2014-2财管考前复习题.docx

考前复习题三 简答与计算题（共3小题，每题10分，共30分）1. 某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的职能制形式。随着技术更新和竞争的加剧，高层领导着开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有垫子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，再对其进行技术和设备改造，生产出了具备市场竞争力的电信产品，由于市场前景较好，在国内也迅速组建了一条该产品的生产线。在此基础上，企业组建了电信产品事业部，对国外生产的相关产品进行统一协调管理。要求：（1）简述该职能制组织结构的缺点。（2）在事业部制组织结构下，可以细分为哪几类？（3）分析本案例电信产品事业部属于哪一类，并分析该类型事业部制组织结构的优缺点。2. 为了均衡衡量企业的业绩，有两位管理学家提出了一种名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个角度的衡量方法。要求：（1）说明平衡计分卡从哪四个角度衡量企业业绩；（2）请针对四个角度各举出最少2个驱动指标；（3）说明平衡计分卡的作用。3. 简述钱德勒的战略前导性与结构的滞后性命题。4.某企业有甲、乙两个业务单位，分别从事TM产品和TN产品的生产经营。这两个业务单位2012年的有关资料如下表：资本成本投资资本回报率销售增长率可持续增长率甲10%15%15%20%乙8%10%20%10%要求：（1）根据以上资料，说明甲乙两个业务单位价值创造与现今余缺情况；（2）指出甲乙两个业务单位处于财务战略矩阵的哪个象限，以及有关的财务战略选择。5.简述战略控制与预算控制之间的差异。 6.君再来牛肉面是一家出售牛肉面起家的快餐馆，目前正在推出其他快餐品种。该餐馆采取标准化服务流程，顾客就座后，在标准菜单上用对勾选出药点的快餐食品，然后当场付费，服务员在其桌子上摆放号牌，据此送餐。由于君再来快餐店位于CBD的繁华地段，中午还接受写字楼内各公司订餐并负责送餐上门。要求：针对君再来，采用平衡计分卡对其绩效进行考量。（每个维度写两点即可）。7.乙公司原为生产CVD播放机的企业。随着DVD多功能播放器的出现，VCD播放机在国内几乎没有销路。此时，乙公司果断决定，一方面准备上马DVD等新型播放器生产线的同时，在最后的一段时间内，力争在非洲地区打开销路。后实践证明此举是正确的，在非洲市场实现了高增长率，高市场占有率。要求：（1）简要说明发展中国家企业国际化经营的主要原因，并分析乙公司属于哪一种原因。（2）使用波士顿矩阵模型分析，分析VCD播放机在国内和非洲分别扮演的产品角色。（3）使用邓宁国际生产折中理论，分析乙公司宜采用哪种国际经营方式。8.甲公司是一家高科技公司，主要生产计算机系列外围设备，业务涉及全球主要国家和地区。在三年前该公司开始将研发职能战略定位为“向市场推出新技术产品的企业”。因此该公司总部集中资源进行新技术、新产品的研发，而将具体的生产、客服等职能外包给专业公司。近来，公司高层发现客户对客服投诉逐渐增多，而且从研发到生产环节准备时间明显拉长，并且客户对产品质量投诉占到整个投诉的87%以上，从而形成了产品质量不好向客服投诉，客服对投诉处理不好，又投诉客服的恶性循环。针对此，甲公司高级管理层拟采取相关措施改变此局面。要求：（1）列出企业业务外包常见风险，并指出甲公司所面临的风险。（2）在最初进行外包时甲公司应采取哪些措施以避免出现案例所述不利局面。（3）若甲公司决定放弃外包，仍由自己完成生产和客服功能，则最可能采取的战略及与之相应的组织结构是什么（列示结论，不用展开）。四 综合题（共1小题，每题20分，共20分）1. A国是亚洲经济发展最快的国家。A国和B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务，成为A国南方沿海经济第一大省。随着B省经济的快速发展，省内几个主要城市均建造了民用机场。近几年，A国政府开始大力推动铁路网络建设，目标是覆盖全国各主要省市。B省亦开始建设通往其他各省及首都的铁路。部分路段已经开通运行。B省的太平山机场于1994年启用，现已发展为全国以及全球最优秀和最繁忙的国际机场之一。超过95家航空公司在太平山机场提供航空服务，往来约180个城市，其中约50个城市在A国境内。太平山机场能够迅速发展成为国际航空枢纽，是由于太平山市处于亚太地区的中心，且其经济发展早于B省的其他城市，因此成为全省以及全国市场的门户，广泛联系世界各地的城市，不但提供点对点直航服务，还提供客货运中转服务。太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升，从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨，每天500架次飞机升降及联系100个城市，分别激增至去年的6000万人次及400万吨，900架次及180个城市。其中，大部分为国际航运业务，国内业务相对较少。为了更全面的发展市场经济，A国近年开始私有化所有国有交通运输企业，包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场，于两年前重组为太平山机场股份有限公司，并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退，于本年初退休，其职位有年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增，且省内不少机场都拟定了提高客货运量的措施，加之政府大力推动铁路的发展，王宏认为必须研究应对此略，防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作，并要求其制定太平山机场未来20年发展规划大纲。林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括：未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加；B省市太平山机场的腹地市场，也是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，其客货运输需求的增长快于全国平均水平；B省内6个机场的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，更难以适应20年后的长期需求；目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量；省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划，拟将跑到数量由目前的两条增加到3至5条；新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一，全国省际直通铁路网络在5年内大致形成，并于10年内全面覆盖各主要城市；除现已建有机场的6个城市外，B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小。林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型五力模型，对以上结果进行分析，以确定太平山机场在行业中的竞争优势。经研究分析后，林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下，林华向董事会提议建设第三条机场跑道。除了兴建第三条跑道外，林华向董事会提出了兴建第三条跑道的基础上，太平山机场还可以同时采用以下两个方案或其中之一，已进一步增加太平山机场的竞争力和客货运量。方案一：葛咸市与太平山市是一河之隔，由于太平山机场购入葛咸机场20%股权，成为其战略投资者，并在此基础上商讨两个机场在客货运上如何合作互补。方案二：向太平山市政府游说，由市政府出面向省级政府A国交通部争取将规划中的省际铁路在B省内的主要转运枢纽建于太平山机场旁，理由是太平山机场是国航运枢纽，若与省际铁路转运枢纽相结合，将更有利于提升B省以及全国的客货运效率。林华建议，向政府争取太平山机场负责建造及营运该省际直通铁路转运枢纽站。太平山机场董事会在讨论上述兴建第三条跑道以及其他两个方案时，有数位资历较深的董事对这些建议抱有怀疑，认为前董事长多年以来比较保守稳健地经营太平山机场，不作重大投资，亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资，必然带来较高的风险。董事会因此要求王宏和林华提交一份分析太平山机场可能面临的市场风险和应对风险的措施文件，其中必须分析风险应对的各种常用措施。部分董事认为兴建一条新跑道的工程浩大，太平山机场的现有跑道及其他基础设施是多年前兴建的，太平山机场已经很久没有管理庞大工程项目的经验，因此希望王宏和林华提交兴建第三条跑到时采用工程外包的可行性研究报告，董事们还特别关注如何控制外包工程。另外，董事们认为跑道信号管理是机场的核心日常业务之一，但太平山机场的信息管理技术部门人力有限，因此要求在报告中重点分析是否可将第三条跑道所有信号的信息系统的日常经营管理外包。要求：（1）简述五力模型中除供应商议价能力和购买商议价能力以外的其他与竞争对手有关的“三力”的内涵，并根据咨询公司的研究结果以及对机场行业的基本认识，据此“三力”分析太平山机场在其行业中的竞争优势，并简要说明林华向董事会提议兴建第三条跑道的主要原因。（2）简要分析太平山机场前董事长在其退休前所采取的是何种类型的公司总体战略，指出该战略是否符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。分别指出林华向董事会提出的建议a.兴建第三条跑道；b.入股葛咸机场；c.建造及营运铁路枢纽站属于何种公司总体战略，并简要说明理由。（如战略类型可进一步细分，应将其细分）（3）影响行业风险的关键因素包括生命周期阶段、波动性和集中程度，简要说明这三个关键因素的内涵，并据此评价太平山机场所面临的行业风险。（4）除行业风险外，太平山机场还需面临各种经营风险，简要说明常见的四种风险应对策略及其内涵。（5）企业内部控制应用指引第13号-业务外包对外包业务的风险和控制措施提供了应用指引。列举该应用指引中提及的外包业务风险中的三项风险，以及可实施的有关控制措施中的五项措施。（6）简要说明信息系统外包的主要优点和缺点，并简要说明太平山机场是否应可以将第三条跑道信号的信息系统的日常经营管理外包。2.我国中海油（中国海洋石油有限公司简称）2013年2月26日宣布以151亿美元完成收购加拿大尼克森公司的交易，创下中国企业海外并购的最大交易额。溢价收购60%此次收购尼克森的普通股和优先股总对价151亿美元，这是否划算成为资本市场关注问题。实际上，除此外，中海油还需承担尼克森原有43亿美元债务，即其并购成本接近200亿美元。对此，中海油总经理杨华表示，收购价格合不合理要看资产价值。“尼克森这个公司的探明可采储量是10亿桶油当量，而且前景储量也是一个很大的数字”。具有战略性重要意义迈哲华投资管理咨询有限公司能源电力总监曹寅认为，中海油的收购价格并不算高，比起美元的“空头支票”，还是手握资源更靠谱。他认为，尽管相对于shell,BP这样的巨头，尼克森显得“质量平平”，但尼克森在北海，墨西哥湾的油气资源和权益对于中国油气业和国家能源安全来说都具有战略性重要意义，此外即使仅从资源储量来说，尼克森也值200亿美元这个价格。北海海上油气富集，是能源企业必争之地。而尼克森在北海的资产组合中有68个区块，在北海地区的产量位居第二。中海油懂事长王宜林表示，通过收购尼克森，使公司获得一个国际领先的发展平台。中海油坚信收购符合公司发展战略并将为股东到来长远利益。国内资深油气专家韩学功表示，中海油收购尼克森最重要的在于战略意义，不仅进入到了北海油气富集区，且在页岩气非常规油气开发上将有大的进步。据了解，这笔交易已获得尼克森股东、加拿大当地法院政府美国外投委员会及中国发改委等批准。尼克森作为中海油全资子公司将由首席执行官KR继续负责管理，其在尼克森已有18年以上工作经验。新董事会由中海油、尼克森现有管理团队及加拿大籍独立董事组成，李凡荣担任公司董事长。关注尼克森已经七年杨华表示，收购最难的是把握时机和价格，金融危机为收购的实现提供诱人机会。中海油收购尼克森历程2012年7月23日 宣布将分别以每股27.50美元和26.00加元的价格现金收购加拿大尼克森公司所有流通中的普通股和优先股；2012年8月29日 向加拿大政府提交关于收购的审批申请；2012年9月20日 尼克森召开股东大会，99%的普通股持有人和87%的优先股持有人，赞成并批准此项收购协议。同日，加拿大法院批准该协议；2012年10月11日 加拿大首次延长中海油收购尼克森审批期限，延长期30天；2012年11月2日 中海油第二次遭到审批延期，再次延期30天；2012年12月7日 加拿大政府宣布批准中海油以151亿美元收购的申请；2013年1月18日 国家发改委披露，已于2012年12月批准该项目；2013年2月12日 美国外投委正式批准中海油收购美国墨西哥湾资产建议。中海油近年收购情况2011年，21亿美元收购加拿大油砂开发商OPTI；2010年，13亿美元收购马拉松安哥拉32区块公司；2010年，30-50亿美元竞购非洲的油气企业KE油田；2008年，25亿美元收购挪威AOASA公司全部股权项目；2006年，23亿美元收购尼日利亚海上石油开采许可证所持有的45%的工作权益。更大挑战或许在后面业内人士认为，交易完成后，中海油还将面临更多的内有外患。其中，并购后的内部整合是中海油首先需要面对的问题，商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任何曼青称，从以往经验来看，管理理念分歧等因素导致中国企业海外收购受挫，此类案例占海外收购总数的一半以上。她认为，中海油同样面临经营管理、文化融合等多方面的挑战，更大的困难也许还在后面。不断严峻的政治、安全与政策风险也将成为中海油收购尼克森后面临的重要问题。中石油经济技术研究院发布的2012年国内外油气行业发展报告指出，中海油在收购尼克森公司的过程中，遭到了加拿大和美国部分议员的强烈反对，对项目推进造成了很大的政治压力，加拿大政府还修订了加拿大投资法，更加严格地对待外国国有企业投资加拿大的审批，这些对中国企业海外并购的干扰和排挤将是中海油面临的较大障碍。影响中海油成功进入北海，专家表示对消费者直接影响较小。更多的是一种国家战略，保障国内能源安全，目前中国石油进口依存度已经达到56.4%，创下历史最高值。中海油尼克森股价“双跌”，分析称投资者更关心并购后的投资回报。2013年2月26日，中海油股票震荡走跌。从市场表现来看，投资者对这笔巨额并购交易仍持保守态度。港市，中海有盘初显著低开走弱，开盘报15.2元每股，截至收盘跌1.7%，报收15.06港元。而在美股市场，中海有股票同样走跌。截至没东部时间周一下午4点收盘，中海油收跌1.81%，报194，74美元。此外，周一，尼克森在纽交所上市的股票收跌0.07%，报27.41美元，在盘后交易时段上涨0.29%至27.49美元。“投资者一般会考虑，这笔并购交易需要公司支付大量资金成本，这可能会影响公司未来几年的收入和利润。此外，公司在整合中还可能会支付更高成本，要招聘更多专业人员，包括交易完成后各方面成本支出，这些会陆续体现在公司的业绩表现中。再加上若收购拉动利润需要的时间比较长，短期之内公司业绩可能无法体现。不同的投资者对这笔交易的前景和是否物有所值有不同的看法。投资者可能会考虑这笔交易未来是否能给中海油带来合理的回报”投中集团首席分析师昨日分析。要求：（1） 根据案例信息，按要求填写下表，按分类在正确维度处打对勾。分类维度按并购双方所处行业横向并购纵向并购按被并购方态度友善并购敌意并购按并购方的身份产业资本并购金融资本并购（2） 列示导致并购失败的常见原因。中海油将最可能面临哪些失败风险。（3） 国际化扩张和全球化已经成为战略制定和实施的重要考虑方面。请指明中海油开展国际化经营的动因及进入国际市场的模式。请简述该模式的优缺点。（4） 请列示对被并购企业进行价值评估的常见方法（写出方法即可）。对尼克森公司最可能采取哪些方法（列出两种即可），请给出简要理由。（5） 请列明波特对于并购的“吸引力测试”理论要点，并说明中海油并购尼克森公司是否符合这两项测试。答案：三 简答与计算题1.（1）职能制组织结构的缺点是：a.由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；b.难以确定各项产品产生的盈亏；c.导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；d.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度。（2）在事业部制组织结构内可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。具体分为：a.区域事业部制结构；b.产品/品牌事业部制结构；c.客户细分或市场细分事业部制结构；d.M型企业组织结构（多部门结构）。（3）该企业的电信产品事业部属于“产品事业部制结构”。产品事业部制结构的优点：a.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；b.各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；c.易于出售或关闭经营不善的事业部。产品事业部制的缺点是：a.各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；b.各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；c.若产品事业部数量较大，则难以协调；d.若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。2. （1）四个角度包括财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。（2）财务角度的驱动指标有利润、销售增长率、投资回报率以及现金流；顾客角度的驱动指标包括市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度、交货时间；内部流程的驱动指标有在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、工程进度完成率；创新与学习角度的驱动指标有新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展。（3）平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略。3.答：战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出，在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。a.战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。b.结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的改变。造成这种现象的原因有两种：一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业旧的组织结构，同时，旧的组织结构管理人员已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，在经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。4. （1）甲业务单位：投资资本回报率15%资本成本10%, 创造价值;销售增长率15资本成本8%，创造价值；销售增长率20%可持续增长率10%，现金短缺。（2）甲业务单位：处于财务战略矩阵的第二象限，属于增值型现金剩余业务单位。有关的财务战略选择如下：A 由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用剩余的现金加速增长。加速增长的途径包括：1）内部投资。扩大生产规模，增加生产线，增加分销渠道等。2）收购相关业务。收购与该项业务相关的业务，迅速扩大规模。不过，经过几次购并浪潮的盲目乐观之后，逐渐积累的证据表明，购买增长并没有给股东带来多少好处。购并所支付大笔的溢价，使买主得到的只是中等或较差的投资。B 如果加速增长后仍有现金剩余，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。分配剩余现金的途径包括：1）增加股利支付，陆续把现金还给股东；2）回购股份，快速把现金还给股东。乙业务单位：处于财务战略矩阵的第一象限，属于增值型现金短缺业务单位，有关的财务战略选择如下：首先，应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。高速增长是供不应求的反应，会引来许多竞争者。高速增长通常是不可持续的，增长率迟早会降下来。如果告诉增长是暂时性的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需资金。1）提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策两种。第一，提高经营效率。是应对现金短缺的首选战略。它不但可以增加现金流入，还可以减少增长所需的资金数额。但是，通常企业改善经营效率的努力从未停止过，绝大多数企业的经营业绩已经达到现有经营条件下的极限，一般的降低成本或加快资金周转的措施很难解决面临的问题。企业需要改变经营战略，寻找突破性的改善。具体包括：降低成本，提高价格，降低营运资金，剥离部分资产，改变供货渠道。第二，改变财务政策。具体包括停止支付股利，增加借款比例。2）如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题，就需要设法增加权益资本。不能因为资金短缺就降低增长率，那将不利于创造价值。增加权益资本包括增发股份和兼并成熟企业两种：第一，增发股份，同时按目标资本结构增加借款，以维持目标资本结构。增发股份的必要前提是所筹集资金要有更高的回报率，否则不能增加股东财富。缺点是分散了控制权，而且会稀释每股收益。第二，兼并成熟企业。兼并“现金牛”企业，即那些增长缓慢、有多余现金的企业。5.答：战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为6.答：（1）财务角度a.在坚持传统牛肉面的同时，推出了其他快餐品种，收入是否增长b.顾客的订餐数（含外卖订餐）是否增长（2）顾客角度a.在菜单进行选择（或电话订餐）到正式将快餐送达的时间b.快餐的色香味及新鲜程度（3）内部业务流程a.内部处理订单时间b.对外派送的整体运筹安排（4）创新与学习角度a.所提供的快餐品种及一定期间内的创新品种b.外卖送餐团队覆盖的送货区域7.答：（1）发展中国家企业国际化动因：a.寻求市场；b.寻求效率；c.寻求资源；d.寻求现成资产。乙公司属于寻求市场，销售处于产品生命周期衰退期的产品，进而延长产品生命周期。（2）波士顿矩阵根据各产品的市场增长率和相对市场份额，将产品分为问题业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。VCD播放机在国内遭到淘汰，增长率和相对市场份额都很低，属于典型的瘦狗业务。VCD播放机出口非洲地区，无论是增长率还是相对市场份额都很高，因此，属于明星业务。（3）根据国际生产折中理论，企业若同时具备所有权优势、内部化优势和区位优势，则可对外直接投资。VCD技术已经非常成熟，因此，目前根据题目给出信息已知企业具有所有权优势、区位优势，若企业具有内部化优势，加之VCD这一成熟技术及产品不是企业战略重点，企业应该选择对外直接投资，比如说成立合营企业、直接开办生产厂等。8. 答：（1）企业业务外包需关注的主要风险有：a.外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。b. 业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包优势；c.业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。甲公司面临的主要风险为外包服务质量低劣，导致企业难以发挥业务外包优势。（2）在最初进行外包时甲公司应采取如下措施以避免出现案例所述不利局面。a. 在选择承包商时，应考虑承包商的资质、技术及经验等因素。b. 在选择承包商时企业应当引入竞争机制，遵循公开、公平、公正的原则，采用适当方式，择优选择外包业务的承包方。c. 若甲公司决定放弃外包，仍由自己完成生产和客服功能，最可能采取的是全球化战略，与该战略相应的是全球产品分部结构。四 综合题1答：（1）五力模型用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是：a 行业新进入者的威胁；b 供应商的议价能力；c 购买商的议价能力；d 替代产品的威胁；e 同业竞争者的竞争强度。除供应商议价能力和购买商议价能力以外，还有三种，分别是同业竞争者的竞争强度，行业新进入者的威胁和替代品的威胁。根据案例材料可以分析太平山机场在其行业中的竞争优势如下：第一，同业竞争者的强度。指行业现有竞争者之间的竞争强度。这种竞争程度取决于下列因素：a 竞争者数量。市场中的竞争者越多，竞争强度越大，研究结果显示，B省内已有6个机场，而且经济规模符合兴建机场条件的城市均兼有机场，竞争者数量较多，竞争强度因而较大。B 行业增长率。如果行业增长率缓慢或停滞，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。研究结果显示，未来的客货运需求将随着经济的发展而不断增加，这个因素将对机场之间的竞争起到舒缓作用。C 研究结果中并未直接提及的其他因素包括：行业的固定成本。由于机场的初始基本建设投入较高，提取的折旧导致固定成本较高，机场之间的竞争因而较大。一是产品转换成本。机场基本上提供单一服务，缺乏差异，因而竞争较大。二是不确定性。由于战略的改变必须体现在需时较长的基本建设工程，因此机场较容易确定其他对手的战略，降低不确定性，有利于疏忽竞争。战略重要性。由于机场只有单一用途，目标明确，因而增加机场之间对单一目标的竞争。退出壁垒。由于机场需要高额初始投资，其资产并无其他用途，退出行业困难，导致竞争强度加大。第二，行业新进入者的威胁。新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，这种威胁表现在影响现有企业的盈利和市场份额，激化竞争。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。因为机场的基本建设需投入巨额资金，是传统垄断性行业，因此无须考虑其他因素就可以确定进入壁垒是较高的。研究结果亦显示未来十至二十年B省建设新机场的可能性不大。第三，替代品的威胁。替代产品是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可以满足消费者同样的需求。研究结果显示，全国省级直通铁路网络在可预见的未来将成为A国国内航空交通的替代品，与各个机场竞争。然而，太平山机场主要从事国际航运业务，因此铁路运输只是与B省内的其他机场竞争国内客货运，并未对太平山机场的国际航运业务构成任何重大的威胁。综合以上分析可以判断，B省在可预见的未来兴建更多新机场的可能性不大，而全国省级直通铁路并未对太平山机场的国际航运业务构成重大威胁。但由于国内运输业务的竞争加剧，将导致B省其他机场加大开拓国际航运业务，增加与太平山机场的竞争。因此，太平山机场在未来十至二十年间的主要竞争威胁来自B省内的其他机场。综合各相关因素，来自省内其他机场的竞争强度较大。研究结果显示，随着客货运需求的持续增加，各机场的容量明显不足以应付。省内其他机场已拟定了提升设施的计划，将跑道有现时的两条增加到3条至5条。若太平山机场不增加其容量，未能满足的客货运需求，特别是国际客货运需求，将会转至省内的其他机场，其国际航空枢纽的重要角色亦可能被其他机场取代。因此，林华必须向董事会提议建设第三条机场跑道。（2）稳定型战略。根据案例材料可知，前董事长多年以来比较保守稳健地经营太平山机场，不作重大投资，亦取得了较好的成果，因此判断属于稳定型战略。该战略目前已经不适应太平山机场在未来10年至20年的经营要求。根据案例材料可以知道，由于未来20年交通运输需求量与日俱增，B省内6个机场（含太平山机场）的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求（表明市场在增长），且省内不少机场都拟定了提高客货运量的措施（同业竞争压力加大），加之政府大力推动铁路的发展（替代品的威胁明显），在此种环境下，继续维持原有稳定型战略，一个方面不能很好的抓住市场增长的机会，另一方面还将会增大机场的经营风险因此该战略已不符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。林华向董事会提出的建议:a 兴建第三条跑道；属于成长型战略，是密集型战略中的市场渗透。太平山机场在原有跑道的基础上兴建第三条跑道，退出的服务还是原来的服务，面向的市场还是原来的市场，因此属于市场渗透。b 入股葛咸机场；属于成长型战略，是一体化战略中的横向一体化。太平山机场于葛咸机场同属一类企业，太平山机场购入葛咸机场的20%股权，成为其战略投资者，属于横向一体化。c 建造及营运铁路枢纽站；属于成长型战略，是一体化战略中的纵向一体化战略。由于铁路枢纽站的建立可以对机场的服务起到辅助作用，属于增值性服务，因此属于纵向一体化中的前向一体化战略。（3）行业风险是指在特定行业中与经营相关的风险。在考虑企业可能面对的行业风险时，以下几个因素是非常关键的：a生命周期阶段。行业生命周期。企业会经历起步期、成长期、成熟期及最后的衰退期。当处在生命周期不同阶段时，行业风险明显不一样。例如处于成长期的行业回避处于成熟期或衰退期的行业有利得多。太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升，从1994年的客运量3000万人次及年货运量180万吨，每天500架次飞机升降及联系100个城市，分别激增到去年的6000万人次及400万吨，900架次及180个城市。再加上未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加，B省客货运输需求的增长快于全国平均水平，这都表明太平山机场正处于成长期，相对而言行业风险较低。b 波动性。波动性是与变化相关的一个指标。波动性行业是指成长迅速变化，充满上下起伏的行业。波动性行业会涉及较大的不确定性，使计划和决策变得更难。航空运输业是与经济发展密切联系的行业，因此属于波动性较大的行业。但由于A国是亚洲经济发展最快的国家，A国的B省在过去30年间经济快速发展，是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，从波动性角度表明太平山机场行业风险较低。c 集中程度。集中程度表明的是该行业内部前若干家大企业所占市场份额的总和。一般来讲，行业集中程度越低，意味着竞争越激烈，行业风险越大。B省内现有6个机场（含太平山机场），其他城市达到可以兴建机场规模的肯能性小，容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，这表明从集中程度来讲，竞争相对不激烈，行业风险较低。综合考虑上述三个因素，太平山机场的行业风险相对较低。（4）常见的四种风险应对策略师风险规避、风险降低、风险转移和风险保留。a 风险规避就是避险，是指为了免除风险的威胁、采取试图使损失率等于零的风险应对策略，也就是放弃或停止与该风险相关的业务流动以减轻损失。b 风险降低，是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施改变不利后果发生的概率，从而降低风险或减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。c 风险转移，目的是将风险转移给另一家企业、公司或机构。合同及财务协议是转移风险的主要方式。转移风险并不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移给另外一方。d 风险保留，即由企业自己承担风险所带来的影响。采取风险保留的策略，或者是因为这是比较经济的策略或者是因为没有其他备选方法（比如降低、规避或转移）。（5）业务外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（即承包方）完成的经营行为。外包业务的主要风险包括：外包范围和价格确定不合理；承包方选择不当、业务外包监控不严，服务质量低劣；业