浅析企业执行力.doc

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山东大学函 授 本 科 毕 业 论 文论文题目：浅析企业执行力姓 名 学 号_学 院_专 业_年 级_指导教师_年 月 日浅析企业执行力函授本科毕业论文成绩评定表姓 名论文成绩：论文题目论 文 提 要 指 导 教 师 评 语指导教师签名： 年 月 日学院： 专业： 班级： 毕业论文任务书题 目：浅析企业执行力论文工作量：1.查阅相关文献20篇左右，找出论文阐述方向。2.找出目前国内企业中执行力的发展状况，选择符合研究条件的方式，并写出论文方案。 设 计 日 期：发题日期 年 月 日 完成日期 年 月 日 设 计 者：班 级 姓 名 指 导 老 师： 题目：浅析企业执行力【摘要】近几年，执行力成为了各个企业的关注焦点，尤其是我国企业，执行力差的问题曾出不穷。那么为什么执行力有如此大的影响力呢？本文将从执行力的重要性开始，来分析执行力的内涵与特点、管理者的执行力对企业的重要性、管理者执行力不足的原因和如何提高执行力。并最终找到企业管理者如何提高执行力的方法。【关键词】执行力 企业文化 影响因素 提高途径目录1前言11.1研究背景11.2企业执行力的理解11.3企业执行力的现状21.4本文的工作32企业执行力存在的问题及执行力与企业文化42.1企业执行力存在的问题42.1.1企业执行力建设方面存在的问题42.1.2企业执行力建设方面存在的问题成因探析52.1.3造成企业执行力薄弱的原因及分析52.2执行力与企业文化82.2.1执行力与企业文化建设的关系92.2.2如何加强执行力文化建设92.2.3员工执行力培养建设113提升企业执行力研究163.1提高企业执行力的重要性163.2从心理学入手提高企业的执行力163.3提高企业执行力的对策 173.3.1强化责任是前提173.3.2完善制度是保障183.3.3选贤任能是根本183.3.4有效沟通是基础183.3.5奖优罚劣是动力194结语20参考文献 21致谢 22- 21 -1前言1.1研究背景“执行力”一词是近年来提出来的，对于其内涵，人们从不同的角度有不同的理解。所谓执行力(Executive Ability)就是将战略规划落到实处，是一门如何完成任务的学问。它是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。执行力就是要求员工按质按量完成自己的工作任务，执行力就是核心员工的执行力，执行力就是要排除官僚主义的作风，执行力就是要坚持一丝不苟。执行力就个人而言是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。1.2企业执行力的理解我们经常会听说，某企业制度健全、规章完善，却效益低下、长期亏损。究其原因，还是企业内部管理不够科学规范、企业经营策略与员工贯彻落实之间存在偏差所致，用现代企业管理的行话说，就是这家企业的执行力比较薄弱、员工对规章制度的实践履行不到位。 那么什么叫做执行力？执行力在现代企业发展中又承担着哪些作用？所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作实践能力。它是员工能否把企业发展意图、领导科学规划转化为实际工作行动、取得良好工作效果的能力体现。应该说，执行力是企业战略决策得以实施的决定性因素，直接制约着企业经营目标能否顺利实现。因为企业运营管理战略最终必须依赖执行过程才能付诸实施，离开了员工执行这一环节，管理者的雄韬大略就只能是不切实际的空中楼阁。一般情况下，企业凝聚力越强，执行力就越强，员工的战斗力也就会越旺盛，企业发展得就又好又快。可见，执行力是企业壮大腾飞的一双翅膀，强大的执行力往往能助企业一臂之力，催促其快速崛起、迅速强大。 “执行力”一词是近年来提出来的，对于其内涵，人们从不同的角度有不同的理解。所谓执行力(Executive Ability)就是将战略规划落到实处，是一门如何完成任务的学问。它是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。执行力就是要求员工按质按量完成自己的工作任务，执行力就是核心员工的执行力，执行力就是要排除官僚主义的作风，执行力就是要坚持一丝不苟。执行力就个人而言是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。以上的三个定义是依据不同的角度来定义的。本文认为，执行力就是如何落实企业战略，实现企业经营目标的能力问题。就执行力所建立的基础和实施的主体来说，执行力有以下三个特点：可执行性。执行力的可执行性是建立在企业有效的战略基础上的。如果没有执行力，那么企业的战略最终是一句空话；如果战略本身不符合实际或者缺乏可行性，那么执行力也无从谈起。制定可行的企业战略，需要细致的选择，评估战略，并把它转化成为员工的行为，还要及时地对战略的执行跟踪补充。所以说，可执行性是执行力与生俱来的特性。可接受性。执行力的可接受性是指建立在管理者和员工之间的关系，以及员工对有效的战略接受程度上而言的。如果一名员工和上级关系不融洽，对于所要实施的战略认为期望的程度不高，那么可以说员工的可接受性就差，这个企业的执行力就差。如果一名员工和上级关系融洽，对于所要实施的战略认为期望的程度高，那么可以说员工的可接受性就好，这个企业的执行力就好。实践性。从战略、计划、实施到控制，从组织结构的设计到管理制度的制定，到企业文化的形成，无时无处不体现着执行力的作用，它贯穿于企业运营的全过程，体现在一点一滴的工作之中。这就说明，执行力是与企业的各项工作息息相关的。执行力的实践性是企业实践过程、实践成功与否的关键，它是企业的全体员工共同为着实现企业的目标的能力的体现，也是在实践的过程中不断提高执行力的关键。如果执行力不具备实践性，那么可以说所制定的战略不具有可行性，进而说执行力不具有可执行性。1.3企业执行力的现状相信大部分人对下面的现象都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”；或是策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这样的企业，越是执行到最关键的层面，所表现出的越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，企业于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这样的员工，在许多企业中或多或少都存在着。同时，在许多企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却擅长在人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这些人，常常对企业决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这些人，不但自己执行力欠缺，还影响他人执行力的正常发挥。此外，还有一种互相埋怨，谁也不愿承担责任的现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层所制定的战略决策有误。下面这个例子，可见执行不力的现象对企业的影响有多大。联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳XX不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”1.4本文的工作本文分别浅析和论述了企业执行力的现状、企业执行力存在的问题及执行力与企业文化和提高企业执行力的研究。首先，通过对中国中小企业经营模式的探讨来分析企业执行力的现状及企业执行力存在的问题。其次，阐述企业文化建设对企业执行力的关系及如何提高其企业执行力。2企业执行力存在的问题及执行力与企业文化2.1企业执行力存在的问题执行力低下是部分企业管理中最大的黑洞。工作部署不落实等于零，落实不力、执行不力往往事倍功半，枉费心血，也属徒劳。首当其冲要探讨和研究的是企业的执行力。因为到位的执行力是助推器，它能推动企业快速地发展壮大。随着市场竞争的日益激烈，如何使企业的指令能传达到企业组织的每一个神经末梢而不衰减，让企业永葆活力，愈来愈成为企业关注的焦点。作为极具行业优势的企业如何适应改革发展的需要，增强抵御风险的能力，确保企业健康、稳定、持续发展，已成为摆在我们面前的现实问题。执行力建设，是一项综合性、系统性工程。它需要全系统各级、各部门在工作中抓紧、抓严、抓细。只有不断提高执行力，才能使企业的各项大政方针和决策措施得到有效的贯彻落实。2.1.1企业执行力建设方面存在的问题2.1.1.1执行的有效性不强。主要是在制定决策前未进行有效的调研，决策缺少针对性和可行性，经常因“水土不服”而使朝令夕改，指导性削弱。而基层单位和机关部门在执行中有些同志对具体工作宣传不到位，使认识不统而影响执行；有些同志统筹的全局性不够，方法的科学性不强，一些长期困扰基层的问题得不到及时解决，增加了基层执行难度；有些同志掌握不好制度与效率、执行与服务、创新与落实、热情与从严的辩证关系，把握不准两者的平衡点，使执行有效性降低。2.1.1.2执行的坚持性不够。在基层单位和机关部门执行过程中，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始琢磨、怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。2.1.1.3执行中抓落实不到位。目前，中层管理人员中出现频率最多的词汇就是“任务重、事情多、压力大”。毋庸讳言，近年来随着企业不断向前发展以及各项管理制度的不断完善，企业的人员精减了，工作量大了、节奏快了。但有些同志对此心理准备不足、积极应对不够，工作中没有一种主动贯彻落实的愿望，一来不及做就开始急躁，一遇到了难题就开始应付，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。2.1.1.4执行制度不够健全。工作“踢皮球”现象时有发生。在基层执行决策过程中最突出的问题是有矢无的，在执行力方面的相关制度较不完善，责任未能完全分解到个人，且受人为因素影响程度大。正是由于责任不够明确，对上级布置的工作，有些部门科室和个人推诿、“踢皮球”现象时有发生，有些工作离科学化和精细化的要求还有较大的差距。2.1.2企业执行力建设方面存在的问题成因探析影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下三点：2.1.21执行内驱力衰化。一方面，敬业意识淡化使角色错位。上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，相互推卸责任使执行效率下降。另一方面，考核导向偏差使激励降效。在好的考核机制面前，有些基层单位和职能部室不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。2.1.21执行驾驭力钝化。一些基层单位、部门和个人没有设定工作目标，工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统，或只知呆板执行、被动接受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。执行的业务能力不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的突破性思维，坚定不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未达到新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。2.1.21执行聚合力弱化。沟通不得力使合力无法形成。上下层、部室与部室之间沟通的时机单一、内容单调、方式欠佳，使个人的能力在队伍中被相互抵减，团队作战的优势得不到发挥。2.1.3造成企业执行力薄弱的原因及分析面对现代企业执行力差的种种表现以及对企业发展造成的不良影响，管理人士也深感忧虑，并绞尽脑汁探索造成企业执行力薄弱的原因。在研究中人们发现，造成企业执行力不强的原因多种多样，总结起来不外乎以下几点：一是企业内部的管理层次过多、管理结构复杂，处于这种科层制管理体制下的信息传递是一个逐级多链条的过程，势必会产生信息失真和走样。二是企业管理者在做出决策时没有进行深入的调查研究、没有充分考虑现实情况，制定出的方案计划不切实际、不具备可操作性，如果硬要执行，就必须按照实际情况在反复请示的基础上进行必要的修改完善，必然会影响落实进度。三是企业内部分工不明确、责任未落实到人，导致企业的规章制度和方针政策在贯彻落实过程中，出现部门与部门相互推诿、员工与员工彼此推脱的不良现象，这种来回踢皮球的情况拖延了时间、影响了决策的正常贯彻，也降低了企业政策的实施效率。四是在现代企业中，管理者决策思想的贯彻执行必须仰仗企业中坚层的传达，由于中坚层的文化程度、理解能力不尽相同，在信息传递过程中往往会出现误读误解、理解偏差的情况，从而导致员工接收到的信息与企业高层思路大相径庭，具体执行中必然出现管理理念和实施结果两张皮现象。五是企业内部正规化程度不高，员工一盘散沙，大家对企业决策置若罔闻、视而不见，只有花费大量额外时间进行必要的组织协调和疏导才能确保高层布置的工作得以顺利开展，这样势必贻误时机、延误工作。六是企业高层盲目迷信并大力推行目标管理，企图通过业绩和奖惩激发下属的主观能动性和工作积极性，却忽略了下属自身的执行能力和工作水平，如果下属本领有限、能力不济，奖励越多越让他感到压力巨大，反而陷入被动，导致目标无法实现。七是企业内部作风涣散、机制不健全，缺乏相应的奖励措施和积极进取的拼搏奉献精神，干与不干一个样、真干实干与假干虚干一个样、干好与干坏一个样，致使员工工作积极性不高，企业执行力自然十分薄弱。八是由于企业员工受教育程度不同、素质参差不齐，他们对企业决策任务的认识不统一、行为也不尽规范一致，在实施中各行其是、缺乏合力，很难收到预期效果。 以上种种都是造成企业执行力差的具体原因，如果工作中已存在的懈怠疏忽之风得不到遏制，执行力得不到有效提升的话，面对企业市场竞争日趋激烈的严峻挑战我们将无所适从、败下阵来。那么，在企业执行力提升中我们应该注意哪些问题呢？一提到执行问题，人们总会说，那是企业中基层部门和员工的事情。其实，这种说法大错特错。因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的反复酝酿、缜密讨论以及坚持不懈地跟进和责任的具体落实。而其中对方法和目标的反复酝酿和缜密讨论、对决策的思考制订等，都主要是在企业领导者或高层管理者的监控下进行的，因此，执行问题也是企业决策者的事情。那么，我们在谈到执行力问题时，就必须从企业决策者和具体执行者两方面共同入手寻找突破口，才能全面系统地找到企业执行力提升的根本方法。这就需要我们对与执行力密切相关的问题进行重新认识并作出冷静思考、深刻理解和正确判断。 “想”和“干”熟重熟轻？ “想”和“干”是人们做事的两个方面，也是相互矛盾的统一体，它们相互依存、彼此制约。“想”是“干”的前提和条件，通过“想”可以制订详细周密的行为计划，为下一步的“干”指明行动方向、提供工作纲领；“干”是想的延续和结果，只有通过“干”将“想”的方案谋略付诸行动、加以实施，才能把事情做好做成。在现实生活中，人们对于“想”和“干”的理解大致有两种观点，一种主张 “少说多做”、“干了再说”，强调实干出成绩；另一种主张“三思而行”、“想好再做”，主张有的放矢。笔者更倾向后一种，主张想好比干好更重要。因为，对于一个企业而言，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好；只有通过深思熟虑制订出科学可行的策略方案，才能保证员工沿着积极正确的方向工作，最终干出成绩。也就是说，当出现执行不力的情况时，我们首先应该从“想”即决策这一环找问题，仔细分析决策是否有效、执行方案是否可行，这样才能找到问题的根源，做到标本兼治。 目标管理和过程管理哪个更重要？ 目标管理和过程管理是企业管理的两种方法，两者的侧重点各不相同，目标管理更注重对执行结果的考核，而过程管理则重视对执行过程的监控。这两种管理方法在执行力提升中哪个更为重要呢？对这一问题要具体情况具体分析，不能搞一刀切和简单做答，因为领导方式在实际工作中是否有效或者说选择应用哪种管理方法不仅取决于领导者的个人行为，还取决于企业和员工的实际情况。对于那些员工素质较高、工作积极主动的企业，应该以目标管理为主、过程管理为辅，即需要采用关心人员型领导方式；对于那些员工素质偏低、纪律涣散拖沓的企业，应该以过程管理为主、目标管理为辅，即要采用关心任务型领导方式。但是，近年来管理者盲目推崇目标管理、忽视过程管理的风气和做法在建筑施工企业中却大行其道，这种只重执行结果、不重执行过程的片面行为也会滋生出诸如为了达到目的损人利己不择手段、做假账报假账、编造或虚报信息、浮夸之风盛行等一系列管理问题，不利于对被考核者做出客观公正地引导和评价，也分散了员工注意力，降低了执行效力和工作效率。因此，要想提高企业基础管理水平和员工执行力，就必须变以结果导向为主的目标管理方式为目标管理和过程管理并重的管理方法，做到企业经营目标与员工执行实践相辅相成、协调一致。 流程管理与过程管理的区别是什么？ 在现代企业运行中，流程管理十分流行。但在观念上还存在误区，很多人将流程管理错误理解成过程管理，其实流程管理和过程管理虽然有相似之处，但也存在很大差别。流程是生产运营管理活动中各种执行行为的有序连接，流程管理是企业管理者对这种有序连接所实施的管理行为，它对于企业竞争力和执行力的提升具有极其重要的意义。过程管理是企业管理者一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作关键环节，不断回顾执行过程、预测执行结果、调整执行方法，针对执行过程中随时出现的问题和情况，专门设计出新的执行过程加以解决，确保最终目标顺利完成。由此可见，过程管理包括流程管理，它强调对问题的及时反馈和快速处理，主张通过控制过程来完成目标，它不仅包含严格执行既定流程的要求，还涉及对临时突发工作的动员、组织以及临时流程的设计等。其实，过程管理是由若干个既定流程管理和临时流程管理组成的一个有机体，优化和实施流程只是有效执行中的一环，而非全部过程，好的流程和流程意识是过程管理成功的关键。流程管理具有很强的规范性和一致性，能够解决例行问题，而过程管理在解决例行问题的基础上，还须及时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理，这是流程管理和过程管理最大的区别，所以，企业在实施提升执行力计划时，不能盲目地以加强流程管理取代加强过程管理。 怎样协调统一执行与因地制宜的关系？ 所谓统一执行是指，企业出台的规章制度、政策措施、策略目标被各单位、各部门以及所有员工无条件、不打折扣的统一贯彻落实，它是企业上下的一种集体行为和统一行动。所谓因地制宜是指，各单位、各部门对企业的规章制度、政策措施、策略目标不是全盘吸收和完全执行，而是根据各单位、各部门的实际情况，有选择、有重点、有针对性的贯彻落实。