结果与目标进行比较；制订人力资源规划；有效的评估组织的环境。绩效分析目的：决定培训内容应该是什么。具体的方法：确定个人工作业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度。人员分析目的：决定谁应该接受培训。具体的方法包括：通过业绩评估，分析造成差距的原因；收集和分析关键事件；进行培训需求调查。三、培训需求的成果培训需求成果1：培训的目的：为什么要培训；培训的内容：培训什么；培训的目标：培训的深度与广度。培训需求成果2：企业对培训的态度；培训可能的障碍与问题。培训需求成果3：企业具有的培训资源；可利用的外部资源有哪些。四、有效的培训需求分析方法1.资料信息分析法资料信息分析法就是从既往资料、方案等分析培训需要。它包括：计划书、培训记录、绩效总结等。人力资源部配合领导层分析公司的培训需求；部门经理负责员工的培训需求分析。包括：公司的发展与变化；管理队伍变化；期间组织培训；员工的绩效记录、领导评语等。2.观察法观察法即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题的分析方法。核心问题在于：谁来观察？是直接上司来进行观察。要教会部门经理如何观察，形成记录，有据可查。人力资源部是管管理者的部门，不是管员工的部门。要把管理者培养成管理专家。观察什么：工作行为流程；工作完成情况。主要的问题：规范化行为、职业化、沟通、技能等。3.面谈法面谈法即通过与员工面对面的谈话去了解员工对培训的认识与看法、对履行工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要。原则是一层对一层负责。不是人力资源部去面谈，因为你不是专家，你谈不出来。4.问卷调查法 一方面是行为方面调查，要求管理者必须是人才测评专家，比较复杂、工作量大。另一方面是问卷调查，以往的哪种方式不准确，因为被调查者不懂得培训，也更不懂得培训的课程。核心问题在于，把这个调查给管理者调查，不是给员工调查，员工不懂，管理者懂。5.标杆分析法标杆分析法主要分析类似公司的成功培训方案，对其进行一定的吸纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新，三年独立。第四讲年度培训规划一、企业培训管理发展的四个阶段1.了解学习阶段这个阶段的重点是通过培训最终提高企业的生产效率。要提高企业的劳动生产率就必须提高员工的工作能力，包括他们的工作态度，必须让员工了解到学习的重要性。企业的核心竞争力不在于管理，也不在于制度，而是不断创新管理制度的能力。学习力和创新能力。2.引入课程阶段在引入课程阶段可以大胆的将成熟的课程体系引进企业，然后逐渐形成自己的课程体系。在这个阶段必须要形成符合企业自身发展的课程体系。3.资源建设阶段在培养人才方面起最关键作用的就是企业各级管理者，因此在资源建设方面最关键的工作，就是要让企业的各级管理者成为培训师。4.精细发展阶段精细发展就是要建设企业大学。企业大学跟企业的现实运营体系是相辅相成的，企业大学一方面为企业的运营体系培养人才，另一方面又成为企业员工和管理者相互轮岗的一个平台。二、制定培训规划及实施的步骤在这四个阶段中，每个阶段的工作内容和重点都不一样。所以，在进行培训规划之前，首先要了解企业目前的培训处在哪个阶段。建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。人力资源部是组织中心，他制定游戏规则，还要监督游戏过程。进行培训需求调研，包括课程培训的需求、课程开发的需求、内部资源开发的需求和资源整合的需求。课程培训的需求要从组织、绩效领域和员工三个方面进行分析；课程开发的需求从包括内部课程的开发、引进的课程和内部资源开发的要求进行分析；资源建设开发的需求是由讲师队伍的建设和内部课程体系形成的；资源整合就是整合外部的资源共同来把企业内部的培训工作做好。制订培训计划与预算。企业制订年度培训规划的同时也制订相关的预算。为了保证企业目标的实现，必须制订相关的预算，这个预算叫投资的预算，而不是成本费用的预算。实施培训计划。要按步骤、按阶段的实施培训计划。评估培训效果，强化培训结果的实际运用。培训效果包括资源建设效果和整合效果两个方面。因为课程的培训效果是为了实现年度培训目标，以绩效和员工为中心体现的只是这个工作的一个方面，而资源建设和整合的效果评估，就包含了支撑企业未来培训体系建设所做的准备，而且一定要强化培训结果的运用。根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。注意这是由于在实施过程中出现了问题，没有达到预期的培训效果，需要进行阶段性的总结，然后为了保证培训达到预期的效果，必须要进行针对性的再培训。三、年度培训规划结构封面。目录。执行的概要，这个概要包含了年度培训规划的重点及第二年培训工作安排的重点。年度培训规划的主体规划。背景分析与需求调查结果分析，也叫年度培训分析。在年度培训规划中，最关键的部分就是年度培训分析的报告。年度培训规划文案的撰写是由培训和人力资源部门来完成。关键问题分析。对于所提供的培训调查报告要进行关键问题分析，而关键的问题要从组织的战略、资源的建设、绩效的目标、人员成长的培养四个角度出发。培训目标设定。通过关键性的问题并结合培训需求调查的报告，就要制订企业年度的培训目标。培训课程安排。年度培训目标制定之后，就是培训课程的安排。那些自己训，那些外面训。行动的计划及相关的预算。制订行动的计划时，要把所有工作的重点都放在计划里，同时还要计算相关的预算。可以是先有计划，再有预算；也可以先有预算，再有计划。就是什么时间做什么事情。也就是我们年度培训计划的那个表。共识，共担、共享、共赢。预期的效果和评价的方法。企业做培训所要达到的效果是否与预期效果相符，是要通过评价才能了解的。评价的方法包括资料信息分析法、观察法、面谈法、问卷调查法和标杆分析法等等。培训结果的运用。培训完成后，要将培训结果运用到企业的生产经营中，提高企业生产的效率。附录。可以将相关的一些资源和信息，或者是培训的调查报告作为附录。需要开发哪些课程？需要培养哪些讲师？需要整合哪些资源？四、培训课程计划表年度培训规划里一个重要的内容就是企业内部讲师讲和外部讲师的课程计划表，如图10-1。在这个课程计划表里面，通过培训的需求分析，对现有的问题进行有针对性的培训，对潜在性的需求也要进行培训。企业里的问题有三大类型：维持性的问题、改善性的问题和创新的问题。改善或者维持性的问题是现有的问题，要进行针对性培训。培训中有些课程请内部讲师讲，有些课程请外部讲师讲，特别是请外部讲师讲的课程还要有一个针对性的课程计划。要抓好一个企业的培训，首先要分析目前企业的价值体系是否建立。价值体系从形式上体现在绩效薪酬体系的设计。绩效管理和薪酬管理是价值管理的一种形式和手段。企业必须要形成统一的价值体系。人力资源管理更高的阶段就是文化管理，在价值体系的基础上，最终要用文化来进行管人。五、年度培训预算年度培训预算是企业根据培训目标制订的预算。这种预算不叫成本费用预算，而叫人才投资预算。培训费用的优先顺序是：内部讲师（经理）；外派培训；行政费用支出。预算首先要重视内部讲师的培养。【图】1.总额预算法在总额预算法里，有的企业运用工资比例预算法，有的企业则运用营业收入预算法，还有的企业是运用利润比例预算法。国际大公司的培训总预算一般要占年总销售额的1%3%，最高达到7%。比如平安保险很重视员工的培训，它的培训费用约占总销售收入的5%6%。但目前很多企业基本上都低于0.5%，很多企业在0.1%以下。预算占公司销售额的1-3%，平均是1.5%。员工工资比例，营业收入比例，利润比例。2.零基预算法“零基预算法”全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的。它是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。【图】1.零基预算法的特点零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。零基预算法要对预算期内所有的经济活动进行成本效益分析。零基预算除重视金额高低外，主要是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。2.编织零基预算的五个步骤划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位从企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。进行成本效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目所需的费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。编制并执行预算。资金分配方案确定后，就要制定零基预算正式稿，经公司批准后下达执行。执行中如有偏离预算的地方要及时纠正，如果是预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。3.零基预算法的优点有利于提高员工的“投入产出”意识。零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入就开始减少浪费。另外，通过成本效益分析，提高了产出水平，并能使员工投入产出意识得以增强。有利于合理分配资金。每项业务经过成本效益分析，对每个业务项目是否应该存在，是否应该支出那么多金额，都要精打细算，量力而行，要使有限的资金流向富有成效的项目，使资金分配更加合理。有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。在零基预算的编制过程中，企业内部易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可以得到缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，企业预算管理水平会得以提高。4.零基预算法的缺点由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；任何工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目，可能使有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。六、课程设计计划与开发模型1.课程设计计划培训课程的开发和讲师队伍的开发是相辅相成的。课程设计计划包括培训课程、授课教师、培训对象、时间、地点、费用预算和实施。What who whom when where how much how to do.（5W2H）培训讲师的开发，不是说做一次TTT就可以的。课程开发内容开发一般按照WhyWhatHowIf的原则进行开发。为什么（Why）体现学习本部分内容的目的与价值；是什么（WHAT）指知识和理论要点，及其详细要求;怎么做（HOW）是技能项目、实施步骤和实施要点；典型情形（IF）指这个任务有哪些典型工作情形。开发中最难做的是HOW的部分，也就是具体的操作技巧部分，因为学员学习的目的是为了在实际工作中应用，所以技巧的可执行性要求很高。如电信公司培训中如何道歉、道歉的关键点等问题：把表示歉意的话和表示歉意的原因结合起来，才显得真诚。在培训中采用案例演示的方法进行这个环节的训练，首先要保证案例的典型性。典型性不够，会影响培训的针对性，也不利于模仿。案例练习开发第二个关键点是案例练习与所培训知识点和技能点的练习，如果案例和练习的分析讲评不能与培训内容相联系，就无法让学员理解培训内容，达不到培训效果，所以一个好的案例练习需要包括5个部分:目的、背景、练习要求或讨论问题、操作步骤和讲评要点。2.培训课程设计程序1.拟定培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。2.培训课程分析，确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。课程目标分析学员分析：通过采访学员、现场观察等方法来了解培训前学员的知识、技能和能力水平；任务分析：分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平要求；课程目标分析（课程目标是在培训课程结束时希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平）。培训环境分析对开展培训的环境和条件进行分析（决定课程内容的设计和课程方法的选择）3.收集信息和资料4.设计课程模块5.确定课程内容6.课程演练与试验7.信息反馈与课程修订3.课程开发模型想要开发一个成功的课程需要配备三方面的专家：项目经理、内容专家、方法专家。项目经理主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发项目进程控制、组织课程评审、组织课程推广等任务；内容专家主要负责对开发课程内容、典型案例、练习和角色扮演场景等的提供，并对课程内容和互动活动的正确性和针对性进行把关；方法专家主要负责课程开发流程和开发技术的提供，协助内容专家将正确的培训内容设计出良好的培训方式，提高培训的有效性。如果这三个方面的专家企业都具备，课程难度不是很高，自主开发比较好；企业有优秀的项目经理，但是缺乏内容专家和方法专家，选择外包开发比较合适，但是，外部合作伙伴必须非常了解企业的业务，并且对课程开发方法非常了解；企业有内容专家、但是缺乏方法专家时可以选择联合开发的方式。企业初次进行内部课程开发时选择联合开发比较好，这样不仅可以保证课程的质量，而且可以培养内部的开发力量，提高企业课程开发的管理能力。企业具备了开发能力和开发队伍时，就可以根据实际情况选择外包或内部开发。培训课程三明治体系设计在设计培训课程时，可根据三明治原理，从管理技能、岗位技能、基本技能三个方面设计具体的课程。