人事、财务、生产、营销等职能部门管理咨询基本思路

人力资源管理咨询的基本思路和方法 在市场经济条件下 人力资源是最宝贵的战略资源 是企业在竞争中生存与发展的最重要的 物质基础 它既是制定企业战略的重要依据 又是实施企业战略的支撑点 人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法 对企业人力资源开发与管理进行分 析 找出薄弱环节 并加以改善 以促进企业正确 有效地开发人力资源和合理 科学地管理人 力资源 为企业创造永续的竞争力 一 工作分析一 工作分析 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现 而这些工作需要由特定的人员来承担 工作分 析就是与此相关的一道程序 通过这一程序 我们可以确定某一工作的任务和性质是什么 以及 那些类型的人适合被雇佣来从事这一工作 因此 工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关 的信息 最终形成了工作分析的结果 工作说明书 工作分析的流程如下 二 员工招募与选拔二 员工招募与选拔 企业在经营过程中 因为规模壮大或者人员异常变动 就会造成职位空缺 一旦职位空缺出 确定工作分析的目标和重点 制定总体实施方案 收集和分析有关的背景资料 确定所欲收集的信息 选择收集的信息的方法 与有关人员沟通 制定实施计划 实际收集和分析工作信息 与有关人员审查和确认信息 形成职务说明书 职务说明书的培训与使用 职务说明书使用的反馈与调整 现 企业就需要找到合适的人员来填补这些职位空缺 在这个过程中 需要借助于一些方法来明 确招募渠道 发布招募信息 设计人员技能素质要求 选择合适的测评方式进行人员评价 最后 确定合适的人员充实到空缺的职位中去 企业的人员招募工作如果能够科学化 体系化 流程化 那么企业的发展就会相对平稳 人力资源的作用就会有效地发挥 三 员工培训三 员工培训 培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程 传统的培训是 传授从事工作所必需的技术技能 但如今 越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的 一个 是向本企业雇员传授其他更广泛的技能 另一个是更多的公司利用培训来强化雇员的献身精神 只有不断地提供改进自我的机会才能使企业雇员建立对企业的献身精神 在当今世界中生存和发 展的企业需要速度和灵活性 要能满足顾客在质量 品种 专门定制 方便 省时方面的需求 而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍 而且要求雇员们能够分 人员规划或职位空 缺 确定招聘面试方案 组织招聘面试班子 制定招聘面试计划 发布招聘信息 接待应聘者 收集求职材料 审查求职材料 甄选测试 补充调查 体能体格检查 录用决策 试用期考察 评估工作 正式聘用 信 息 反 馈 替代方 案 准 备 阶 段 淘 汰 招 聘 阶 段 甄 选 阶 段 聘 用 阶 段 评估阶段 析和解决与工作有关的问题 卓有成效地在团队中工作 灵活应变 迅速适应工作转换 系统的培训需要经过如下四个步骤 1 评估 职员或工作需要培训什么 即培训需求 如果以公式表达 培训需求 岗位的要求 员 工实际能力 2 建立培训目标 而且这种目标必须是明确和可以量化的 3 实际培训 可以采用课堂讲授 角色扮演 案例分析 现场操练 拓展训练等多种形式开展培 训 4 评价培训效果 针对学员的学习效果 讲师的授课水平进行评估 并且采用合适的方法将培训 效果和将来工作中的应用联系起来 从而使培训工作步入量性循环 使培训投入物超所值 四 绩效考核四 绩效考核 进行工作绩效评价的原因有许多 首先 绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何 种晋升或薪酬方面的决策 其次 它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会 使大家能够坐 下来对下属人员的工作行为进行一番审查 而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划 来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为 同时还可以帮助管理者们强化下属 人员已有的正确行为 最后 工作绩效评价能够而且应当被运用于企业的雇员职业发展规划制定 过程 这是因为 它为企业根据雇员已经表现出来的优点和弱点制定雇员的个人职业发展规划提 供了一个绝好的机会 所以 完善的绩效管理体系是企业战略目标落地的过程 是管理者与下属双向沟通 帮助员 工成长的过程 是计划 辅导 检查 薪酬的闭环过程 五 薪酬设计五 薪酬设计 薪酬是对员工劳动的补偿和激励 可以为物质性的 如工资 奖金 股权等 也可以是非 物质性的 如职业发展机会 培训 工作环境等 公司的战略最终要靠具体的员工来实现 而员 工的劳动需要合适的薪酬来保健和激励 所以 薪酬体系的质量直接和企业战略的实现相关 要 使薪酬体系持久地促进企业往战略目标方向发展 必须要从结构上来思考薪酬体系 从公司战略 层面来思考薪酬分配与战略目标的内存关系 从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独 特作用和相互关系 再从技术层面上来有效设计各项分配制度 使制度能有效运用 系统的企业薪酬设计 必须把技术层面 制度层面和战略层面综合考虑 模型如下 企业追求与使命 促进组织成长 工作分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 计算机管理系统 员工贡献 外部竞争性提升竞争能力 实现战略目标内部公平性 法律环境社会与行业环境薪酬理念与政策 人力资源战略与机制 企业核心价值企业发展战略 薪酬佳构 薪酬管理 薪酬制度 财务管理咨询的基本思路和方法 财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开 其基本思路是从综合反映企业财务 状况的经济指标的分析入手 寻找薄弱环节 深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素 并从中找出主要的影响因素 然后 根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件 提出改革方案 并帮助企业实施改革方案 可见 财务咨询的主要步骤可以归纳为 根据咨询要 求查报表 对照设定标准找问题 依据内在联系找原因 按照战略目标提改进方案 在这些步骤 中 对企业现有的各种财务报表 统计报表进行核算和数据比较是主要的方法 财务咨询中的计 算不是以帐面平衡为目的 而是发现问题 分析原因的手段 一 财务管理咨询的分析模型一 财务管理咨询的分析模型 财务管理咨询的分析模型由三部分组成 1 战略性分析 侧重对企业的外部环境展开 目的是掌握以下情况 1 企业所处行业的特征 2 企业的特征 3 企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么 发展速度如何 资金利润率 是多少 为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少 平均投资额是多少 4 企业所从事和可能从事的各战略经营领域中 成本居于何战略地位 行业的平均和先进水 平是什么 5 企业的筹资环境特征 包括供求形势 筹资条件 行业与融资机构的一般关系以及同行业竞争 者的筹资能力和财政实力 6 同行业竞争者资金筹措与运用效果 包括资金效益性 资金流动性 资金安全性 战略性分析的任务是把握企业一般环境 行业环境和金融环境的风险度 成功关键因素 机遇和 威胁 为企业的财务管理体系提供筹资 投资和成本管理方面客观的参照标准 2 执行性分析 它侧重对企业财务系统展开 目的是掌握以下情况 1 企业财务管理体制的现状 2 企业资金流动运行及其功能现状 效益性 流动性 安全性 3 企业筹资和投资工作及其管理的现状 4 企业成本及成本管理的现状 5 改进企业财务管理现状的条件 执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点 成熟程度 优势和劣势 在资金管理和成本 管理方面的关键问题 并把握改善财务系统功能的可行因素 3 设计改善方案 这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案 改善方案包括两部分 财务的战略方针和财务的战术管理体系 企业的财务方针属于企业整体战略的一部分 它要明确以下问题 1 战略期内 对企业资金流的总功能要求是什么 侧重点是什么 2 各战略经营领域内 资金流的功能要求是什么 侧重点是什么 3 企业的筹资方针是什么 即筹资的主要来源 筹资的基本条件 以及改善筹资关系和位势 的基本对策 4 企业的投资方针是什么 即战略投资的重点 强度 速度 投资效益的最低限和投资风险 的最高限 5 企业成本管理的重点经营领域 重点成本项目 重点产品 以及大致的成本目标 财务的管理体系则要解决以下问题 A 建立与企业经营领域复杂程度 经营和金融风险度相适应的财务管理体制 包括组织机构 规章制度等 B 从关键的问题入手 强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建议 C 从关键问题入手 强化成本管理能力的具体改进建议 二 财务管理咨询的程序与方法二 财务管理咨询的程序与方法 财务咨询在预备咨询阶段 正式咨询阶段和方案实施阶段需要做的工作不同 因此采取的方 法也有所不同 1 预备咨询阶段 该阶段的任务是 1 进行初步的战略性分析和执行性分析 从主要财务报表入手分析反映资金流运行状况和功 能状态的各类指标 了解财务工作的基本状况 以便判断关键问题所在 为确定财务咨询课题提 供依据 2 了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务咨询的态度 以便在正 式咨询时能采取相应的办法 争取客户的理解 支持与合作 3 了解企业财务资料的完备程度 以便在正式咨询时能充分利用原有资料 补充缺少的资料 4 设计调查表 调查表主要列举在正式咨询前所需要了解清楚的问题 如客户的人员 产品 流通渠道 协作厂家等基本情况 客户所属行业的状况 特别是同行业中竞争厂家的经营状况 财政实力和成本水平 有关企业经济效益的各种指标情况 各类资金的筹集与占用情况等 在这 个调查表中 还应提出如何弄清这些问题的办法 其中特别是关于如何深入掌握企业外部情况的 途径 2 正式咨询阶段 正式咨询阶段的主要工作是根据已经确定的课题 深入调查企业在财务课题范 围内存在的主要问题及原因 提出改革的措施并形成咨询方案 这个阶段的调查 不应限于狭义 的财务 会计业务 部门 因为财务问题涉及到经营分析 利润和计划等全面经营的问题 为了使调查卓有成效 可以先设计出一份比较详细的调查单 列出要调查的方面及每个方面 的主要问题 并在调查过程中 根据实际情况和需要 加以增减 在这一阶段 为了确定在的问 题 往往需要把企业财务方面的实际数据与各种标准进行比较 这些标准有的是同行业的平均水 平 有些是国家规定的水平 有些是企业的目标水平 究竟采用哪种标准 应当根据分析评价的 目的来决定 改革方案 咨询报告 的形成是这一阶段结束的标志 在方案形成的过程中 需要和 企业财务部门及经营管理部门的有关人员进行磋商 听取他们的意见 同时 还应当与其他的咨 询课题组交换意见 使咨询报告与其他咨询组提出的改革方案相协调 3 方案实施阶段 如企业提出帮助实施的要求 咨询人员要给予帮助 指导 在这个阶段 主要 是和企业财务部门的人员一起 分析落实改善财务状况措施的主要障碍和难点 研究排除障碍落 实方案的对策 特别是有关需要横向协作才能落实下去的措施 要对财务部门作更多的指导 使 他们能依靠企业高层领导的支持 落实改革方案 营销咨询的基本思路与方法 企业市场营销咨询是咨询人员运用市场营销的理论与方法 深入调查和分析企业的市场营销 环境与市场营销活动的现状 从而发现企业面临的风险 威胁 衰退危机和企业发展的市场机会 帮助企业解决现存问题 改善和创新企业的市场营销活动 使企业能够更好的躲避风险 迎接挑 战 战胜衰退危机 抓住并创造市场机会 促进企业获得快速 持续繁荣发展而进行的一种智力 型服务活动 营销咨询的主要内容如下 企业可以根据自身状况以及营销管理的需求 选择相关的咨询内容 一 企业诊断一 企业诊断 企业营销现状诊断 企业组织诊断 人力资源诊断 业产品诊断 企业竞争 五力 诊断 二 市场研究与分析二 市场研究与分析 目标消费者研究与分析 市场细分与定位 竞争对手分析 市场环境研究与分析 动态研究与分析 SWOT 分析 广告效果研究与分析 渠道与网络分析 营销力研究与分析 三 营销战略规划三 营销战略规划 企业经营发展战略 企业产品战略 企业促销战略 企业市场推广战略 企业价格战略 企业通路战略 企业竞争战略 企业品牌战略 企业公关战略 四 营销构架设计与人员框定四 营销构架设计与人员框定 营销组织构架图 分公司 办事处 机构设计 营销导向型企业设计 哑铃型企业结构设计 营销人员定岗定编 营销人员数量确定 五 营销人力资源管理与开发五 营销人力资源管理与开发 市场人员岗位描述 营销人员关键绩效指标 KPI 业务人员绩效考核办法 营销人员薪资结构 营销人员激励政策方案制定 奖励与业绩和费用挂钩方案 制订 营销工程师手册 六 外部客户激励政策制定六 外部客户激励政策制定 产品政策 价格政策 折让 折扣政策 累进奖方案 不同类别 大 中 小客户政策 七 营销管理手段和工具设计七 营销管理手段和工具设计 市场调查 调研 市场预测 年 季 月及周计划 产品管理 人员管理 网络管理 客户管理 八 营销管理系统设计八 营销管理系统设计 信息系统设计 物流系统设计 配送系统设计 资金流向系统设计 九 营销财务制度九 营销财务制度 差旅费 住宿及话费标准制定 广告费管理办法 公关协调费办法 死账 呆赖帐界定 死帐 呆赖帐与奖励挂钩 对帐管理 内部对财 客户对帐 客户信用等级评定 货款风险预防 控制与管理 营销预算管理 十 销售网络规划与设计十 销售网络规划与设计 销售网络分析 销售网络层次规划 销售网络关系规划 销售网络结构规划 销售成员选择 十一 销售终端建设与管理十一 销售终端建设与管理 终端职责 终端消费者心理研究 终端理货员工作指南 终端促销指南 终端产品陈列指南 终端守则 终端促销品张贴指南 海报 挂旗 宣传页 横幅 吊牌等 终端消费者服务跟踪 终端建设检查与评估 十二 品牌规划与管理十二 品牌规划与管理 品牌命名与定位 品牌形象设计 品牌写真 品牌危机处理 品牌策略 测试与推广策略 品牌延伸与活化 品牌维护 十三 服务设计与管理十三 服务设计与管理 服务产品设计 服务行为规范制定 客户服务手册 制定 服务满意度调查 客情关系调查 客户诉怨原因分析 客户诉怨处理 十四 促销策略十四 促销策略 促销活动策划 促销活动主题 促销活动创意 费用预算 促销活动开展 客户诉怨原因分析 客户诉怨处理 十五 公关策划十五 公关策划 公关活动策划 公关活动主题 公关活动创意 公关活动展开 危机公关 公关活动预算 十六 企业十六 企业 CIS 导入导入 企业理念 MI 系统导入 企业行为 BI 系统导入 企业视觉 VI 系统导入 企业 CIS 系统再定位与导入 生产管理咨询的基本思路和方法 一 生产过程组织咨询一 生产过程组织咨询 工业产品的生产过程 是在一定的时间和空间里 按一定的组织形式进行的 影响生产过程 组织的因素很多 如企业的生产类型 产品结构 设备条件 生产规模 专业化程度及管理水平 等等 所以 对生产过程的空间组织与时间组织的合理性分析 现场作业方法分析 将为生产管 理的改善提供基础资料 生产过程组织咨询的内容见下图 生产过程组织咨询 现场作业方法分析空间组织合理性分析时间组织合理性分析 空 间 布 局 分 析 生 产 过 程 中 的 物 流 产 品 结 构 分 析 物 流 活 动 性 相 关 工 厂 布 置 的 一 般 原 则 分 析 加 工 顺 序 优 化 分 析 生 产 周 期 分 析 在 制 品 移 动 方 式 分 析 生 产 过 程 运 输 分 析 流 程 图 分 析 联 合 作 业 图 分 析 操 作 程 序 图 分 析 动 作 分 析 工 序 系 列 图 分 析 5 s 管 理 分 析 生产过程组织咨询的程序 1 生产类型研究 首先确定生产单位和企业的生产类型 以为生产类型与企业的生产过程组 织密切相关 不同的生产类型有不同的生产过程组织形式 2 空间组织合理性分析 3 时间组织合理性分析 4 现场作业方法分析 5 改善方案 二 生产能力咨询二 生产能力咨询 企业的生产能力 主要是由以下三个因素来决定 固定资产的数量 固定资产的工作时间 固定资产的生产效率 企业在组织和计划生产时 不仅要掌握企业的生产能力 并且要善于充分 利用和发挥企业的生产能力 在生产能力咨询中必须综合分析企业生产能力的利用状况 存在的 问题以及影响能力发挥的原因 进一步挖掘生产潜力扩大生产 生产能力咨询的主要内容如下 生产能力咨询 在制品管理与生产周期分析生产能力现状分析生产能力平衡的方法 设 备 运 转 率 分 析 工 作 效 率 分 析 标 准 作 业 时 间 分