任职资格标准-(豆世红)

任职资格标准,豆世红2008年6月,课程内容,员工发展管理角色分析与职业发展通道任职资格标准设计任职资格测评工具任职资格与招聘体系任职资格与培训体系任职资格与干部选拔培养任职资格与薪酬激励,内容,员工发展管理,任职资格管理,华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。-坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉）仅仅是个参考。华为公司总裁任正非（2001年）,重点人才培养计划是实现公司持续发展的重要举措,高,低,高,低,能力,中,中,重点培养人才,重点培养人才分析方法,绩效,价值定位,1,2,3,明确公司所需要的重要人员,选拔流程,通过合理的流程分析、选拔重要培养人员,系统分析,周期性对重要人员发展计划进行分析，以进一步改进,职业发展通道,职业阶梯,高级培训员,程序经理,高级计划经理,项目组长,高级商业分析员,高级客户管理,高级程序编写员,高级系统检测员,商业分析员,客户支持分析员,项目经理,职业广度,系统应用分析员II,客户支持专家,客户关系管理专员,计划经理,计划员,培训员I,程序编写员I,系统应用检测分析员I,系统应用分析员I,高级客户支持分析员,培训员II,系统应用检测分析员II,程序编写员II,任职资格管理,内容,角色分析与员工职业发展通道,HW公司的任职资格体系,职位族设计,HW公司的任职资格体系,内容,任职资格标准设计,任职资格管理的逻辑框架,能力模型（标准）,能力测评,模型应用,能力测评,绩效考核,MSF评估,行为BEI,人才盘点与人才库,人员选拔,培训发展,人员保留,服务营销一线素质模型总体框架,素质能力模型,管理素质,基础素质,业务素质,素质能力,专业能力,专业能力模型,公司知识,专业技能,专业知识,服务营销一线专业能力框架,专业能力,专业技能,公司知识,专业能力,专业知识,PPT制作,业务系统操作,行业知识,服务知识,客户知识,市场知识,销售知识,任职资格标准的三个方面,贡献,投入,过程,产出,能力,行为,任职资格之所以存在是为了实现最终结果；为实现对组织的贡献，员工必需具备适当的素质能力；在利用素质能力来取得最终结果方面，员工必须通过工作中的行为来完成任务。,信息收集与分析：1）收集历史数据，分析客户需求：及时、准确地获取局方建设计划和财务资金现状、资金流向、资金需求及资信状况，根据网络现状以及业务需求趋势等，对局方的建设计划进行评估，进行实际需求分析；2）对客户欠款状况（金额、帐龄、历史付款情况等）进行准确掌握及分析，找出存在的问题点和机会点；3）竞争对手分析、客户关系、自身分析、所辖区域市场格局分析：准确地反映客观现实，指出市场格局形成的主要原因、存在弱点和机会点；市场策划1）确定市场目标：在信息收集与分析的基础之上，进行市场细分，确定我司市场目标，目标明确，立足实际，可操作性强；2）确定相应的市场策略：围绕市场目标，制定合理、可行、针对性强的市场策略；3）明确目标达成所存在的问题和所需的支持：问题主次分明，将自身解决的问题和需公司解决的问题分别提出；方案制定：1)确定各项具体任务和时间要求，明确每个步骤的效果评估的标准和方法；2)设置监控点，确保过程得到有效的控制；3)需要相关部门配合的事项要明确目标并与相关人员进行沟通；,专业技能,专业技能的分级定义：,技术交流：,素质特征冰山模型,素质特征冰山模型,素质-成功的基础,进行能力与职位的匹配（成果示例）,服务营销一线素质能力模型（成果示例）,行为指标,能力层级,能力主题/元素,内容,任职资格测评方法与工具,行为标准测评方法,行为测评方法（英）,观察,产品,问答,抽样,证词,纪要,BEI访谈的步骤,描述你需要什么信息,梳理出合适的事件,了解一个事件的全貌,按照事件进行访谈,陈述目标(OpeningRemark),销售市场系统组织气氛,行政,制造,公司,销售市场,内容,任职资格与招聘体系,招聘模型,人力资源部,用人部门,人力资源部,高层管理人员,基本任职资格条件,专业技能,行为素质,其他,最终人选,应用工具,简历扫描初步面试简单测试,专业测试,行为面试测评中心,最终面试,建立基于素质模型的管理人员招聘和选拔体系,内容,任职资格与培训体系,培训课程体系建立的工作原理,知识,素质,技能,属性一,属性三,属性二,SkillBuildingModules培训模块,素质能力,通用能力,专业技能,指导分析培训与员工发展需求,职业发展规划,与公司核心价值观/文化、核心竞争力密切相关的能力,综合技能(有效的演讲、沟通、有效会议等),研发部专业技能,销售市场部专业技能,技术支持部专业技能,建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系统化地分析三个层面的培训需求,内容,任职资格与干部选拔培养,结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求,现状,未来职位,任职者现状现职位要求未来职位要求知识教育背景434行业知识433通用技能计算机323网络222英语224方言322专业技能专业技能1334专业技能2433专业技能3335专业技能4423专业技能5234专业技能6334,与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求,个人发展计划,继任计划,内容,任职资格与薪酬激励,主要因素,级别一,级别二,级别三,薪资级别(薪资机会),级别,市场薪资+胜任能力层级(薪资目标),下层地带,中层地带,上层地带,人力资源管理的新模式,模型1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型2,模型3,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,任职资格的应用-薪酬,HW公司公司员工职业发展与激励,内容,任职资格体系建立的过程,任职资格标准开发标准,第一次研讨会议,标杆访谈,专家分析,第二次研讨会议,职位梳理及角色分析,能力模型设计,行为标准设计,测评工具设计,资格标准,能力行为标准开发过程,任职资格管理与员工加速成长,21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式与人的特征，