简述全面预算管理原理及其应用.doc

简述全面预算管理原理及其应用一、全面预算管理原理全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的，贯穿于企业供、产、销各个环节，人、财、物各个方面的现代企业管理系统，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。全面管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。上级通过预算的方式确定工作任务和业绩标准，由下级执行；为了保障下级的执行过程符合预算规定的目标和标准，必须由指定的部门对预算执行过程和结果进行监控和计量；然后，将实际执行情况与预算标准进行比较，并编制反馈报告送达上级；上级根据预算执行情况，决定是干预下级的预算执行过程，还是允许其继续运行下去；最终达到促使下级完成预算目标的目的。全面预算管理是一个科学的系统工程，它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等必不可少的环节，具有规划与计划功能、激励与约束功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。实施全面预算管理涉及企业的法人治理结构、管理模式、管理方法和分配制度等方方面面，需要企业为全面预算管理的实施构建良好的运作平台，夯实各项基础工作，建立相应的全面预算管理保障体系。主要内容包括以下九个部分：（一）预算编制：通过预算编制，公司总经理可以将来自股东或上级的要求，以及市场竞争的压力传递给公司的各层级、各单位和每一名员工，同时，通过预算编制将企业经营目标转化为可操作性的行动计划。预算编制的基本任务就是将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标，通过确定预算指标、设计预算表格、设计预算编制的程序和方法，通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案，经过规定程序审查、批准全面预算，从而层层分解、细化、落实预算指标。（二）预算执行：企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算。依据编制的预算执行，完成预算指标，这是全面预算管理的核心内容。预算执行基本任务包括根据预算指标设计业务活动方案；协调好公司供产销，人财物各方面的关系，确保生产经营活动的顺利进行。这个环节关键是“严”字当头。（三）预算控制：按照一定的程序与方法，对预算过程进行全程监督和控制，确保公司各部门和员工全面落实和实现预算。预算控制的基本任务就是以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现偏差，找出原因，进行纠正，以确保预算目标的实现。在预算控制实施前企业要落实两件事：一是公司要明确预算控制职能的组织体系，即明确由何部门、何职位、何人来负责何种控制工作。没有明确的控制机构和控制人员，控制职能就无法落实；二是必须将预算目标分解、细化到各个部门和岗位，对各部门、各岗位承担的预算责任必须有明确的规定。只有这样，通过预算控制发现偏差后才能明确应由谁来承担责任，应由谁来采取的纠正措施。（四）预算调整：预算调整的功能就是根据需要适时调整预算指标，以确保预算管理顺利进行和预算指标的完成。预算调整的基本任务包括制订预算调整的原则、方法、程序和时间等内容。（五）预算核算：预算核算功能是准确、及时反映预算执行进度和预算执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。预算核算基本任务包括：设计预算统计制度和核算制度，对各预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算，将各部门预算执行的进度和结果及时、准确地反映出来。（六）预算分析：确定预算与执行结果之间的差异，分析、查找差异原因，将造成差异的责任落实到部门和责任人，并对症下药进行解决。（七）预算反馈：主要就是将预算的执行进度和执行结果准确、及时地反馈、报告给有关职能部门和总经理，以保证上级对下级的预算执行过程进行有效监控。预算反映的基本任务是设计反馈报告形式和和表格，建立经营性、制度化、程序化的预算反馈报告制度，并为整改措施拟订程序。（八）预算审计：保证预算管理系统中传送数据的真实性和完整性。（九）考评奖惩：主要解决激励和约束的问题。只有对预算执行情况进行考评，并与奖惩挂起钩来，才能有效激励员工去努力完成预算。可以说，预算执行不与奖惩挂钩，就等于没有全面预算管理。考评奖惩的基本任务是制订预算考评办法和预算奖惩兑现方案，公司总经理与有关预算责任部门签订预算目标责任书，预算考评部门与预算执行结果进行严格考评，制订预算责任部门的奖惩兑现方案等。二、实施全面预算管理存在的问题及对策近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，但是实施全面预算管理中还存在一些认识和实务上的局限。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，但在实践中由于预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、对预算控制和考评等方面未给予应有的重视等原因，其科学性和合理性有待改进，具体表现在以下几个方面：（1）全面预算管理缺少战略导向，预算目标短期化企业战略，就是将企业的主要目的、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体谋划或计划。创造和保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选，而提出成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，则是企业迈向成功的关键。而全面预算管理就是企业战略实施的保障与支持系统。但由于许多企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑为基础，它较多地关注于短期财务目标的实现，而不是企业长期战略的执行，认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化，而且企业多数员工也并不知道其作业是否支持企业整体战略，不知道如何将预算目标体现在预算和作业中，导致了战略与预算的分离。（2）全面预算编制内容片面，主要关注财务目标传统预算主要通过财务指标来对企业的经营活动进行规划，并且将财务指标作为日常经营活动控制的依据和考核的标准。由于预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，编制依据的是长期销售预测或目标利润，较少考虑驱动企业价值增值的非财务因素，这是非常片面的，在实践中导致企业预算管理滞后于企业发展，预算管理沦为一种事后的业绩考评工具，进而引发企业短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。（3）全面预算的实施缺乏完整有效的组织体系支持，阻碍了内部沟通和协调企业组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体。但企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业未设置专门的全面预算管理机构，预算决策多由财务部门负责，同时由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，基层业务和销售部门较少或不参与预算的编制，进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算流于形式，缺乏约束力。另外，传统预算是以部门为基本单位，使得预算管理更多关注单一部门，预算总目标也层层分解到部门，鼓励责任部门为自己的目标奋斗，导致预算管理缺乏有效纽带将各部门联系在一起。此外，许多企业集团组织复杂，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，全面预算管理得不到贯彻执行。（4）预算指标有效性差，预算松弛使得难以实现资源的优化配置全面预算强调的是系统化、战略化、人本化，需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度作业协调、资源有效配置、战略驱动业绩，涉及企业的各个部门、各个岗位，体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解，对企业资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。但实践中许多企业在全面预算管理中都存在重编制、轻执行的现象，存在编制足够弹性的预算指标降低完成难度、争夺有限的稀缺资源的预算松弛现象，预算执行强调其业务特殊性现象等，预算指标有效性差，同时以传统成本会计系统提供的数据计算的资源消耗在新条件下显著失真，以此为基础编制的预算难以实现资源的最优配置。基于上述情况，全面预算管理工作还需要不断加以改进和完善。主要是以下几点：（1）树立正确的、科学的全面预算管理理念企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流：的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。（2）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。在此，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用。为此，全面预算管理需要引入平衡计分卡和战略地图的概念，实行基于战略地图的全面预算管理。基于战略地图的全面预算以企业战略为编制起点，根据平衡计分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式，可以更好体现全局思想，更好实现全面预算管理的协调功能，结合财务指标和非财务指标，提高管理效率。平衡计分卡作为一种战略执行工具认为：组织经营业绩的提升不单单局限于财务运作，财务的结果来自于组织满足客户的能力、组织的学习和成长、以及组织内部流程的改进，财务目标是这些目标因素的结果，同时财务目标是实现组织发展战略的核心要素。平衡计分卡提供了一种全面的评价体系，它从财务、客户、内部流程以及学习和成长这四个层面向组织内各层次的人员传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。随着平衡计分卡的应用和发展，出现了战略地图。它是在平衡计分卡的理论体系上进行丰富和完善，它将组织战略可视地、清晰地在平衡计分卡上表现出来。在阐述平衡记分卡的四个层面时，把公司战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起，强调指标体系的战略相关性。（3）构建科学合理的多层级的预算管理组织体系随着我国现代化企业制度改革的深入，大多数企业都是集团化管理，多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。（4）建立严格和完善的预算执行、控制和评价体系基于战略地图的全面预算，要建