人力资源管理的十八项技能PPT课件

.,1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自有效管理十八项技能,.,2,HR及管理人员必读系列,有效管理十八项技能,.,3,内容提要,.,4,国家：发展是硬道理个人：能力是硬道理官员：升官是硬道理企业：效益是硬道理员工：绩效是硬道理老板：赚钱是硬道理决策者：优选目标是硬道理有效管理者：达成目标是硬道理,引子：有效管理与执行力,.,5,技术层面能够做事1。有效目标分解落实目标的技术2。主导跟踪目标的技术3。个案突破实现目标的技术人文层面愿意做事4。强势管理营造服从氛围5。危机意识管理激发自动自发6。愿景管理调动成员人心7。群体智慧挖掘技术产生团队奇迹技术层面与人文层面的互动：案例表格妙用,管理从什么地方开始？,.,6,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,有效管理=管理技能+领导艺术,.,7,有效管理者的12个营养元素,.,8,第一单元用人,1危机意识管理2制度与稽核管理3目标与绩效管理4文化与愿景管理5操纵与被操纵6精明授权,.,9,用人第一项危机意识管理,1.危机意识管理2.什么叫关心？3.企业如何防止人才沉淀4.分类淘汰法5.竞争不是浪费6.案例：著名公司的经典做法,.,10,引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？”,.,11,危机意识管理为什么需要？,0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的5。效率打折。,华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,.,12,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,赌博的故事,赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,.,13,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,.,14,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=700+0.02XY=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,.,15,拿钱买竞争竞争不是浪费,1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。,为什么需要危机意识管理？,.,16,危机意识管理的目的,1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。,为什么需要危机意识管理？,.,17,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1。通用电器的1-2-7法危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”韦尔奇,.,18,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2。海尔的三工转换危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,.,19,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,.,20,用人第二项制度与稽核管理,制度管理有误区制度有效的几个环节四两搏千斤扣分法,.,21,不是老生常谈制度管理有误区,制度的常见误区：。制度不是口号、不是注意事项、不是通知错误假设：知道了就会那么去做。空洞抽象能把制度转换为检查表吗？。制度理想化：原因问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”,.,22,假设不成立知道了就会那么去做？,铁道部那个工厂,案例：10002000,.,23,假设错误知道了就会那么去做？假设不成立制度失败的原因,人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报）启示：愚蠢的假设知道了就会那么去做？引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,.,24,制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。-宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？,.,25,不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,.,26,制度有效的几个关键环节,.,27,稽核管理,人们的，只会做的“如果你强调什么，你就什么，你不就等于不。-IBM总裁郭士纳,.,28,稽核管理四两搏千斤：必要成本,重在执行你的组织有在稽核吗？稽核为重真正有问题的地方，往往是那些你没有注意到的角落之处，旮旮角角，是那障人耳目的百分之九十几以外的容易被人忽略的百分之几而已。因此，一个有很多问题和管理漏洞的部门主管往往倒可以悠哉优哉，以为太平无事。对一个主管尤其是高阶主管来说，稽核是十分重要而关键的。甚至在某种意义上可以这样说，管理就是抓漏失。,.,29,四两搏千斤降低为官成本：善用稽查和纠察降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事”李泽尧老师四两搏千斤的故事：宏图苑那个电工如何搞定？,.,30,检查表计分方式扣分法：抓的是问题部分,扣分法两大优点：检查的工作量小由此得到的分数可以拉开距离,.,31,用人第三项目标与绩效管理,注：相关知识请参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例一书,.,32,情景片段：解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经理，你要怎样处理？,.,33,愿做事与能做事,.,34,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,.,35,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人,讨论剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,.,36,什么是绩效区分三个概念,.,37,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,什么是绩效目标与绩效,.,38,有效目标分解,.,39,加压系统,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效管理的作用,.,40,运用举例：强制排名每个人都给98分没有营养,启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？,.,41,1.结果导向、部门衔接2.过程控制结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?,KPI指标设定的指导原则,.,42,推行要点目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？,.,43,如何推行绩效考核,。直线部门主管负责(他们不懂怎办?)。老板重视、人力资源部门是辅导和协助。主管你要什么？。公司向主管们要什么？。企业文化：上下级关系是工作关系吗？。功夫在诗外,.,44,组合考核模型,.,45,职务分析表,.,46,案例：执行副总,.,47,案例：执行副总,.,48,用人第四项文化与愿景管理,做事风格、人事风气：“秀才遇到兵，有理说不清”！,1解决要与不要2文化管理3愿景管理,.,49,1文化管理？,习惯是无意识的，错了都不知道似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”这常常是企业里一些“老毛病”的根源一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦习惯是企业文化，好的习惯是生产力,.,50,（1）老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱）（2）老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念（3）老板的要求，公司制度所表达的可与不可（4）公司的文化活动，报刊传达出的理念（）企业文化中心的营选其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。,企业文化的塑造,渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意,.,51,高层管理人员可以做什么？,正确的判断各人做到最好正确的仲裁正确的责任分界尽可能处理公正,.,52,“企业文化”八大要素跨国公司员工的八个行为习惯1主动进取2合作友好3敬业到位4服从服务,5谦虚低调6主导事本位7结果导向8法制精神,.,53,企业文化XX公司人们做事状况1拖、忙、随意，没有时间可以不了了之，承诺的事项不兑现，能做不能做不表态。2本身没有规范，有规范也不执行：采购上老板自己掌握，不合格照收有否按特收程序？3无授权、大权独揽逐级报告，越级投诉原则。4报告/指令无回复（上下级之间）5干部学习能力不强，学习精神待培养。6干部的驾驭能力差手下的人总比自己差。7工作应付一项任务主管推到车间主任，车间主任推到部下，而部下是搞不定的。8私了没有套路，文件/资料发放不明不白：例见产品编码的下发。,.,54,还有哪些属于企业文化？-1.按时完成任务，手上的工作尽快丢出去，击鼓传花，破除“拖”的恶习。2.完成与未完成要回话，无法做要立即报告。3.数据说话，书面文字的方式，迈进一步。4.老板，上司也有待你的跟催，追着不放。5.不要怕得罪人，保护敢说话，坚持正义的，尊重事实的人。6.防小人，对阳奉阴违、流氓习气、山头主义要格杀勿论。7.破官本位，立事本位，对事不对人，对官更严格。,.,55,8.忠诚原则：一票否决制。9.正确裁判：注重杀鸡敬猴，建设良性企业文化。10.用人的观念：可选择，危机意识，学习意识。11.破错误观念：文化越高，忠诚度越低。12.进步与创新的观念：学习、不满足，探索改进，参照外面的做法。13.手下人有问必答，上司也应该有问必答：每一个报告，必须及时审阅批发或否决；每一个命令必须尽快回话。,.,56,企业文化离我们远吗？,-为什么一个企业会有老毛病？-在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？-在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？-为什么“外资企业”比较有效率？,.,57,2愿景管理,引子：你喜欢的人她不喜欢你什么叫愿景管理领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人为什么需要愿景管理什么叫：“来电”合作开发还是拿钱购买员工的三种类型人为希望而活如何进行愿景管理案例：拿希望当筹码逮住他的目的企业愿景阶梯与期望帐户愿景管理的常见误区愿景管理的原则与方法愿景管理的技巧,.,58,引子：什么叫愿景管理,人世间的憾事：“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”,“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？,.,59,生活中，人喜欢被“吊”“请给我以想象的空间”管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理,领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。,.,60,无心人：管事有心人：首先要管心,什么叫愿景管理,.,61,如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注重过程不重结果例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”利益共同体概念通过愿景的描述传达来实现心的管理,什么叫愿景管理,.,62,为什么需要愿景管理,对你的员工，你是拿钱买货吗？让他“来电”：编书软件合作开发还是拿钱购买合作：“来电”付出利润回报购买：拿钱交货,愿景管理寻求合作、降低风险的方法,.,63,为什么需要愿景管理企业动力学,愿景管理发掘潜力、降低成本的方法,.,64,为什么需要愿景管理你知道他在想什么吗？,追求希望和成长的员工,1。追求成长的员工员工要成长学习文化。2。企业是一个动态的生命过程体,愿景管理留住员工、安心工作的方法,.,65,案例：拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是：100万（150%风险）=100万0.5=50万也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,如何进行愿景管理,.,66,如何进行愿景管理,几个概念：理想：企业愿景阶梯=个人心理预期（期望值）自我意象强者型、弱者型显性预期潜在预期个人野心=个人心理预期（显性预期）-企业愿景失望=个人心理预期（潜在预期）-企业愿景,.,67,期望帐户,可能性=信任度*可能性判断值必要性=愿景*心理预期（重合度）,.,68,愿景管理的误区：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”作为一位老板，你必须：（1）毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行（2）不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分（3）60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想,.,69,愿景管理失误的结果（1）员工对老板、对上司没有信任感可言（2）人际关系紧张（3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动（4）影响有效管理的实施、影响执行力,.,70,愿景管理的技巧：利益共同体核心员工生涯规划希望的神奇力量（1）从公司利益与个人利益的共同点处发挥（2）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥（3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导（4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）”（5）承诺有所兑现（6）与考核结合起来：建立利益共同体机制,.,71,例子：两手管理,绩效管理利益共同体,愿景管理,不能简单怪他没有责任心（企图心的激发）,准合伙人关系建立利益共同体机制,.,72,例子：合伙人利益共同体机制作者为广东一家三人合伙企业所做的“XXX公司利益共同体手册”便是遵循以上原则制定的：每一年的税后利润都被按一定比例砍成两部分（“五五分成”-50%对50%，或“四六分成”-40%对60%），一部分由年前的股东分配，另一部分则由当年度的经营者（经营群）分配。而为了避免短期行为，则又将当年度的经营者（经营群）分配所得的一部分提留出来滚如股份里面去，这样的结果是，原来不是股东的经营者也逐渐成了股东、而原来的股东们所持有公司的股份比例则呈下降的趋势（如果他不参加经营的话）。,.,73,启示。人为梦想而活着。人与人生存状态不同。不能让他失望。让他永远充满希望活力和激情的保证,.,74,用人第五项操纵与被操纵,.,75,案例：什么叫操纵?,.,76,从上面例子你是否可以明白“什么叫操纵”利用信息不对称，自己明知道的情况说不知道，明明是自己想请对方，明明是董事长提出请A回来，而乙先生却让A感觉只是他自己要请他回来，还让A先生再同董事长联络联络。把一个某种意义上的自己“求别人回来”的实情变成了“别人求着要回来”的情形。”,.,77,。激将法与操纵。管理者与被管理者：口服心服口服心不服操纵。人格境界与操纵。选择、权力与操纵,管理和生活中的操纵,.,78,用人第六项精明授权,.,79,授权是什么,通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。如果给出执行这项任务的人较多的背景资料，授权过程就会越简单和快速。对于经验多些的授权对象，你可以先提供一些资料给他们，然后提示他们怎样获得更多的资料。能力延伸精力扩展,.,80,能力延伸终端与接口,.,81,授权不是什么,授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务,.,82,授权的好处使你更多的时间去进行更重要的工作；缓解工作中的压力。人在中等压力下工作绩效更佳；有时间发展新的技能，有利于自我发展；培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；,.,83,下属的障碍怕承担责任的下属对上司有依赖的下属总怕出错的下属,.,84,来自经理的自身障碍障碍一：害怕误事障碍二：自己熟悉做得快，授权给别人会浪费时间障碍三：下属要是比我做得好，那不就是取代了吗障碍四：手底下没有可以授权的人障碍五：我什么事都得亲自参与、还得监视下属障碍六：经理偏爱权力或是一个工作狂,.,85,例经理的权限级别,.,86,权的三方面含义：人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制业务权什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事,.,87,经理可以向下授予的人事权,.,88,财务权一般地，各层经理自己拥有的财务权有三类：一类是预算权。有的经理有权做出年度或项目预算，由上司批准后执行；第二类是预算内或权限内的费用支出权，例如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费；第三类是与业务有关财务权。如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限延长权等等。,.,89,业务权业务权，也就是事权，一般包括以下几项权力：做什么？达成什么目标？用什么标准来衡量？什么时候起？什么时候止？用什么方式做？在什么地点做？,.,90,授权的四种工作类型,必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应授权的工作,.,91,必须授权的工作就是无论任何原因都不能亲自去做，而必须交给下属去做工作。这类工作如果仍由经理在做的话，就是不正确的，是“失职”。,.,92,：授权风险低。接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。按照操作规范所进行的生产工序。：下属会做得更好。许多工作下属做起来无论从技能和经验等都会比上司做得更好、更专业，上司反而做不好。网而设计员设计网页，会比上司设计的更好，系统维护工程师在系统维护方面更专业、优秀。：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，就必须授权给下属来做。招聘主管小周有较丰富的初次的面试应聘人员的以验，而且做得很专业，人力资源部任经理很放心，以后公司的初次面试工作就必须授权小周去做。,必须授权的工作,.,93,应授权的工作这类工作目前下属已经完全能够胜任，但是过去不能胜任或是由于某些原因没有担任，应该立即授权下属去做。,.,94,可以授权的工作按照常规，由经理去做，有一定的难度和挑战性，经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做不好问题多多。对这类工作，经理可以在适当的时机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错。,.,95,不应授权的工作需要身份的。如客户要来公司和部门经理谈谈，如参加公司的经理办公室等等无法授权下属：设定工作目标和标准的。不能授权下属重大决策。关系到公司和部门经理的发展计划，虽然可以“听取员工的建议”，但决策必须由上司做新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩；财务签字权和采购审批权；信息披露受限制的。,.,96,原则一：权责对策原则二：适度授权第五级：委托式关注结果第四级：追踪式在过程中“先斩后奏”第三级：把关式任职人在关键环节请示批准第二级：批准式任职人取得上司批准后工作第一级：任职人按照命令和指示工作原则三：个性化授权原则四：循序渐进原则五：建立“约定”,授权五原则,.,97,企业家五项修炼什么叫精明,鉴于李泽尧专著有效管理十八项技能已在广东经济出版社正式出版，现将有关精明的部分内容向公众解密，欢迎传阅，送给你的朋友分享。,u引子：上司的烦恼素质转变为能力u为精明正名正确理解精明？u什么叫精明？u精明与聪明之别？u上司的最爱做个精明能干的管理者,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,98,第二单元做事,7主导管理的本义8个案突破9一竿子插到底10精确思考（法制精神？）11第二系统12现实的手段,.,99,做事第一项主导管理的本义,中心思想u什么叫主导？u为什么要主导？u如何主导？,.,100,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,.,101,在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。放弃主导权的具体表现是：1我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”3错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,.,102,毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风。轮子要自己推-派出所写信的故事“肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL管制、控制）字？,何为主导？,.,103,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,.,104,管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底、主导到底。,主导是管理的本义,.,105,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头,要点,.,106,主导的台阶定位,.,107,【案例】有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,.,108,文件不要轻易丢出去：登记、复印第一时间记下来：准确到位才能主导不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保”骑马与放羊之别,如何主导？,.,109,5你不做我做：主导到别人无法推脱6作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录7主导到位：跟催及时有力8平级之间的主导-摊到桌面上来说-善用开会9。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,如何主导？,.,110,10。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要11主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份12专案进度表工作模式项目管理专案管理,如何主导？,.,111,工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。,要不要主导？,.,112,主导打造成功,积极的含义：往前迈一步工作主导性：掌握主动的方法主导是主人、主管、管理的代名词企业构成两部分：主动与被动你是发动机吗？企业需要骨干、社会需要栋梁你是社会栋梁！,.,113,做事第二项个案突破,-“无处着手”，新手常犯的错误,.,114,合理性,不合理,案例：“元老问题”的解决方法,.,115,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.品质责任扣款一览表2.华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,.,116,什么是个案突破点与面之别,.,117,把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做,.,118,管理、控制做什么？让手下去做出初稿来：8090由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。,为什么要个案突破,.,119,存在就是合理发动群众顾问,.,120,依靠群众反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？,抓取异常部分,.,121,做事第三项结果导向，一竿子插到底,.,122,古代皇帝都会“微服出访”“微服私访”-“穿上便衣去做侦探”，管理者哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别人做事，没有这一手，早就死定了。管理者虽然不一定是主管，但他（她）要去面对的人比某个具体的主管要多很多（是很多部门而不是一个部门），他（她）要代表老板或总经理去“跟单”，没有管理的几招，怎能存活下去？,引语：,.,123,一竿子插到底,.,124,例子:直截了当XX电子公司的门市部XX软件公司看靓女的工程师身边的人同你的说真话,.,125,结果导向,1。工作内容上的结果导向2。工作风格上的结果导向3。思维方法上的结果导向,.,126,1。工作内容上的结果导向,.,127,利益捆绑与结果导向：要结果还是要公平？,考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？,.,128,出发点、过程与结果,.,129,结果导向的思维方法过程方法,.,130,结果导向与完整性接口、终端与封装,.,131,2。工作风格上的结果导向,中心思想“要的是结果”结果导向是“责任感”的深化和到位“站在结果的高度”站在老总的“高度”：动用资源成功失败一念之差：创造条件也要上“半放弃状态”心理排斥、认为不可能、无所谓,.,132,学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞顿开怪自己怎么这样没有思路。于是我想问：为什么同样一个问题，下属怎么想不到，而上司却能想得到而且问题的关键是，事后下属又能想得到？李老师：。,案例阅读,.,133,u学会找到一种感觉：结果是你强烈地、一定要要的没有放弃的念头u超越你的部门、地位、权力，从事情的结果面去思考问题u老板为什么思考问题可以而且习惯于“结果导向”，原因在于到了月底他必须付工资。企业的现实生存问题让他必须“结果导向”。u站在老总的“高度”：结果导向与动用资源,要点,.,134,结果导向与参照系,家庭生活重要还是公司工作更重要？你还有时间生病？急中生智、置之死地而后生临时抱佛脚“效率最高”,.,135,3。思维方法上的结果导向,.,136,请你不要同我说“对不起”！人是自主的人是有预见性的踩我一脚说对不起？我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。,.,137,人有预见性成熟的人对结果负责,1你能改变既成事实吗？别说“对不起”也没有“对不起”2“知道自己不知道”也是一种悟性3成熟的人对结果负责4学会“对别人的不配合负责”（“结果导向”）,.,138,做事第四项精确思考,.,139,做事第五项第二系统,.,140,1什么是第二系统,。某女生去给人做家教而失踪，没人知道她去的是哪里。某人七八个存折近万元被一场大火烧掉，怎办？。某女士借钱给男朋友没有借条。某律师乘飞机把保险单寄给家人。,.,141,头痛医头，脚痛医脚头痛不医头，脚痛不医脚那要医什么？,.,142,“质量保证”是以保证质量为基础，进一步引伸到提供“信任”这一基本目的。质量保证的主要工作是促进完善质量控制，以便准备好客观证据，并根据对方的要求有计划，有步骤地开展提供证据的活动。（1）使对方确信万无一失。（2）向对方提供并非一切如意和某种故障可能正在酝酿之中的早期报警。,第二系统什么叫质量保证？,.,143,（1）良好质量控制程序（2）这种制度正在得到有效地贯彻执行思考：当领导的人为什么喜欢看到报表？第二系统与自我推销,第二系统什么叫质量保证？,.,144,2看板与第二系统,.,145,生产订单欠料跟踪一览表,.,146,做事第六项现实与务实,.,147,对女孩子而言，不懂得妖娆而不妖娆，那是土气，懂得妖娆而不滥用妖娆才叫淑女。对管理者而言，不懂得操纵而不操纵，那是憨厚，懂得操纵而不使用操纵才叫善良。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能只有你拿起武器，对手才有可能放下武器朝鲜与美国,什么叫现实,.,148,什么叫现实泽尧理论：筹码理论,.,149,所谓现实，就是别被现实的人搞定,.,150,强者逻辑什么力量（元素）打造了强者？,.,151,第三单元做人,13责任与承诺14服从与服务15主动进取16人格修炼17超越与创新18“强势管理”,.,152,做人第一项敬业到位责任与承诺,解“到位”的含义“敬业”不是企业文化的组成要素，而是生活的真义生命的真实性的要求“敬业”不应是外因驱使，而应该是理解后明智的选择立于天地间的人格与担当：普罗米修斯：“我不入地狱，谁入地狱？！”中国人不会做衣服？,.,153,李老师：请问各位，你们家的剩饭谁吃？是你？老婆？还是爸爸妈妈？甲：当然是我啦。乙：。？丙：小时候是爸爸妈妈吃，现在轮到我了。李老师：还好，你们几位都自己吃。我在一个企业培训时，有个女孩子告诉我：他们家不吃剩饭，剩饭都拿去喂鸡呢！李老师：说来话长啊。,引子,.,154,如你是一个家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩饭，但你必须挣够足够的，让一家人不吃剩饭而能日子过得去设想你一岁半岁的时候，设想你要否结婚、要否生孩子的选择什么叫造孽可怜、制造“孽障”家庭里需要一个“我不入地狱，谁入地狱？”的人到了公司里面，你将以何样的态度去面对从而回答你的家人？何谓“栋梁”家庭里有栋梁，企业需要“栋梁”，同样也需要“我不入地狱，谁入地狱？”的人,要点,.,155,什么叫造孽可怜、制造“孽障”,选择承诺责任,.,156,责任与承诺,你不做我做-我不吃剩菜谁吃剩菜？-家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架敬业：站在公司的立场、站在结果的立场什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！”你报告厂长了吗？-“没有那个必要！”工作不是读书-毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！-“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”-乘飞机有风险，你做你可以改变的部分,.,157,干部之间不可以私了客户与“衣食父母”-“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”,责任与承诺,.,158,何为敬业,何为敬业精神：“击鼓传花”-工作被催打“负分”、交货在前得正分何为敬业精神主动报告加分责任心：主导！谁在张罗？串起来直截了当：“唾手登车”-关键的时候“不计成本”去“事必躬亲”-江门那个“管理者代表的故事”试用月薪过万经理的报告报告之写法：信息扑面而来！,.,159,做人第二项服从服务组织里的分子,.,160,什么叫服从？对的就服从，不对的就不服从吗？老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？,问题探讨,.,161,案例她忘记了一件事“李老师，请问：明知道老板我们的上司走向悬崖绝壁，您说还要服从吗？”,.,162,要点,1。对的就服从？你的判断正确还是上司的判断正确？你比上司更有判断力？2。接口：每个人都老大，中国人习惯讲理由3。别忘了：我们是组织的一员参照系在那里？组织大于个人4。假如你去开饭店：服务上司是客户：交代工作是下单,.,163,做人第三项主动进取,学会抢活做，舞台等你去使用和利用学会“在给定边界条件下求解”学会“路在脚下”、“每天进步”没有怀才不遇全力以赴、死而后已有几人？,.,164,情景片段,某公司的干部培训课堂上，李老师问：你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？甲：不知道李：请业务经理来回答好吗？全体：好！乙（业务经理）：今天下午飞去西安了。现在在做什么就不知道了。李：你不知道？可是我知道。全体（吃惊地）：。你怎么知道？李：我告诉你们，他现在在。全体（恍然大悟般）：哦，是啊！,.,165,在外部市场里，老板们抢活做；在企业内部，员工之间却常有互相推诿的情形“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了。怎么办？”：中国不会放弃钓鱼岛，有一个选择，你选择什么“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”人生的一段：你是在圈内计较（进取不是计较！），还是可以同时立足全局？自己去研究：悲观的“熵理论”与乐观的“耗散结构理论”,情景片段之评点要点,.,166,“攘外必先安内”,.,167,心态调适：接受自我、接受公司,（1）你可以拒绝和排斥某一个领导的“赏识”，你可以不稀罕某一位顾客，但你却不能没有顾客（2）上司是你的客户，安排工作是下定单（3）以前的公司很好吗？你为什么离职？（4）人生是一段必然，现在是你人生的一部分,.,168,“在给定边界条件下求解”,1。认同公司2。既来之则安之：在你离开之前，请认真对待每一天3。成熟的人格-正确人生观4。你的成绩老板看得到：“求生企业”与国营企业之别：老板是人民、国家（无穷大在极限处-你看不到、找不到）5。能力自问：路在脚下,.,169,主动进取,中国不会放弃钓鱼岛：学会抢活做先具体后抽象：活多、领土多-你才能向上做更有意义的事“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”4你什么时候可以来去乘飞机？,.,170,主动进取的能量级别,.,171,做人第四项人格修炼,.,172,做人第五项超越与创新,.,173,做人第六项强势管理,.,174,通常来讲，管理应该是一件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。,何为“强势管理”？,.,175,A-问题提出：你“能文能武”吗？,.,176,主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？你或许会说“是否服从，得看上司的命令是否正确、合理。”这表示你自认为你比你的上司要高明。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。,服从性如何,.,177,没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。共产党的组织原则是：“少数服从多数，下级服从上级”，“先服从，有意见和不同看法可以先保留”。,服从性如何,.,178,管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）,.,179,“强势管理”乃是指：1。让他做就是做，没有讨价还价的余地，“叫他蹲着撒尿不敢站起来撒尿”，敌人的炮弹丢下来了，一声令下就是趴下，你难道还可以说个不字？2。对横向部门的推动呈围攻之势，自己立于正确立