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管理咨询及IT规划项目人力资源管理培训,2003年4月13日,上海良XX集团,2018/2/2,第 2页,目录,人力资源管理理念人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发,2018/2/2,第 3页,股东、客户和员工的基本利益是一致的，但员工是实现二者利益的基础,股东,客户,员工,目的,手段,目的,手段,2018/2/2,第 4页,从不同的角度看对员工的管理,劳动,资源,资本,人本,以劳动力的简单再生产为目的,以人为目的,以增值为目的,以开发利用和优化配置为目的,2018/2/2,第 5页,基业常青企业的共同的关键要素,对自己周围的环境都非常敏感。要有凝聚力，员工有较强的认同感。善于创新。财政谨慎。,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基,2018/2/2,第 6页,成功企业的特征,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 -(美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼,2018/2/2,第 7页,杰出企业管理理念变化,2018/2/2,第 8页,人事管理&人力资源管理,什么是 人事管理 ？什么是 人力资源管理 ？,人力资源管理,人事管理,环 境,机 构,管理方式,人 员,活 动,企业内部,企业内外部,事务性、操作性,战 略 性,职 能 式,合作关系,专 家,通 才,集中于个人,集中于群体,范围狭窄,范围广泛,Personnel Administration Human Resource Management,2018/2/2,第 9页,吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。 吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才,人力资源管理的核心目标,2018/2/2,第 10页,如何保持公司的吸引力,2018/2/2,第 11页,要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。,物质激励,精神激励,如何留住优秀的人才,2018/2/2,第 12页,明确企业价值观公司使命公司远景,协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系,确定组织内人力资源政策的实施方法和制度,开展人力资源日常运作,员工的个人绩效计划和管理,公司战略与人力资源管理的关系,战略层面,管理层面,运作层面,公司战略与目标,人力资源战略,人力资源组织,人力资源运作,2018/2/2,第 13页,大,小,对公司业务的影响和贡献,人力资源战略计划,组织变革,公司业务支持,薪酬政策,福利,环境、健康与安全,制度遵守,劳资关系,员工参与,员工培训与发展,公司文化与形象,雇员本地化,员工关系,绩效管理,员工满意度调查,人力资源信息系统,人力资源管理功能的不断完善,劳资关系,员工关系,员工个人,组织效率,人力资源管理功能的发展,2018/2/2,第 14页,目录,人力资源管理理念人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理职业生涯规划培训,2018/2/2,第 15页,人力资源管理的组织,人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。,战略层面,管理层面,操作层面,2018/2/2,第 16页,人力资源管理是谁的事？,战略层面,管理层面,操作层面,2018/2/2,第 17页,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致,工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定,服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈,技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针,战略层面,管理层面,操作层面,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,工作的人性化,按工作绩效付酬,弹性工作时间,灵活的报酬计划,职业生涯计划,工作的丰富化操作的简化工作轮换制,公平付酬能力主义实际成效,解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题,满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备,企业战略,员工要求,社会环境,2018/2/2,第 19页,公司发展战略与人力资源部门的关系,从公司发展的整体战略上考虑：人力资源部门是:公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系,战略层面,管理层面,操作层面,2018/2/2,第 20页,公司战略的支撑,员工参与,组织变革,绩效管理,员工培训和发展,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度调查,企业管理的专家,员工关系的专家,组织变革的代言人,人力资源部门的四个角色和作用,战略层面,管理层面,操作层面,2018/2/2,第 21页,HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴,演变中的HR 的角色,战略伙伴,组织变革的因子,管理制度开发和实施,事务性活动,高,高,低,对组织的影响力,对业务的价值,战略层面,管理层面,操作层面,2018/2/2,第 22页,人力资源管理角色定位,从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司、甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理可能扮演不同的角色。当然，不同的角色对公司的增值起着不同的作用,战略层面,管理层面,操作层面,行政管理,职业化服务,经营者伙伴,2018/2/2,第 23页,人力资源的运作,人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。,战略层面,管理层面,操作层面,2018/2/2,第 24页,目录,人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发,2018/2/2,第 25页,人力资源管理框架,2018/2/2,第 26页,人力资源规划: 根据企业目标, 在合适的时候把合适的人员安排在合适的位置,要求企业人力资源的质量, 数量和结构符合企业的 目标与任务 保证人力资源与未来企业 发展的动态适应在实现企业目标的同时, 也满足员工个人利益,目的,检查企业需要检查来源估计短缺或剩余反馈和计划未来,关键活动,2018/2/2,第 27页,人力资源规划流程,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,纯人员需求量,匹配供需的方案,执行方案和监控,评估和反馈,招聘,晋升,调整,费用预算,培训开发,2018/2/2,第 28页,人力资源规划与经营计划的协调,战略规划 (长期) 使命 目标 战略,经营计划 (中长期)为实现战略目标的 操作计划 规划方案所需资源 和组织,行动(短期) 年度预算 部门和个人的工作 目标,分析问题 企业战略对人力 资源的要求 内外部人力供给产品、技术和市场 变化对人力的影响 制订未来大概规划,制订人事政策规定具体人力需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供和所需资源 净需求量,制订行动方案和预算 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳资关系,经营计划,人力资源规划,2018/2/2,第 29页,目录,人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发,2018/2/2,第 30页,职位分析: 确定完成各项工作所需技能, 责任和知识的系统过程,用谁? (WHO) 做什么? (WHAT) 何时? (WHEN) 在哪? (WHERE) 如何做? (HOW) 为什么? (WHY) 为谁做? (FOR WHOM),2018/2/2,第 31页,职位分析框架,工作要求,知识,技能,能力,工作说明,任务,责任,权限,职位分析,人力资源规划,招聘,选择,人力资源开发,绩效评估,薪酬福利,劳资关系,工作分析,工作评价,重要性,复杂性,强度,2018/2/2,第 32页,目录,人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发,2018/2/2,第 33页,招聘步骤,招聘阶段,甑选阶段,背景阶段,人力需求诊断 职位分析,招聘广告, 吸引候选人 内部 外部,挑选简历 笔试 面试,2018/2/2,第 34页,不同类型的人员，招聘途径不同,人 员 类 型,招 聘 途 径,管 理 人 员,专 业 人 员,办公人员和秘书,生 产 工 人,猎头或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等,招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐,招聘广告、大中专学校、就业培训机构等,就业广告、就业机构、技术学校等,2018/2/2,第 35页,甑选方法,结构化面试,半结构化面试,非结构化面试,案例分析,情景测试,集体面试,评估中心,专业测试,智力测试,面试,笔试,综合测试,性格测试,2018/2/2,第 36页,面试官易犯的错误,强调负面信息,轻易判断,不熟悉工作,非言语行为,求职者次序错误,招聘压力,错误,2018/2/2,第 37页,目录,人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发,2018/2/2,第 38页,绩效管理工具 - 360 度考核,直接领导评估,自我评估,同事评估,客户评估,下属评估,评估委员会,评估体系,2018/2/2,第 39页,360 度考核,传统上级考核的缺点,只反映了上级一个人的意见, 员工认为有失公平 研究表明单一的上级评估过于主观, 评估效果不佳 考核过程往往导致抗拒,不能激励员工 在团队工作中, 员工更多的服从领导小组的管理, 而不是单个领导的管理,360度考核的优点,更加公平、全面而客观地反映了员工的贡献和长处 促使员工更加全面而主动地思考自己的工作对环境的影响,360度考核的注意事项,建立考核者与被考核者之间的信任, 以免造成人际关系紧张 对考核结果保密 样本的大小 不同考核者应选择不同的指标体系,2018/2/2,第 40页,绩效管理工具 - 平衡记分卡,哈佛商学院的R.Kaplan和D.Norton教授 在1990年提出的一种全新的战略实施和绩效管理工具.平衡记分卡是哈佛商业评论曾推荐过的最重要的15种管理工具之一. - 哈佛商业评论50%的北美公司正在使用平衡记分卡. - 美国拜恩咨询公司,定义:从企业的股东,客户,员工和供应商等各种利益 相关者角度, 将企业战略表达为一系列评估目 标的一种框架.,2018/2/2,第 41页,基于平衡记分卡的绩效管理,月季年度短期绩效管理多为财务指标，缺少非财务指标关注过去结果结果性指标追求持续改善单向实施战术性和操作性控制工具,传统绩效管理,平衡短期和长期绩效管理平衡财务目标和非财务目标关注过去和未来平衡结果性指标和动因性指标追求突破性改革双向反馈战略实施，管理和学习工具,平衡记分卡,2018/2/2,第 42页,学习与成长 - 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度,财务- 股东回报,使命愿景战略,客户 - 客户满意度,内部业务流程- BPR(流程重组)- 供应链管理- 价值链分析,平衡记分卡结构,2018/2/2,第 43页,平衡记分卡要点,将战略目标分为四方面：财务，顾客，内部流程和学习成长为每方面设置两种指标：结果性指标和动因性指标为每个指标设置标的确定为实现标的的战略行动各方面, 目标，指标之间互为因-果关系,2018/2/2,第 44页,平衡记分卡结构,2018/2/2,第 45页,平衡记分卡实施流程图,平衡记分卡,明确远景和战略确定战略目标,交流和联系,资源规划和标的设置,战略性反馈和学习,2018/2/2,第 46页,案例: 美国Chem-Pro 公司1998年度营销战略平衡记分卡,2018/2/2,第 47页,目录,人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发,2018/2/2,第 48页,薪酬体系的类型,年资薪酬体系:综合年龄、持续服务年数、能力等多项要素, 但偏重生活保障的要求,职位薪酬体系:基于职位分析, 员工所执行职务的差别是决定基本薪酬差别的最主要因素,职能薪酬体系:将职位执行能力作为决定基本薪酬的最主要因素,绩效薪酬体系:主要依据员工的绩效来决定员工的薪酬,技能薪酬体系:根据员工所获得的技能等级来决定员工的薪酬,市场薪酬体系:基于薪酬调查,员工的薪酬主要参照市场价格,2018/2/2,第 49页,影响薪酬水平的因素,行业平均薪酬水平,企业支付能力,劳动力市场状况,过去/现在的薪酬水平,企业/技术变革,政府相关政策,薪酬水平,薪酬策略与公司经营战略相联系,2018/2/2,第 51页,薪酬制度设计流程,职位分析(职位说明和职位要求),职位级别评定,薪酬策略,绩效考核,薪酬结构,薪酬总额,实施,薪酬调查,2018/2/2,第 52页,目录,人力资源管理的意义人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发,员工培训的内容有三个方面,工 作,公 司,环 境,技能,知,识,态,度,知识除完成本职工作必 须的以外，还包括经营 的基本情况，如战略、 目标、方针、经营状况 、规章制度等,技能包括完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能,态度培训要建立公司与 员工间的相互信任，培 养员工对企业的忠诚, 传播企业文化,不 同 类 别 人 员 的 培 训 项 目 应 该 不 同,高层管理人员,教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了解战略、方针、 目 标、关系,中层管理人员,多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管 理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、 明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、 习惯新的工作方法,专 业 人 员,让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他 们能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识,一 般 职 工,依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的 工作技能，以求能按时有效地完成本职工作,培训的方法,培训方法,脱产培训,直接传授式培训,参与式培训,新员工上岗前培训,个别指导,开办讲座,会议讨论,管理游戏,案例研究,角色扮演,操作示范,工作轮换,公司概况,基本知识,企业文化,初级董事会,在职培训,教练制,培训工作程序,培训与开发的需求分析,培训与开发的实施,评价与反馈,组织需求分析,工作任务需求分析,员工需求分析,培训与开发规划,2018/2/2,第 57页,职业生涯管理程序,组织中心,个人中心,职业生涯动态分析,职业生涯管理政策,需求/供给预测,业绩和潜力评估,继任规划,招聘,自我评估,职业生涯规划,就任培训和最初经验,管理开发,职业生涯咨询,导师指导,管理培训,职业生涯进步,2018/2/2,第 58页,问题交流,2018/2/2,第 59页,案例xx公司人力资源解决方案xx公司人力资源规划实施,2018/2/2,第 60页,xx人力资源解决方案的设计原则,人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标； 薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题； 公正和公平是考核与激励的设计准则公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要。 尽量将计划设计地简单明了。,2018/2/2,第 61页,xx人力资源解决方案的设计原则,人力资源管理的核心是3P。 岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价； 人员（Person） ：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、 人员激励、人员发展绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效,人员,岗位,绩效,根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，确定能力等级。,根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。,根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果,2018/2/2,第 62页,Position Person,解决方案的设计思路,激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。先定义岗位的职责而后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位如果不适合则需要培训或调整岗位,岗位绩效考核,绩效管理（Performance）,公司的激励政策,员工能力测评,四级岗位,三级岗位,二级岗位,一级岗位,五级岗位,A,B,C,D,岗位责任,个人能力,培训,2018/2/2,第 63页,基于流程的人力资源解决方案,基于流程管理的人力资源体系包括以下四个方面岗位体系考评体系激励体系培训体系其核心是员工能力级别和岗位职责说明,岗位体系,考评体系,培训体系,激励体系,员工能力级别岗位职责,2018/2/2,第 64页,xx公司的人力资源管理解决方案,战略层面将不涉及具体管理和业务部门管理和操作层面, 将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。,2018/2/2,第 65页,短期项目考场,公司的激励政策,员工长期考核,岗位责任说明书,岗位绩效考核指标,岗位相对重要性,LEVEL4,LEVEL3,LEVEL2,LEVEL1,岗位职责描述,个人能力分级,培训,能力级别工资企业特殊福利,员工个人能力是否与岗位要求相适应,员工考核,xx公司的人力资源管理解决方案,员工绩效,2018/2/2,第 66页,xx公司的人力资源管理解决方案,岗位体系,能力调整,岗位考核,工作,人员,能力定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,考核体系,激励体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,培训体系,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,员工配置,Position,Person,Performance,2018/2/2,第 67页,考核体系,激励体系,培训体系,岗位体系,工作,人员,能力,流程,KPI指标,能力定义,岗位,能力分级,角色,员工招聘与配置,xx人力资源解决方案岗位体系,Position,Person,2018/2/2,第 68页,岗位体系的构成,员工招聘,员工配置,员工晋升,2018/2/2,第 69页,用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。,岗位体系- 岗位（Position）,2018/2/2,第 70页,岗位职责描述：通过对业务流程的描述来实现,岗位体系-岗位（Position）,2018/2/2,第 71页,通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。 确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素： 公司文化 / 环境保护某些职位的必要性劳动力市场市场数据的可取性职位范围 / 定义管理与操作所需的资源,岗位体系- 岗位（Position）,岗位评价的方法,2018/2/2,第 72页,本行业数据,岗位体系- 岗位（Position）,岗位评价的方法,2018/2/2,第 73页,岗位体系- 岗位（Position）,将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性如对软件人员： 考核指标有：软件代码的错误率软件文档的及时性软件文档的质量软件与硬件的匹配程度 ,Position关键绩效考核指标（KPI）,2018/2/2,第 74页,岗位定义：岗位名称：财务部部门经理,岗位序号： 直接领导：企划部总监 上级主管：总经理,单位：XX科技公司部门：财务部在岗人员姓名：岗位类别：会计机构负责人岗位定义人：企划部总监,领导及参与的关键程序：FI1：财务总流程FI1.5：融资流程,绩效考核指标：1.有效地领导部门运作50%2.严重资金盈余或短缺20%3.定期下达并执行预算考核30%,职能工资幅度：标准浮动工资：岗位系数：56学历要求：大学本科以上专业要求：财务相关专业年龄要求：35 岁以上经验要求：五年以上相关工作经验能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业内部的 相关财务业务熟悉,岗位体系- 岗位（Position）,Position岗位职责说明书,2018/2/2,第 75页,岗位体系- 人员（Person）,专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度；业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力；沟通能力： 与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力；理解能力： 对本职工作和上级交办的工作的领会能力；学习能力： 在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力；分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的 能力；协调能力： 对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力；书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能 力；计划能力： 对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源 使用情况的能力； ,Person能力定义,2018/2/2,第 76页,岗位体系- 人员（Person）,评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。,Person能力分级,Person,能力定义,能力分级,能力匹配,第 77页,岗 位 需 要 员工能力 素 质蓝色字体表示需要进一步培训的方面,独立工作能力,业务操作能力,学 习 能 力,领导能力,沟通能力,判 段能 力,专业知识,计划能力,表达能力,协调 能力,岗位体系- 人员（Person）,Person能力匹配,Person,能力定义,能力分级,能力匹配,2018/2/2,第 78页,公司战略目标,期 望,人力资源需求分析,人员数量需求人员素质需求,现 实,现有人力资源评估,现有人员数量现有人员质量,是否满足,分公司经理,分公司部门经理,总部部门经理,管理人员储备,财务人员,医药管理,专业人员储备,电脑人员,业务骨干,业务经理,业务员,管理人员,业务人员,专业人员,人力资源发展规划,岗位体系- 员工招聘,2018/2/2,第 79页,部 门 需 要 人 数,外 部 招 聘 人 数,可 能 内 部 招 聘 人 数,可 能 流 失 人 数 ( 升 级 、 转 换 和 离 职 ),部 门 现 有 人 数,我 们 是 否 能 保 证 招 到 27 位 素 质 高 的 员 工 ？ 我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人 ？,岗位体系- 员工招聘,第 80页,人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高 公司整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。,岗位体系- 人员配置,2018/2/2,第 81页,岗位体系,能力调整,岗位考核,激励体系,考核体系,培训体系,工作,人员,能力定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,员工配置,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,xx人力资源解决方案考核体系,Position,Person,Performance,2018/2/2,第 82页,能力分级调整是岗位考核的结果，调整的周期相对较长KPI（关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标,岗位流程,经验性能力,知识、技能,岗位考核,长期考核,岗位分析,能力定义,与岗位绩效工资相联系的短期、中期的考核,在一定时间间隔后，根据短期、中期的考核结果调整个人能力级别,KPI指标,能力分级,员工招聘与配置,xx人力资源解决方案考核体系,2018/2/2,第 83页,岗位体系,能力调整,岗位/项目考核,工作,人员,能力定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,考核体系,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,培训体系,激励体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,xx人力资源解决方案激励体系,Position,Person,Performance,2018/2/2,第 84页,对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合；公正和公平是考核与激励的设计准则公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（如：薪资的数额）更为重要。强调对员工的多方面、多层次的激励物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的的精神激励；强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比；,xx人力资源解决方案激励体系,2018/2/2,第 85页,基本工资,业绩工资,员工个人收入,员工考核,员工级别,岗位考核,员工培训,分层次的综合培训,岗位技能培训,分层次的特殊福利,年终奖金/分红,员工激励,xx人力资源解决方案激励体系,2018/2/2,第 86页,对员工的激励可以大致分为两个部分：精神激励与物质激励；二者又相互结合构成了公司的整个激励体系。,xx人力资源解决方案激励体系,2018/2/2,第 87页,物质激励,企业奖励制度,员工基本福利,员工工资体系,企业特殊福利制度,培训教育体系,员工荣誉激励,员工参与激励,员工感情激励,精神激励,与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系,与员工级别和个人贡献相联系,鼓励员工为公司的管理和发展献计献策,加强沟通交流，关心员工生活和工作,与销售业绩、产品市场利润等因素相联系,与员工能力级别相联系,按员工个人级别发放工资,所有员工都有权享有的福利措施,xx人力资源解决方案激励体系,2018/2/2,第 88页,岗位体系,能力调整,岗位/项目考核,工作,人员,能力,流程,KPI指标,能力定义,岗位,能力分级,角色,考核体系,基本工资,项目奖金,特殊福利,远期项目奖励,培训体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,激励体系,xx人力资源解决方案培训体系,Position,Person,Performance,2018/2/2,第 89页,人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行 ， 个 人 发 展 计 划 、 重 点 培 养 人 才 和 业务培 训 是 三 大 重 要 部 分 。,公司人员发展规划,xx人力资源解决方案培训体系,个人发展计划,重点人才培养,业务培训,指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训,岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,2018/2/2,第 90页,奖 励 与 表 彰,发 展 机 会 升迁机会 培训/ 培养 辅导/ 指导,工 作 性 质/ 环 境 有激励性的工作目标明确的工作 企业文化的归属融洽的员工关系,工 作 压 力 工作时间、频繁出差、不同地区调动,快速的工作节奏,不断提高的业绩要求,不断增加的工作责任,xx人力资源解决方案培训体系,2018/2/2,第 91页,专业人员,管理人员,级别1,级别2,级别10,级别1,级别2,级别3,级别4,级别8,级别9,管理培训,CEO,CTO,综合培训,xx人力资源解决方案培训体系,2018/2/2,第 92页,新员工引导培训,上岗培训,1级专业/技术培训,2级专业/技术培训,资深技术专家/管理专家,3级专业/技术/管理培训,4级专业/技术/管理培训,5级专业/技术/管理培训,人力资源培训计划,xx人力资源解决方案培训体系,2018/2/2,第 93页,人力资源改革成功的推动力/阻力分析,当前情况,推动力,阻力,理想状态,传统人事观念框架的束缚,对干部员工的了解、访谈广度、深度不够,个别方案操作性不够,对普通员工宣讲不够,推广组成员受原工作等影响，精力分散,方案宣导前的讨论不够,对问题、现状的分析与调查不够,社会上对现代人力资源管理的日益重视,总公司领导的高度重视,分公司各级领导的全力支持,中层骨干的理解与配合,公司后勤保障到位,组员信心足、素质好、工作努力,方案本身较成熟，利于推广,小组内部交流沟通气氛浓,个别领导理解不深、执行不力,2018/2/2,第 94页,案例xx公司人力资源解决方案xx公司人力资源解决方案实施,2018/2/2,第 95页,比照世界一流企业人力资源管理模式,世界一流企业的人力资源管理由人力资源规划与招聘管理、员工极小管理、员工薪资报酬管理和员工培训管理四部分内容组成,2018/2/2,第 96页,岗位体系,人力资源中长期发展规划要考虑到公司的整体发展战略；人力资源管理建立在IPD角色岗位职责定义和员工能力分级的基础之上,2018/2/2,第 97页,岗位体系岗位职责描述（Position）,通过IPD流程的描述确定集成产品开发过程中的各种角色来定义岗位职责。如：软件工程师、硬件工程师、结构工程师、市场人员,2018/2/2,第 98页,岗位定义：岗位名称：财务部部门经理,岗位序号： 直接领导：企划部总监 上级主管：总经理,单位：XX科技公司部门：财务部在岗人员姓名：岗位类别：会计机构负责人岗位定义人：企划部总监,领导及参与的关键程序：FI1：财务总流程FI1.5：融资流程,绩效考核指标：1.有效地领导部门运作50%2.严重资金盈余或短缺20%3.定期下达并执行预算考核30%,职能工资幅度：标准浮动工资：岗位系数：1.6学历要求：大学本科以上专业要求：财务相关专业年龄要求：35 岁以上经验要求：五年以上相关工作经验能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业内部的 相关财务业务熟悉,岗位体系岗位职责描述（Position）,2018/2/2,第 99页,按照不同的角色类别对研发人员和职能部门人员的工作能力分级,岗位体系员工能力分级（Person）,对职能管理人员能力级别水平分为六级每一个级别有分为三个档次1、不足，用“2-”表示2、标准，用“2”表示3、超出，用“2+”表示,1 执行层,2 执行层,3 监督层,4,5,6,2018/2/2,第 100页,岗位体系员工能力分级（Person）,2018/2/2,第 101页,岗位体系员工能力分级（Person）,2018/2/2,第 102页,1、综合知识水平2、专业知识水平,6、分析判断能力7、策划能力8、计划能力9、创新能力10、学习能力11、独立工作能力12、业务操作能力,13、宏观控制能力14、预见能力15、协调能力16、权衡能力17、领导能力,3、书面表达能力4、沟通能力5、理解能力,知识水平,工作能力,管理能力,交流能力,岗位体系员工能力分级（Person）,2018/2/2,第 103页,职能部门各级人员能力要求,岗位体系员工能力分级（Person）,2018/2/2,第 104页