企业管理咨询工具图解示例

企业管理咨询工具图解示例,秋叶语录原创多属自学，欢迎指正,企业宏观环境的分析方法,PEST分析,PEST分析是常用的宏观环境的分析工具，在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。,企业宏观环境的分析方法,产业结构分析,波特五力竞争模型是最流行的产业结构分析工具，可有效的分析客户当下的产业竞争环境，进而帮助选择成本领先，聚焦，差异化三大战略对策。,产业竞争对手VS现有企业,潜在进入者,供方,买方,替代品,新进入者的威胁,买方侃价能力,供方侃价能力,替代产品或服务的威胁,企业宏观环境的分析方法,SPACE矩阵,又称战略地位与行动评价矩阵，主要分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。四个象限表示进取、保守、防御和竞争四种战略模式。,进取,竞争,FS财务优势,ES环境稳定性,保守,防御,IS产业优势,CA竞争优势,企业宏观环境的分析方法,3C战略分析,大前研一提出在制定任何经营战略时，只有将公司、顾客与竞争者三个关键因素整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。,企业战略,公司Corporation,对手Competition,顾客Customer,用户一体化战略,产业一体化战略,产品经济性战略,企业宏观环境的分析方法,GE矩阵,又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵，是美国通用开发的投资组合分析战略规划方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。,高,中,低,高,中,低,产业吸引力,竞争力,企业宏观环境的分析方法,战略树,前麦当劳全球战略主管马茨莱德豪森曾提出了一个战略分析工具“战略树”（StrategyTree）。,企业微观的分析方法,利益相关性,又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是基于波士顿经验曲线的结论“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”成立。,企业宏观环境的分析方法,SWOT分析,SWOT分析中优势和劣势着眼于企业自身的实力与竞争对手比较，机会和威胁分析关注在外部环境变化及对企业的可能影响上。,增长型战略,多种经营战略,机会opportunity,Threats威胁,扭转型战略,防御型战略,优势strength,劣势weakness,企业宏观环境的分析方法,标杆分析法,又称基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。,操作层指标面向对手,使命战略策略业务流程指标关键活动,战略层指标面向行业,管理层指标面向灯塔,领先行业,一流企业,竞争对手,客户需求,企业宏观环境的分析方法,标杆分析法,又称基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。,危险,准备提高,准备提高,准备提高,注意保持,改善、使之成为优势,注意观察,重要性,价格低,了解客户业务需求,提供财务支持,本地化,提供整体解决方案,提供个性化技术方案,先进技术的市场转化速度,销售渠道便捷,产品可集成业务,产品可扩展性,产品网络适应能力,技术支持,总体表现,低,高,理想,无关紧要,市场程度,企业宏观环境的分析方法,波特价值链,价值链法把企业活动分为基本和支持性活动，企业并不是每个环节都创造价值，要保持竞争优势实际上就是在价值链某些特定环节具备战略优势。,企业基础设施（财务、计划等）,人力资源管理,研究与开发,采购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,支持性活动,基本活动,边际,润利,企业宏观环境的分析方法,价值关联分析,依据波特价值链分析模型改进而来的一个更具可操作性的企业决策分析工具。价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，构成完整闭环。,市场营销,技术开发,材料采购,生产加工,销售服务,质量控制,成本控制,发掘客户价值，寻找市场机会,提升产品效用，降低购买成本的新途径,选择低价可用材料，保证效用前提降成本,改变物质形态，创造产品效用,传播产品信息，方便购买使用，售后服务,严格工艺标准，保证产品效用。,减少无价值投入，降低客户购买代价,价值认知,舒适安全方便便宜耐用快乐个性自豪,价值满足,交易收益,风险价值,投资回报,社会美誉,基础管理,人力开发,沟通授权考核控制奖惩激励优化投入协调关系,选聘人才培训技能发掘潜能,2类间接价值活动,7类直接价值活动,8种客户价值,4种企业价值,企业宏观环境的分析方法,蓝海战略,蓝海战略不是比照现有产业最佳实践去赶超，而是重新设定游戏规则，不是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方；不是一味细分市场，而是整合需求。,战略布局四问,哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？,哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？,哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？,哪些产业从未有过的元素要创造产业标准中？,重建市场边界,注重全局而非数字,超越现有需求,遵循合理的战略顺序,战略执行两原则,克服关键组织障碍,将战略执行建成战略的一部分,战略制定四原则,企业绩效指标的分析方法,平衡记分卡,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。,战略目标,企业产品的分析方法,波士顿矩阵,又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是基于波士顿经验曲线的结论“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”成立。,明星产品,销售增长率,相对市场占有率,问题产品,瘦狗产品,金牛产品,0%,高,高,低,转变,放弃,清算,企业产品的分析方法,风险报酬图,广泛用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版作用。,珍珠,低风险,高回报,面包和黄油,白象,牡蛎,高风险,低回报,2,3,1,4,企业产品的分析方法,安索夫矩阵,也称市场选择矩阵，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。,市场渗透,旧市场,旧产品,产品开发,多元化经营,市场开发,新市场,新产品,企业产品的分析方法,霍夫矩阵,又称产品市场演变矩阵，反应了企业所经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来。,建立市场份额发展（成长）,开发,增长,成熟,饱和,衰退,强,中,弱,建立市场份额市场集中,增加市场份额,市场集中或收缩或清算,维持现状或收缩,收缩或清算或放弃,市场集中或减少投资收缩,转向或放弃,市场发展阶段,竞争地位,组织5s,5S管理,源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。又被称为“五常法则”。,Seiri整理,清洁Seiketsu,清扫Seiso,Seiton整顿,素养Shitsuke,海尔6s大脚印法,6S大脚印法,海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。由日本的5S发展而来，海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特“6S大脚印”。,5,4,组织7sea,组织7SEA法,在日本的5S上增加了节约（Save）、环保（Environmentalprotection）和活动（Activity）的英文开头字母构成的。,9,活动Activity,节约空间,Spacesaving,发展立体设施和有关物流机械，充分利用空间，缓解城市土地紧缺的问题。,规模适当,Scaleoptimization,物流网点的优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度。,合理库存,Stockcontrol,合理的库存策略，合理控制库存量。,迅速及时,Speed,按用户指定的时间和地点迅速送达。,物流行业的5S,优质服务,Service,无缺货，无损伤和丢失现象，且费用便宜。,5S,思维十法,罗兰贝格解决问题七个步骤,讲述来龙去脉,综合调查结果并建构论证,关键目标分析,制订详细计划,淘汰非关键问题（漏斗法）,分解问题（问题树）,陈述问题,解决问题的分析方法,5个为什么,为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。,Why,真因是？,真因是？,真因是？,真因是？,现象,了解经过紧急处理,治标对策,改善行动,预防设计,治本对策,解决问题的分析方法,鱼骨图,为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。,关键因素,关键因素,原因,原因,原因,原因,分析问题,关键因素,关键因素,原因,原因,原因,原因,原因,原因,解决问题的分析方法,问题归类法,当需要解决的问题很多的时候，通过一定的方式归类问题，分别采取针对性解决方案或对策是一种简化问题处理复杂程度的重要方法。,个人问题,问题类型,组织问题,机械问题,自身问题,他人问题,团队问题,职责不清,流程僵化,资源不足,设备故障,缺乏服务,心态失衡,技能不足,个性冲突,恶意竞争,组织不力,派系斗争,解决问题的分析方法,Smart目标,要解决的问题要归结为一个待解决的目标时，利用德鲁克提出的Smart目标规划法可以让目标清晰明确，易于理解和执行。,清晰具体,量化