有效设计薪酬体系ppt课件.ppt

薪酬设计准备：内部调研分析,公司薪酬的系统性分析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有的薪酬状况调研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能力公司的薪酬满意状况公司薪酬结构分析公司现有各种薪酬形式的有效性公司现有各种薪酬形式的比例不同岗位人员的薪酬结构比较,薪酬设计准备：外部调研分析,市场薪资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析本地人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况,企业薪酬体系设计运作程序,工作设计与分析,岗位评价,薪酬水平确定,薪酬制度的管理和控制,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,付酬原则与薪酬策略拟定,工作设计职位描述与工作说明,应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式,案例：基于职位族的职能等级工资制度设计,职能等级工资基本介绍基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）,基于职位族的职能等级工资制度设计,职等示意图,基于职位族的职能等级工资制度设计,每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。,职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似,设计程序,职位调查,设计管理规则,确定职级,确定职等,职位分类,职位分析,通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查,建立工作职位说明与描述确定任职资格，主要是SKAs*。,依据工作性质及特征的相近确定职位族进行分类,确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求,同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级,职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则,职能等级工资的管理,职级的升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职等晋退根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”,职能等级工资制度的优点,激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作,职能等级工资制度的优点,配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）,职能等级工资操作管理中的要点,没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象，要有调控激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率,将“薪”比心：新理念,提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工重视内在报酬企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工实行基于技能的工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性增强沟通交流平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一参与报酬制度的设计与管理更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。,工资等级的未来：宽波段化,工资等级宽波段化（矮化）即工资等级线延长：工资类别减少，由原来的十几个减少至三、五个。前述职能等级工资设计中以职位族建立工资体系贯彻了这一规则在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准各类别的工资标准交叉,特点：增加不同类别工资线差距。工资标准在同一类别的不同等级中差别也较大职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升,优点：使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向,股票期权计划的特征和作用1、股票期权计划及其特征（1）股票期权计划：就是企业给与其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利。（2）股票期权计划的特征a、自愿性b、无偿性c、后续性,股票期权的激励作用1、股票期权计划激励的理论基础（1）人力资本产权理论（2）风险理论（3）供求理论2、股票期权计划的双重激励作用（1）薪酬激励（2）所有权激励,我国实行企业核心人才股票期权计划的思考1、要考虑企业的性质2、要突出股票期权的激励性3、要考虑股票期权计划的可实现性4、要考虑我国的市场环境5、要考虑观念的改变,股票期权方案设计,设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票来源在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的股票期权的授予和行使股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权股票期权的授予额度通常没有下限,股票期权方案设计,股票期权行权价的确定一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即行权价等于当前市价；三是现值不利法，即行权价高于市价。权利变更及丧失雇佣关系终止退休丧失行为能力死亡公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利,设计经营者报酬的应处理的关系,薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金收入与风险的关系风险抵押金,设计经营者报酬的应处理的关系,母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标的关系问题正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强,案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革,按“岗”认股由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于，可在先缴的基础上分年付清。按“技”论股“技术股”的占股比例最高可达。目前该市已有余家企业余名科技人员享有“技术股”，总额达余万元。